㈠ 合伙人制度的5种模式
合伙人机制其实是一种强调共创、共享、共担的管理机制，是平台化战略在组织层面的体现。
合伙人与公司在合伙人机制下成为事业共同体和利益共同体，双方共同经营、共享收益，合伙人机制有效破除了大企业的两大通病：层级臃肿、部门间壁垒森严。
抛开华丽的概念，合伙人机制无非有三大模式：
第一，公司制的合伙人（股权控制型）。
在这个范畴内，重点在于，对整个公司来讲，除了激励之外，还要实现控制的目的。即除了激励之外，还要把握公司的控制权，要么是控制其上市，要么实现权益的平移；
第二，联合创业模式（平台型）。
这是一个被大量的新业务公司，大量需要在原有业务体系上孵化新业务的公司所采用的模式。典型的案陵昌例包括新希望集团所孵化出来的新业务；
第三，泛合伙人模式。
当公司在所谓的股权激励之外又加入了合伙人的定义，或者是增加一些类似于合伙人制的激励，这就是泛合伙人制。比如，根据阿里公开的招股说明书，我们看到，阿里的马云和蔡崇信先生是两个永久性的湖畔合伙人，其他的合伙人大约还有30名左右。
公司进行合伙人机制设计需注意三个关键方面：
第一，明确公司实施合伙人机制的目的。
稻盛和夫的“阿米巴经营”理念及管理方式，被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。
不同于阿米巴改造聚焦于公司内部的经营思维，合伙人尺盯扒机制是着眼于产业的创业者思维。合伙人机制旨在为公司导入优秀的人才和产业资源，使得公司在横向扩张和纵向延展成为可能，通过“运营分利”实现“战略获利”，通过短期内利益的让渡实现业务规模和公司体量的大幅提升。
第二，明确合伙人与公司的责权边界。
京瓷的阿米巴经营借助管理会计工具，在内部实现模拟结则散算，并没有从本质上改变员工与组织的关系。但合伙人与公司则是互利共赢的合作关系，双方风险共担、利益共享。机制的设计过程中，需明确合伙人单位的能力要求、经营权限、标准（分级）。
㈡ 黄晓明因为什么涉嫌股票操纵案
8月10日证监会新闻发布会公布了一起高达18亿的天价罚单，被罚人叫高勇，号称“民间炒股大赛冠军”。这本来是股市的一则新闻，但却于当天引爆了娱乐圈。原因是一篇自媒体报道称该案涉及到影视明星黄晓明。
根据证监会披露的信息，该案发生于2015年1月12日至2月17日，也就是上一轮“牛市”期间，北京护城河投资发展中心合伙人高勇，通过其直接控制的两个信托账户和十四个委托其操作的个人账户，以连续封涨停方式大笔买入精华制药(002349.SZ)股票并抬高股价，在6月5日至7月22日期间，其将股票大量卖出，以上账户最终卖出总计金额16.84亿元股票，获利8.97亿元。证监会最终裁定，没收违法所得8.97亿元并罚款8.97亿元，合计金额达到18亿。
决定书中对于案件细节的通报显示，上述十四个委托交易账户其中之一，为黄某明账户开立后由其母亲张某霞管理使用，并经过护城河投资另一个合伙人路某介绍，张某霞将黄某明账户交由部分委托高勇管理，该账户涉案交易由高勇作出。
㈢ 资金型合伙人都是魔鬼，不信就看看俏江南的结局
刘强东从来不相信投资人，所以投资人对这位京东掌门人也是既爱又恨。
这其实应该成为合伙企业的常态：相爱相杀，从冤家熬到亲家！
#上海文峰秘书夸总裁“有天眼”# 在创始人与资金型合伙人双方控制权的博弈下，既有像阿里巴巴、京东这样的成功案例，也有CVC赶走张兰入主俏江南，中国永乐与摩根士丹利、鼎晖投资对赌，最终输掉控制权被国美收购的案例。
这些案例不禁让人思考，资金型合伙人——究竟是天使还是恶魔?
01俏江南迎来"恶魔"般的资本
#港股开盘：恒生指数跌1.46%# 2008年，为了让俏江南跟上北京奥运会的"春风"，加快扩张的步伐，俏江南的张兰与鼎晖投资一拍即合，达成合作。根据当时媒体的报道，鼎晖投资以等值于2亿元人民币的美元，换取了俏江南10.53%的股权。2008年，以等值于2亿元人民币的美元，换取了俏江南10.53%的股权。
股权融资是目前创投模式下常见的融资形式，投资人以目标公司的估值为标准，以溢价增资的形式投资入股初创公司，在为初创公司输送资本的同时获得股权，成为正式的合伙人。
以鼎晖投资入股俏江南为例，鼎晖投资在入股俏江南时对其估值约为19亿元人民币，所以在其投资等值于2亿元人民币的美元后持有俏江南10.53%的股权。
但是投资人终究不是善财童子，其以高估值投资入股是为了获利，而非慈善。因此， 投资人在投资过程中出于自身利益的最大化，一定会在投资协议里约定对赌和投资人保护条款，比如董事会条款、防稀释条款、竞业禁止条款，以及商界耳熟能详的对赌条款等。
这一系列投资条款，少则十几条多则数十条，目的就是为了全方位地对创始人形成各种制约，以保护自身的投资利益，鼎晖在这方面做的有过之而不及。
02.卖身恶魔之后的疲于奔命
鼎晖的投资，给俏江南带来资金的同时，也给其套上了枷锁，令其不得不疲于奔命。俏江南为了获得这笔投资，在融资过程中向鼎晖投资作出对赌承诺，如果俏江南无法在2012年底上市，则鼎晖有权以回购其股权的方式要求张兰等人退出俏江南。
鼎晖投资作为财务投资人，最典型特征就是谋求退出以获取投资回报。
#开盘：沪指涨0.22%# 目前的投资形式中，首次公开发行股票（IPO）及并购是投资人退出的两个最主要的通道，尤其是IPO退出，一个投资基金的存续期通常是10年左右，且基金的大部分投资项目都是在前4年进行的，所以通常在基金投资后的5到7 年内会产生退出变现的需求，以便在基金到期之后将所变现的资金收拢并归还给基金的出资人。
根据这样的规律，鼎晖算了一笔账：鼎晖所持有的的股份有一定的禁售期，只有等到只有等到禁售期结束，股票全部解禁之后鼎晖才能出售获利，所以必须对俏江南提出2012年底前进行IPO的对赌条件。
这样一切顺利的话，鼎晖从2008年投资俏江南开始到俏江南成功IPO，再到鼎晖退出获利，这个周期大约只需要6—7 年之间;如果俏江南无法在这个预期的时间内完成IPO目标，那么鼎晖也能退而求其次，以并购或者回购的方式退出。
而事实上，俏江南的IPO之路进展得步履维艰。因为签署了对赌条款，俏江南不得不加速IPO进程。
2011年3月，俏江南向中国证监会提交了于A股上市的申请，但是这个时间点恰逢证监会整肃创业板时间点，并提出理论上不支持餐饮类的传统行业登陆创业板。2012年1月30日，中国证监会例行披露的IPO申请终止审查名单中，俏江南赫然在列，这无疑是对头顶对赌条款的俏江南的当头一棒。
A股无门，俏江南不得不转战港股。为了实现赴港上市，俏江南必须拆除境内架构，搭建新的结构模式，为此创始人张兰不得不移民至加勒比岛国圣基茨，目的也是为了满足赴港上市的条件。为此张兰自嘲道，如果不是为了企业上市，谁愿意放着中国公民不当，当岛民呢?可见，和鼎晖签下的一纸对赌协议，对张兰和俏江南而言是何等威力。
结果由于时机不成熟以及政策环境影响，俏江南赴港上市的计划依旧一败涂地。
作为资金合伙人的鼎晖公司不仅没有鼎力相助，而且连冷眼旁观都做不到了，这头庞然大物开始对自己的伙伴俏江南露出了“獠牙”。
03.恶魔与恶魔之间的交易
为了确保投资人能在下一轮投资中优先套现，投资人通常都会在投资协议中约定"领售权条款"。
#港股开盘：恒生指数跌1.46%# 领售权条款是指投资人强制原有股东卖出股权的权利，如果被投资企业在一个约定的期限内没有上市，或事先约定的出售条件成就，投资人有权要求原有股东和自己一起向第三方转让股权，原有股东必须按投资人与第三方谈好的价格和条件，按投资人在被投资企业中的股份比例向第三方转让股权。
这样的约定反映了这样一种情况，即当创业企业的发展出现拐点时，资金型合伙人对于控制权的争夺会进一步增大，进而影响公司发展的进程。在俏江南的案例中，IPO的失败，触发了俏江南向鼎晖融资时签署的股份回购条款及领售权条款。
由于回购条款和领售权条款的触发，鼎晖投资挟持俏江南一同寻求第三方回购股权。
在此过程中，另一家巨鳄CVC以3亿美元获得82.7%的股权，其中鼎晖投资将其所持有的10.53%股权全部卖给了CVC，按照当时的汇率折算，俏江南的估值约为22.1亿元，而鼎晖投资在2008年入股时的估值已经达到了19亿元，但是按照投资协议执行，鼎晖投资在退出时要获得至少2倍甚至更高的回报，所以这其中的差额部分，需要创始人张兰以出售股份的所得款项来补偿，为此张兰也转让了其所持有的72.17%的股权。
张兰从手握俏江南近九成股权的大股东，变为了一个仅持有一成左右股权的小股东。
这就是当年投资协议中的相关投资人权利保护条款所引起的连锁反应。在CVC入主俏江南后，失去控制权的张兰和俏江南新主人的关系也急转直下。
2015年3月20日，CVC以涉嫌转移公司资产，，向香港法院申请冻结资产令，随后获得冻结俏江南创始人张兰本人资产的命令。
同年7月14日，有关张兰出局的消息传出。
经过多年的艰辛创业，最终落得"净身出户"的下场，这便是俏江南创始人张兰的故事。如果没有引入"资金型合伙人"这头"魔鬼"，张兰虽然也许没有机会一展抱负，但是或许还能保全她对俏江南的控制。
俏江南的陨落，反映出资金型合伙人的本质：追逐周期效益，根本不会为企业长期发展让步。
而我们更不必去谴责谁，因为股权的 游戏 规则决定了投资型合伙人就只能扮演这种角色，只不过有烈度强弱之分而已。
04.恶魔或天使，全在你的掌控之中
既然创业必须要与狼共舞，那如何掌控资金型合伙人，牢牢捆住他的魔性，让它们至少对我们的企业始终展露天使的一面呢？这其实也是我们天文商学一直在帮助中小企业去完成的一件使命。
举个例子，如果当初我让资金型合伙人5块钱一股投资，投资进来，未来想回购了，怎么办呢？自己要10块钱一股回购的时候，发现没有这么多钱，怎么办呢？
这时候，你应该主动去找第三方投资者，并想方法让第三方相信未来企业能够赚到20块钱一股。那接下来，让第三方15块钱一股投资子夜，然后给到合伙人10块钱一股的回购价格。到最后，自己还剩下手里的5块钱一股来助力企业的发展。
这样可以吗，各位？当然可以啊，大家知道这意味着什么？意味着你永远没有必要再花自己的钱了！
股权是完完全全可以实现无中生有，把别人的钱直接换过来没问题的。
再举例，你再花10%的股权，去整和有资源的人，你就没有必要自己去花钱搞资源了，再也没有必要自己去花钱打市场了，我直接整合商会、协会、上下游、产业群、客户群，反正直接把他们拉过来不就可以了吗？
是这个道理吧！你直接可以整合有资源的人，再也没有必要动用自己的资源了。
接下来你再花10%的股权去整合有能力的人，你就再也没有必要去承担那么高昂的工资成本了，你完全可以通过合作、合伙的方式，风险共担、荣誉共担！
那这个时候你又剩下一大笔钱。与此同时，你再花2%的股权，去整合一些有智慧的人、有经验的人，让他们来助力我的企业。那这个时候，你背后也有有专业的人、有技术的人为企业来进行助力了。
接下来，你手里还剩下68%的股权，妥妥的保留住在企业的控制权。那你看这里的钱，完全都没有必要自己出了，而且有进有退啊。
大家一定要记住，被资金型合伙人赶出局的老板，都是自己把股权玩死了。
㈣ 几个朋友合伙创业，如何分配股权
创业公司常见的股权纠纷，大概是这样的:一个创业公司三个合伙人，老大出50万，老二出30万，老三出20万，并约定“出多少钱占多少股”。
公司做到一半，老二跟老大老三不和，要离职，于是问题出现了——当时老二出30万占了公司30%的股，怎么办?
老二当然不同意退股，理由很充分:
第一， 这30%的股份是自己真金白银花30万买的，退了，不合理
第二， 《公司法》和公司章程都没规定股东离职还要退股，退了，不合法。
激脊然后，老大老三傻了，他们确实没理由把老二的股权收回来!但是，万一到时候公司值钱了，老二跑回来讲这个公司30%是自己的，捞白食，怎么办?
最后，创始人内部陷入无穷尽的撕逼，投资人碍于股权纠纷也不敢投资......
创业公司，卒。
此时，老大老三一看股权撕逼撕不出结果，就干脆想了个“破罐破摔”的法子:另乱陪开一家公司，赔钱的事交给老人去做，赚钱的事由自己新成立的公司做。结果，这种情况很有可能搞成转移公司资产，甚至成为刑事犯罪!
创业公司，再卒。
通过以上事例，我们大致可以一窥绝大部分创业团队股权分配的特点:合伙人出了钱就不管了，不想未来会不会继续参与这个项目;股权只有进入机制，没有调整机制，也没有退出机制。
因此，初创公司股权设计的核心重点是要解决两大问题——
怎么分?怎么退?
一、股权如何分配?
1/股权和职能的关联
如题主描述，假设初创公司三个合伙人，一个负责内容，一个负责技术，一个负责销售，大家的资历又差不多(这也是大多数创业公司的标准组合)，这个时候应该如何分配股权?
大原则在于，技术研发是一个比较长期的过程，而销售通常只在公司初创时能带来短期的资源效应，而市场职能介于两者中间。
因此，对于这三种职能的股权分配，应该按照各自职能的综合效应，由高向低依次排序为——技术、市场、销售。
依据此，我们还可以延伸到运营公司过程中的激励比例问题，哗铅蠢如下表:
注意，以上设计适用于单创始人结构，即在具有多个创始合伙人的情况下，确立一个核心创始人，然后由其组建职能健全的团队。
创始人应当具备极强的战略规划能力，并集中指挥，使整个团队的执行保持高效;不建议树立多个多核心的创始人结构，届时，团队的股权分配和协调配合将会变得十分低效。
2/企业股权结构的三种模型:
第一种，绝对控股型
这种模型的典型分配方式是创始人占三分之二以上，即67%的股权，合伙人占18%的股权，预留团队股权15%;该模式适用于创始人投钱最多，能力最强的情况。在股东内部，绝对控股型虽说形式民主，但最后还是老板拍板，拥有一票决定/否决权。
第二种，相对控股型
这种模型的典型分配方式是创始人占51%的股权，合伙人加在一起占34%的股权，员工预留15%的股权。这种模型下，除了少数事情(如增资、解散、更新章程等)需要集体决策，其他绝大部分事情还是老板一个人就能拍板。
第三种，不控股型
这种模型的典型分配方式是创始人占34%的股权，合伙人团队占51%的股权，激励股权占15%。这种模型主要适用于合伙人团队能力互补，每个人能力都很强，老大只是有战略相对优势的情况，所以基本合伙人的股权就相对平均一些。
这三种模型里面有几个特点:
首先，投资人的股份没算在里面。
预留投资人股份存在很大的问题。假设创始人预留20%股权给后面的投资人，投资人从他手里买股份，这就叫“买老股”。从法律关系上来讲，这是投资人跟创业者个人股份之间的关系，不是跟公司之间的关系。这个钱进不了公司账户，而成为创始人个人变现，不是公司融资。而且，一旦创始人卖老股，投资人出很高的溢价进来，创始人马上就面临很大的一笔税。
所以，不建议一开始给投资人预留股份，可以进来以后大家共同稀释。
那么激励股权为什么建议预留呢?
主要原因是能充当调整机制。比如，很多创始人刚开始创业的时候，找合伙人其实没多少选择余地，觉得凑合就一起干了。但是过了段时间，发现这人能力不行，此时，预留的部分就能出面解决这个问题。
如果早期股权分配不合理，这时候就可以调整一部分到代持的老股里面去。如果后面有新人参与进来(不管是高管、合伙人还是员工)，也能通过预留股权去处理。
3/股权控制方式
纵观国内外上市且发展良好的互联网公司，创始人占股20%左右是较常见的情况。这种情况下大家就会考虑，公司的控制权会不会出问题?
事实上，不是说只有控股才能控制公司，不控股的老板也能控制公司。这里就牵涉到几种控制方式:
第一种，投票权委托
最典型的是京东。京东上市之前烧了很多钱，刘强东的股份很少。所以，京东对后来的投资人都有前提条件，就是把投票权委托写好——刘强东在上市前只有20%的股份，但是有50%的投票权。
第二种，一致行动人协议
简单来讲就是，所有事项先在董事会内部进行民主协商，得到一致意见，否则就以老大的意见为主。
第三种，持股平台
针对于有限合伙。老板可以把合伙人、员工的股份放在员工持股平台上，以此把合伙人跟员工的股权全部集中到自己手里。
因为有限合伙分为普通合伙人和有限合伙人。普通合伙人即使只持有万分之一的股份，这个持股平台里面的股份也都是他的，他可以代理有限合伙的权利。而有限合伙人主要是分钱的权利，基本是没话语权。
第四种，AB股计划
AB股计划通常是把外部投资人设置为一股有一个投票权，而运营团队一股有10个投票权。例如刘强东一股有20个投票权，所以他总够有将近90%的投票权。
二、退出机制
设置激励机制基本已经是大部分创业公司的共识，但是事实上，大部分的激励机制的效果都不好。原因在于，公司最后有两条路，要么上市，要么被收购，但是这对大部分的创业公司来说概率都比较低。如果不设置合理的退出机制，将无法适应创业公司频繁发生人员更迭的情况。
因此，事先约定科学的退出机制，将直接解决开头案例中提出的员工离职问题。
为此，我们有四点建议——
1/创始人发限制性股权
限制性股权简单来讲，第一它是股权，可以直接办理工商登记;第二它有权利限制，这种权利限制可以四年去兑现;而且中间离职的情况下，公司可以按照一个事先约定的价格进行回购，这就叫限制性股权。限制性股权的限制就在于，分期兑现，公司可以回购。
无论融资与否，上市与否，都需要套用限制性股权。比如说，创始合伙人早期只掏了三五万块，拿了20%的股份，干了不到半年，公司做到五千万或者一个亿，谁都不希望看到他仅靠一点贡献就拿走一大笔钱。所以我们建议大家拿限制性股权
2/股权分期兑现
分期兑现有四种方式:
第一种是约定4年，每年兑现四分之一;
第二种是任职满2年兑现50%，三年兑现75%，四年100%。这是为了预防短期投机行为，小米的员工股权激励就是按照这种模式的;
第三种是逐年增加，第一年10%、第二年20%、第三年30%、第四年40%。也就是干的时间越长的兑现的越多;
第四种是干满一年兑现四分之一，剩下的在三年之内每个月兑现48分之一。这种以干满一年为兑现前提，后面每到一个月兑现一点，算得比较清。
这几种模式对团队来讲是不同的导向，可以根据实际情况进行选择。
3/约定回购机制
股份约定回购机制的关键是回购价格定多少。
有些公司一开始约定，如果合伙人离职，双方按照协商的价格回购。所以这里面有几种模式:
第一种，参照原来购买价格的溢价
比如说他原来花10万块买了10%的股，如果到了两三倍，那一定得溢价。
第二种，参照公司净资产
假如公司干到第三第四年的时候资产已经有一个亿了，这时候要是按照人家原来购买价格的溢价，那么人家干的这几年都白干了。所以对于此类重资产企业，可以参照净资产来定。
因为回购是一个买断的概念，相当于把对方未来十几年的财富都断掉了，所以从公平合理的角度还得有一点溢价。
第三种，参照公司最近一轮融资估值的折扣价
回购为什么要打折呢?基于几个考虑:
从公平合理的角度出发，资本本来就是投资公司的未来。5千万、1个亿的估值是认为未来公司值这么多钱，但这个估值是可变的，并不代表你离职的时候就是这个价格;从公司现金流角度，如果完全按照公司估值，那公司现金流压力很大;从公司团队的导向出发，这个导向就是引导大家长期干。这里面用什么价格是以公司的具体模式为依据的。
第四种，做好预期管理
退出机制怎么去落地?首先要在理念层面达成共识，之后再谈硬梆梆、冷冰冰的规则。
理念层面是大家先沟通到同一个层面，比如:
谈好是基于长期看，还是基于短期投资?
未来这个公司能不能做成?能走多远?能做多大?确定好主要贡献在于长期全职出力。
如果股份不回购对长期参与创业的股东是不是一个公平合理的事情?
总之，所有合伙人要同一套标准，游戏规则值得所有人尊重。只有在理念层次沟通好了，才能够平和理性地去谈具体的规则条款。
*本文观点由以太资本人力总监 Michael 提供
㈤ 合伙人制度及怎样搭建合伙人体系
一、合伙人制度是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。其主要特点是：合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任；它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组成规模可大可小。
1.关于合伙人的概念。合伙人在法学中是一个比较普通的概念，通常是指以其资产进行合伙投资，参与合伙经营，依协议享受权利，承担义务，并对企业债务承担无限(或有限)责任的自然人或法人。合伙人应具有民事权利能力和行为能力。在实际立法中，各国对于合伙人向合伙企业投资、合伙经营方面的要求，是大体相同的，而对于合伙人的自然身份、合伙人对企业债务承担责任的形式，以及民事行为能力的限定，则由于法系的不同和习惯上的差异而有所区别。在对合伙人的身份方面，多数国家规定合伙人可以是自然人也可以是法人，即允许法人参与合伙；少数国家或地区则禁止法人参与合伙。在对合伙人的行为能力方面，所有国家都禁止无行为能力人参与合伙，但对限制行为能力人参与合伙的问题，则有的国家予以允许，有的予以限制或禁止。
2.关于合伙人的责任形式。合伙人的责任形式，指合伙人对合伙企业债务承担责任的方式，是合伙企业区别于法人类企业的基本特征。对于合伙人的责任形式，不同国家的法律有不同的规定，有的要求所有合伙人都承担无限责任，有的规定合伙人可承担有限责任，有的允许部分合伙人在有人对企业债务承担无限责任的基础上承担有限责任，有的还要求承担无限责任合伙人对企业债务负连带责任。我国合伙企业法规定，合伙人应对合伙企业债务承担无限连带责任。
3.关于合伙人的权利义务。作为合伙企业的投资人，合伙人在企业享有权利，也负有义务。一般而言，合伙人的权利为经营合伙企业，参与合伙事务的执行，享受企业的收益分配；义务为遵守合伙协议，承担企业经营亏损，根据需要增加对企业的投入等。由于合伙企业是人合性企业，合伙人的权利义务主要由合伙协议予以规定，对于一些特定的权利义务也可以在事后由全体合伙人共同确定。但对有些合伙人的特定权利义务，法律也进行了一些必要的规范。
目前，我国实行合伙人制的企业基本是三类，会计事务所、律师事务所和咨询公司。
二、搭建合伙人体系
1、关键人才管理的两种制度选择
在创业期向成长期过渡的时候，为解决创始人的精力和能力不足问题，企业会尝试职业经理人制，在企业成长过程中，职业经理人逐渐面临种种问题。有很多的职业经理人他只愿意和有能力承担有限的责任。职业经理人在与企业博弈的过程中，比较多的情况是追求先取后予，只赢不亏，只可以去奋斗，但是不能与企业共担风险，分担责任。不少职业经理人信奉良禽择木而栖的职场哲学，对企业忠诚度不高。而且良莠不齐的职业经理人队伍往往鱼目混珠，为企业的经营管理带来很大的风险。
在标杆企业的实践示范和新的管理观点两种主要力量作用下，合伙人制应运而生。在利他时代，职业经理人制和合伙人制并存，随着时间的推移，职业经理人的弊端将越来越明显，企业有必要了解并尝试合伙人制，这是企业从根本上解决人才管理问题尤其是关键人才管理问题的有效之道。
2、股权激励不等于合伙人制
目前对于合伙人制的理解主要有三种：
一种是多位自然人作为股东合伙办企业，指的是法律意义上的合伙人制，遵循的是合伙制企业法；
第二种是对企业的特定人才实行股权激励；
第三种是指以股权激励为核心内容的人才管理体系。
合伙人136模式主张的合伙人制，指的是以股权激励为核心内容的人才管理体系，简单的说股权激励是合伙人制的必要条件，但不是充分条件。
进一步来看，合伙人制有两种基本的范畴，一个是法律范畴的合伙人制，一个是管理范畴的合伙人制。前者指的是两个或两个以上自然人共同出资形式成立公司，共享经营所得，共同承担亏损，承担责任，所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，遵循的是合伙制企业法的相关规定。
管理范畴的合伙人制有三个要点，第一个要点是公司出于激励人才的目的让特定的人才持有一定比例的公司股份，第二个要点是合伙人所持股份既可以是实股又可以是虚股，第三个要点是公司与合伙人之间的责任权利和义务，由公司内部制度或政策约定。
股权激励是合伙人制的必要条件，而非充分条件。当单纯的股权激励无法回避这些问题的时候，采取有效的股权激励方案，应该体现“利、害、情、理”四个字，简单的说利是给人才的，害是约束人才的，情是尊重和关爱人才，理则是通过持续的教育训练培训辅导让他们明白道理，提升能力。
合伙人136模式中，“1”是指内圈的梦想，即事业走得长远要基于共同的事业理想或者说富有激情的梦想牵引。“3”是3块基石，指的是共享利益背靠背的信任和能力互补，这是三块基石。外围的6大模块和“利、害、情、理”4个字有一个对应的关系，激励机制和升降进退机制侧重的是示之以利，评估与考核体系侧重的是明之以害，动之以情是在文化准则和培养计划里面体现，业务与应力逻辑和评估与考核体现是晓之以理。
三、遵循合伙人制需要三套递进方案
在推行合伙人制时，企业需要的三套递进方案分别是激励方案、管理方案和促进方案。简单的说，激励方案是我们要给合伙人什么，怎么给。管理方案是为了确保我们所给予的给到合伙人的，合伙人能相应的回报给我们的合伙事业，回报给合伙企业，怎样来约束合伙人，确保他能够为合伙企业为我们的合伙事业创造价值。促进方案主要为了促进激励方案和管理方案的落地，需要重点关注文化和合伙人的培养。
（1）激励方案
合伙人的股权激励分为实股和虚股两种基本的模式，适用范围包括集团、公司事业部、部门，分、子公司甚至某一个具体的项目。实股和虚股的区别主要有三点：
第一点，实股是特定人才以一定的方式来持有公司一定比例或者数量的股
份，特点是这个股权是经工商登记的，相应的虚股不经由工商登记；
第二点，持股人无论是否在职都拥有与所持股相应的资产所有权和分红权，所持股份可继承可转让，虚股只是在职的时候有权利，一旦离职有一些权利分红权不复存在；
第三点，实股持股人享有的其他股东权利，受法律和内部政策规定和保护，虚股在职期间所享有的其他股东权利主要是由公司的内部政策规定。
在实股和虚股这两种基本的股权形式之下，股权激励有10种基本模式，这10种基本的模式中，除了公司股票价格和内部创业的持股是实股，而直接增量分红和TUP（华为时间单位计划）是虚股外，其他的既可以是实股又可是虚股。对很多的企业，尤其是非上市公司相对容易落地。企业可以根据自身的情况和需要进行组合式选择并且在实践中可以有若干的变化。
在股权激励下，当人才获得更多的股票和股份收益后，丰厚的回报使其奋斗精神下降。要解决这一矛盾，需要企业从文化的角度强调即便已经获得很多，也应该做有成效的奋斗者，同时要从顶层设计开始把合伙人制设计得更为到位。
在做顶层设计时，为了促进内部的良性竞争，需要对合伙人进行等级差别化的划分，自下而上分为普通员工、预备合伙人、正式合伙人、核心合伙人、终生合伙人。为合伙人身份层级的定义标准，其中涉及到的要素有岗位基准分，以及因企业的岗位设计不尽合理而设置的修正系数，岗位基准分和修正系数相乘得出合伙人分值，对照第一列里面的合伙人分值范围，最终确定特定合伙人身份层级。其中，修正系数由服务年限、历史贡献、未来期望3个典型要素形成，可以自行选择确定。
㈥ 几个朋友合伙创业，如何分配股权
最近打算跟同学创业，期间思考了很多问题，其实，我能想到创业中涉及到的一系列问题也算不容易了，这都得益于平时看新闻并积极思考的结果……
我最先纠结的一件事是：我和同学如何分配股份？期间请教了某个创业公司的 CEO，跟他聊到夜里1点多，当我问他：“我跟同学都占 50% 行吗”，他直接回答：“绝对不行，一个公司必须要有一个占大头的，一个说得算的，也就是老大，否则跟风险投资没法谈……”
后来看一些资料，归结起来有如下几点：
1，投资人的持股不建议超过30%；
2，创始团队开始持股的不能超过3人；
3，初创团队中大股东能保持不低于60%的股份，因为低于50%的股权经不起稀释；
4，初创公司的股权设计：
1）忌讳江湖方式处理，结构与利益不明细；
2）忌讳股权平均或分散，没有“带头大哥”作为决策中心；
3）忌讳股权比例配错，非关键人员拥有大股权比例。
在新兴的互联网企业创业时，共同创始人之间的股份分配，大多数时候并不是按照出资额、技术和智慧成果来进行权衡的。
出资额：在天使投资和创投机构比较密集的科技业，大量的创业项目是从一开始就拿到投资的，创始人几乎没有放钱进去，或者即使放也是名义上的非常少一点点钱。
技术：互联网业是一个创新频度高、小企业成长快的行业，同时互联网技术的演进速度也是非常迅速的，互联网技术的门槛，与硬件为主导的传统科技业相比，是日益降低的。因此随着互联网公司的不断涌现，独有的技术专利和技术机密在互联网行业越来越难形成竞争的门槛。
智慧成果：互联网业是一个拼进化速度的行业，因此一个绝佳的创意或既有的智慧成果，如果没有配上强大的执行力和自我更新能力，是很容易死得很惨的。这样的例子比比皆是。
因此，共同创始人之间，影响股权分配比例的主要因素包括（但不限于）——
经验和资历的丰富度。设想：十年从业经验、有过创业背景的 A 和在大公司工作了四年的 B 共同创业。
对公司未来成长的贡献。设想：一个偏渠道运营、技术门槛不高的互联网公司，有商务推广背景的 A 和有技术背景的 B 共同创业。
获取资源的能力。设想：与大量业内优秀人才交好、熟悉产业上下游各环节，容易获得风投机构信任的 A，和一直埋头苦干、鲜少抬头看路的 B 共同创业。
对产品/用户/市场的精通和了解。设想：一个做互联网消费级产品的公司，有在腾讯四年的负责核心产品运营经验的 A，和有在外包公司六年的项目管理经验的 B 共同创业。
热情、专注、坚定的程度。设想：疯狂地花时间去思考/研究/打磨/优化产品、即使全世界的人都怀疑他也能坚持下去的 A，和想法不多、但容易被鼓动、执行力超强的 B 共同创业。
人格魅力、领导力。设想：A 和 B 共同创业，谁更能吸引人才加入、鼓动团队的士气、给大家持续注入愿景和理想、即使在最艰苦的时候也能保持团队的凝聚力。
来自上海知志者回答
㈦ 「三人合伙股权分配」三人合伙最佳的股权分配方案
公司要想知首发展得好，股权分配问题就是头等大事。对于三个人合伙创立的公司来说，只有股权分配公平合理，三个人才能达成共识，一起携手同行，为公司的发展奠定良好的开端和基础。那么，关于三人合伙公司的股权分配，你是否有相应的了解呢?1. 股权分配需要考虑些什么?
合伙开公司，很多创始人一开始只会考虑资金问题，比如在公司担任什么样的职位，做出了哪些贡献，付出的人力、技术、社会资源等对公司的影响。合理的股权分配结构应该是资金股占比不超过总股的34%，比例越少越好，具体的要根据企业实际情况进行调整。持纯资金股的股东不参与公司经营和管理，如果三个合伙人里有一个及以上的股东是持有纯资金股份，那么股份占比就不能太高，否则拥有一票否决权，会认为谁投入的资金比重大，谁就可以股权占比更大。其实除了资金，还有很多方面更需要考虑，严重干扰公司发展。如果是以技术入股的股东，就要根据技术的价值，选择合适的股份比例，但不能超过总股的34%。剩下负责公司运营的中高层管理所持的岗位股应是分红股，不超过15%，没有决策权。
2. 三人合伙的股权分配方式是怎么样的?
三个人开公司，三个人之中必须要有一个成员之间都绝对信任服从的老大，一般来说这个人占股最多，主要有3种分配方式。1、控股比例为70%:20%:10%，这种就属于绝对控股模型，创始人拥有三分之二以上股权，在企业有重大发展战略时拥有很大的的表决权，绝对控股股东是引领一个公司发展方向的旗帜和标杆，对企业的发展转型有这不可推卸的重大责任;2、控股比例为60%:30%:10%，这种属于相对控股模轮吵型，创始人拥有二分之一以上的股权;3、51%:25%:24%，这种属于安全控股模型，创始人拥有三分之一以上的股权。
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㈧ 常见的5种股权合伙激励模式
1.总业绩分红。穗陆比如，公司的总业绩为5000万元，公司拿出4%的比例来分。
2.超额业绩分红。公司的总业绩超过一定额度，将超额业绩进行分红。如公司和合伙人可以约定：公司将3000万元以上的业绩拿出来分红，如果没有做到4000万元的悉族明业绩就不分。
关于超额业绩分红，公司可以把超额业绩部分分为几个阶梯进行分红。比如，超过3000万元的第一个500万元拿出5%进行分红；第二个500万元拿出5.5%进行分红；第三个500万元，拿出6%进行分红。超出部分越高，分红的比例越高，激励效果越好。
1.总利润分红，按总利润的一定比例分红。比如，公司总利润为3000万元，老板拿了3%，即900万元进行分红。
2.超额利润分红，与超额业绩分红一样，同样可以设置几个阶梯进行分红，激励效果会更好。
分红股主要享有分红权，一般不离有增值权、经营权和表决权。
岗位的的特点是对岗不对人，谁在这个岗位上谁就有股权。
岗位股须是在职，且在特定的岗位睁告上。
在做股权激励的时候，可以把激励对象进行分类：
第一类是必须持股才能上岗的人，如公司的一二把手，公司的部门总监、其它一旦离开就对公司有重要影响或损失的岗位等；
第二类是自愿买股的岗，除上述岗位外的核心骨干人员等。
第三类是陪伴老板一起创业，且仍在公司的亲朋好友同学等，这一类人员也是自愿买股。
岗位股有增值权、管理权、分红权
㈨ 合伙人全维模式（世纪智仁）
20211117
左智仁
1，人们都在追求成功快乐，等一切美好的事物和感受，而真正品尝到其滋味的是少数。
2，我是我全世界全部的投影，我是一切的根源。
痛苦：身体的苦和精神的苦。来源于懊悔、担心。
焦虑：来源于没有办法驾驭外面的事的感觉。
3，万法唯心造，诸相由心生。
4，无有坚持，何来放弃。
5，信任是一种能力，也是一种智慧。
6，落地合伙人模式三颗心：
一，包容心，不断扩大自己的心量。A，看透-人性-人无完人。人这辈子最大的痛苦就是在追求不可能存在的东西。五欲：食色财名睡。B,看破-实相-缘来缘去。
二，融合心，时时进去忏悔。
最好的合伙：彼此成就，互为教练；次之：彼此独立，各自发展。再次：互相搭伙，为了生活。谈含辩糟糕的：彼此索取，互相抱怨。
三，托起心：就是不断的精进自己。
总结：包容心，融合心，托起心不断落到实处就是合伙人制度的核心心法。
7，合伙人模式文化共识。合伙人因利益需求而始，因文化共识而久。
8，文化属性：人类的习惯。
文化定义：就是想得通，听的见，看得到的群体性行为习惯。
文化的力量：惯性力、影响力、原动力、坚定力、锲约力。
李煜川
组织战斗力：企业内部一切的运营模式都必须围绕员工动力去开展。就是企业具有战斗力的运营模式。
有股无红等于无股，有红无股等于有股。
1，企业经营的五大模式：强制雇佣制（老板执政，员工执行），雇佣绩效制（老板执政，多劳多得），经营合伙人（老板当家，劳动转劳务），投资合伙制（共创，共享，共担，共识），生态平台制（打破边界，跨界融合，成己达人）。
2，小善给予钱财，中善给予能力，大善给予身价。
3，合伙人模式=融合、分拆。对内激励，对外融需，不能实现融需与激励的合伙都是伪合伙。
4，经营合伙的两大特征：1）高铁式变革（独立动力）；2）高效决策制（独立核算）
5，经营合伙人是指并非把股份分给团队，而是用合伙人思维透过经营结果把增量利润或成本节约，用动态分红机制，让每一位负责人都成为企业经营者。
6，经营合伙人四大设计。
设计1，核心岗位经营分红。透过晋升达到标准后的部门主要负责人或核心岗位人员，根据经营结果产生的动态分红。
操作（1）分红来源设计，细节A，根据公司年度业绩或者利润或者成本目标设计增量多阶梯分配比例。细节B，根据公司已有存量与原公司+投资保证金基本回报率，换算出分配比例。低于存量的80%不启动分红。
操作（2）制定分红方式。细节A，业绩创造。销售公司以业绩创造设计增存量比例。细节B，岗位价值。根据岗位价值占比总分红比例。如岗位价值占比25%就占分红25%。
操作3,根据自己业绩完成率或岗位结果实际完成结含缺果分红。
操作4,根据预测收入，推测保证金。
设计二，独立事业部。
将公司整体进行板块化切割，独立核算，成立内部多个虚拟公司，实行多层级合伙人模式。
具体操作1,如制造业多层级，拆分，独立核算，内部经营，自负盈亏。
A,生产部拆成生产公司。
B,运营部拆成内部平台公司（代工公司价格+10%利润老姿=平台公司）
C,销售部拆成多个销售公司（平台公司定价给销售公司）
操作2,设计内部多个虚拟经营权。
细节A,对每个内部公司进行未来变现（一年或者三年）内部虚拟估值收入股金。
细节B,根据级别设计购买折扣，如过去激励，原合伙人九折，工龄五年0.8。
操作3，经营股做二级分配模式。
设计四，定额动态分红设计。操作1,根据岗位级别定额购买公司增量经营分红股。如：高层10万，中层5万，基层2万。
操作2,根据年度目标制定动态分红比例。
落地四大障碍。
A,资产过重，不懂得分拆。
B,老板没有公信力（养卡）
C,无法同频。
D,学的十分激动，回去一动不动。
命脉：
1,透过收钱收心。
2,明确投资保障。
3，明确分红方式。
4,明确分红标准。
5,岗位价值评估
6，明确约定时限
7,明确进去标准
8，明确推出标准
金句：1，今天在已知领域弯腰，未来在未来领域奔跑。
2，经常讲过去的人也就快过去了。
3，学历是纸牌，经历是铜牌，学习力是金牌，创造价值能力是王牌。
4,宁可在混乱中发展，也不能在规范中停滞。
5，说教是最廉价的管理。口号是最
6，无数据不管理。无设计不经营。
7，希望是最强的战斗力。
8，企业的成功是系统的成功。
9，有欲望才有自律。企业有战略才有动力。
10,华为：高层
11，每天戴个五角星，你就是解放军。
12，有功自下而上，有过自上而下。
13，管理企业是系统。人管人累死人。
14，聚焦价值创造，价值归位，动态调整。
15，企业平台化，员工创业化，老板资本化。企业提供创业土壤，员工提供裂变扩张--新时代企业标配。
16，企业是渡人的平台，金钱是利他的工具。只有利他才能称之为伟大。
17,企业因内部而实，因外部而强。
18,为努力鼓掌，为结果付报酬。
19,战略是对未来利润的发现、选择、设计。
20,成功的人三个特点：不要脸，坚持，坚持不要脸。
21,无合伙不商业。无设计不经营。
20211118早晨分享：雅克童衣。吴总三个人分享。
1，聚焦的力量，你每天每年聚焦到一件事是什么？
维度三：合伙人模式之裂变增长。
持续增长企业两大特征：要么在裂变增长，要么在准备裂变。企业若不在裂变中增长，就会在停滞中消亡。
裂变即增长，即希望，希望是最强战斗力。
如：我们自己，如何把未来希望给大家。一张图一句话如何让团队嗷嗷叫。
未来战略即是希望，裂变增长就是解决企业战斗力最好的方式。
裂变增长=团队裂变*客户裂变*渠道裂变*资源裂变。
进去团队裂变：
团队裂变四大布局。
布局一，根基布局
根基1，优化产品。产品是营销的灵魂，没有灵魂的营销，消的越好，死的越快。
利润的背后是价值。利润如何大于收入。
产品四大价值：A,实用价值（产品本身功能价值）B,附加价值（超过客户预期）C,比较价值（差异化-明显，唯一性）D,想象价值（精神/尊贵价值）
根基2，人才储备
人才储备的速度，就是裂变的速度。
储备人才的五大特征：A,有能力，（具备独当一面的能力）。B,（有欲望，欲望的本质就是行为的原动力）。C有共识，（高度认同公司价值观和未来战略）。D,有担当（有自我激励，激励他人的能力）。E,有勇气（要有意志力，要有再来一次的勇气）
根基3，优化系统。
企业再大没有系统也是个作坊，老板再怎么努力没有“系统思维”也是一场蛮干。
经营1，团队切割
A,设计一伙人影响一伙人的经营模型（一伙人不要超过10人）。B,设计平行化，（垂直即架空。架空即谈判）
经营2，独立经营
人人都是CEO，人人都是经营者，独立是最大的动力。例：永辉超市改为6+1。利润增长7倍。
A,经营结果=部门，部门的人力、产量、费用的指标独立核算。
B,收入结果=部门独立核算的结果，决定团队成员收入（全员结果化）
C,晋降结果=经营结果。
经营三，裂变分配设计
A,单门店设计。例：人力股：以去年利润为基础设定分配启动基数，低于不分配，高于按比例分配。资金股：评估价值，按比例资金入股，按实际利润分配。二级分配：资金股不分配，人力股的50%分配给下一级。
B,多门店设计。
布局三，裂变要素
要素1,没有掌柜的，坚决不裂变，要素2，掌柜的不入伙，坚决不裂变，要素3，必须设计内部竞争投票，要素4，财务统一管理（财权即政权）
20211118下午。
维度四，合伙人之外部合伙人。
体内优化，体外创新，体内加法，体外乘法，只有内外强强联合才能踏上时代的步伐。因内而实，因外而强。融合资源一日千里。
不是这个社会上没有人才，而是我们的认知赛道上没有人，不是生意太难做，而是我们做生意的方式太传统。如：传统小吃店+新打法=绝味鸭脖（市值479亿）。传统服装店+新打法=海澜之家（市值332亿）。传统水果店+新打法=百果园（市值600亿）。
所谓外部合伙人是指透过合伙人模式使企业外部一切有资源、有资金、有技术、有智慧等相关人员及组织发展成平台合伙人，从而解决企业持续盈利。持续盈利才是企业最高的战略。
所有企业盈利都面临三大困局：
1,盈利困局。量*价*次。提升盈利的三大误区，
误区1,以多换量。A多产品。B,多客户。C,多品牌。想得到的是品牌，买得到的是渠道。商标不等于品牌。
误区2，以价换量。
薄利是利润，是成本。多销是销售是推广。
过去老板思维是：4P产品、价格、渠道、推广。
重塑思维：1, 推广。我用什么样的合伙方式与资源拥有者发生关系呢？2，渠道。我用什么样的方式与渠道合作，3,我有什么样的渠道，决定我什么样的价格。4,我有什么样的价格体系，决定我做什么样的产品。
误区三，以质换量（以本换质），降本不是战术，而是战略。
困局二，投资困局。
困局三，资产困局。
无数老板实现了做大做强的梦，但离开了经营企业的本质。
脱离同质化竞争两大路径：
路径一，换地方。A,用同样的产品，同样的方式，做不同的市场。如名创优品，华莱士。B，用同样的方式，做不同的产品，不同的行业。如滴滴和美团。C,用同样的产品，同样的市场，去做不同的模式。如85度C,和星巴克。
路径二，构建全维度商业合伙人。
构建1,联盟合伙人。两大思维：1,客户从哪里来？A,分析用户精准画像。B,我的客户在谁手上。C,成为别人增值产品。D,设计分享动机机制。E,设计第三方公信力。
设计2,钱从哪里来？
细节1，内部盈利。产品四大维度：人、名、利、变。细节2,外部盈利（我的客户还有什么需求？）
所谓的招商就是招募合作伙伴。所谓的代理，代理的产品和品牌是表象，代理的是赚钱的机会。
进去渠道设计：1,定分红来源。拿出公司年度增量利润分红，（50%投资股分红，30%创效股分红）。2，定合作方案。年销售额1000万以上并保证业绩10%入围参与，入围享两年分红权（并保底年最低受益20万）。3,定投资标准。入围合伙人需要打预付款110万，每月进货可抵用5%。4,配发虚拟股。入围合伙人打款110万，配发1000份虚拟股。5,分红方式。A投资股分红，用增量纯利润50%1000万资金股除以总股量计算出股单价，股单价乘以个人股量等于投资股分红。B,创效股分红。用增量纯利润的30%600万为创效股除以总量业绩，计算股单价再乘以自己增量业绩就等于增量创效分红。
合伙人裂变机制
凡是合伙人推荐的所有业绩均视为合伙人业绩，并对优秀合伙人开放成为总部合伙人的晋升通道。
商业合伙人落地八大操作：1,找到本来就要消费的人成为你的合伙人。2,找到本来就要卖给你的人成为你的合伙人。3,找到本来就要干活的人成为你的合伙人。4,把本来应该赚他的钱，一分不要，分给他。5,把本来要投的资，干的事，分给别人。6,把本来要创造资源，变成找到已有资源的人。7,在一定阶段内，可以用保底式合伙人模式。8,把看的着的钱分给别人，赚更多看不着的钱。一句话：整个上下中所有相关资源。
合伙是起点（设计图），团队是核心（施工队），资源是价值（原材料）。
一个人能力再强，也没办法与一个团队去抗衡。一个企业再强，也没办法与一个组织、一个圈层去抗衡。
一等一的企业家都在用合伙人模式实现资源共享。
我要行，有人说我行，说我的人行，
20211118晚上
阿上阿上公司董事长张智铭：
1,0-1的阶段，0-1是模具，是做标准，在开下一家公司是感觉盈利还是肯定盈利。
2,钱的目的是为人幸福服务的。
3,痛苦来源于纠结。
合伙人关键是战略目标和氛围，找认为最好的合作伙伴。
20211119智仁
维度五：合伙人之领袖修炼
什么是领袖？
领袖内在修炼的两大层次：
层次1,提升境界。什么是境界？
骏马面前无沟壑，庸人面前全是坎。
所谓境界就是一个人的内在能量。当遇到是非恩怨、荣辱兴衰时，皆能从心化解，境界就是一个人内在能量大小的显现。
认知每提升一维，能量就会增加N倍
1,拥有好心态，才有好人生。
一个人为什么会有好心态？
不是别人需要我们感谢，而是我们需要感谢这个世界！
宠辱不惊，看庭前花开花落；去留无意，望天上云卷云舒。
落实2,发心利他，了无私心
A,只问其理，人云亦云。
B,有所期盼，成人达己。
C,利他本身，无有利他。
落实3 ,以善护念，方得心安。
一念为善祸已远离，一念为恶，善已远离。
带领大家：生存，生活，生命。
总结：认知只是咱们修行的开始，红尘才是咱们修行的道场。
境界就是一个人内在能量，所有境界的提升都必须在理上觉悟，事上体悟，才能心中证悟。
忍辱不是忍耐，修炼的是强大的自我！直说不做叫狂慧。
一个控制不了自己情绪的人是没有智慧的。等一等，看一看，看清原因，再讲。看到别人愤怒，他是值得可怜的人。
白兰
分权设计，价值设计，分钱设计，分工设计，进去退出设计，。
分权设计：
股权包括：控制权，分红权，参与经营管理权，剩余财产分配权，知情权。
1,资金股东，（按出钱）
2,资源股东，（持股比例不超过20%，贡献值量化，）
3,
智慧型股东（）
4,技术股东，（要约定技术转换成果归公司）
5,