A. 怎样优化考核方案体现多劳多得优胜劣汰
是按照有岗、有责、有流程、有评议、有奖惩的工作思路，紧紧围绕税收工作中心和管理中责任难追究、问题难暴露、着重在岗责之间、部门之间、单位之间的横向互动和相互评价方面进行了大胆探索和实践，形成环环紧扣、相互制约又相互配合的“链条式”管理机制。在绩效考核办法中明确了绩效考核工作原则、方式及各岗位职责、系数等。实行“以岗定责、以绩定酬”，体现能者多劳、多劳多得和优胜劣汰的竞争机制，解决了“干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样”的弊端，适当拉开了收入差距，达到落实各项责任，调动干部工作积极性的目的。
B. 公司绩效考核实施方案
物业公司绩效考核实施方案
一、总 则
为贯彻按劳分配原则，规范物业公司职工队伍的管理。建立以岗位绩效奖金制为主要形式的奖金激励制度，通过对职工履行岗位职责情况的评估，将其奖金分配结构与实际工作业绩紧密结合。调动职工的工作积极性、提高职工的自身素质，推动小区物业管理工作上一个新的台阶。特制定本制度。
二、岗位绩效考核原则
1、客观公正、实事求是，考核内容和考核方式公开透明；
2、注重实绩、合理量化、综合平衡的原则；
3、谁管理谁考核，并体现权重的原则。
三、被考核人员：
物业公司经理和职工。
四、 考核的基本内容：
小区物业公司绩效考核，分为经理考核和职工考核。
（一）、经理考核内容：
经理考核主要从敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习和综合素质等七个方面；
1、敬业精神考核
热爱本职工作，以本职为“天职”；乐于奉献、勇于创新；干物业、爱物业、专物业、精于物业。
2、工作态度考核
有强烈的责任感，以身作则，率先垂范；有积极向上、不怕困难、大胆管理、勇于进取的拼搏精神；有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲。
3、领导能力考核：
有合理组织工作部署，统一协调下属行动的能力；有正确分析、把握问题，提出合理解决方案，做出正确决定的能力；有把握下属思想动态、激励下属工作热情、形成团队凝聚力的能力。
4、工作业绩考核：
物业管理和工作目标的完成情况；物业公司工作纪律及规章制度落实情况；工作受到上级表彰情况。
5、遵规守纪考核
带头执行物业公司作息时间情况；履行岗位责任制情况；廉洁自律情况。
6、理论学习考核：
物业管理相关的法律法规及有关的专业知识掌握的情况。
7、综合素质考核：。
全面考察个人修养和综合素质情况。
（二）、职工考核内容：
职工考核主要从个人的敬业精神、工作态度，工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作和综合素质等七个方面。
1、敬业精神考核：
热爱本职,安心工作，乐于奉献；干物业、爱物业、专物业。
2、工作态度考核：
有强烈的责任感；有积极主动、不怕吃苦、不讲条件、勇于进取的工作精神；有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲。
3、工作能力考核：
熟悉小区基本情况，能够胜任本职工作；善于思考问题、研究问题，独立完成所担负的物业管理服务工作；能够出色的完成上级交给的各项任务。
4、遵规守纪考核：
服从领导，令行禁止；执行物业公司作息时间情况；履行岗位责任制情况；遵守物业公司各项规章制度情况。
5、理论学习考核
物业管理相关的法律法规及本职专业知识和工作技能掌握的情况。
6、团结协作考核：
思想作风正派，处理好同志间关系；工作中不计分内分外，主动配合，密切协作，有良好的群众口碑。
7、综合素质考核
全面考察个人修养和综合素质情况。
五、考核时间及方法：
1、所有被考评者均采取自我述职报告、被考评者自我评分、民主测评打分和考核人综合评判打分的方法，在每月的第一周进行上月的绩效考核，并在两个工作日内完成。考核结果在当月内有效。
2、 考核测评打分方法：
（1）、物业公司经理测评打分
各局属物业公司经理的考核人为主管局领导。测评打分由三个部分组成：
第一部分，被考评者自我评分。填写《经理绩效考核自我评分》，分敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习六个方面自我评分；
第二部分，民主测评初评打分。由本小区全体职工从敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习六个方面，分别给被考评者初评打分；
第三部分，考核人综合评判打分。由主管局领导给被考评者的综合素质评判打分。
最终成绩=自我评分×20%+民主测评分×30%+考核人综合打分×50%
（2）、职工测评打分,
各局属物业公司职工的考核人为各物业公司经理和主管局领导。测评打分由三个部分组成：
第一部分，被考评者自我评分。填写《职工绩效考核自我评分》，分敬业精神、工作态度，工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作六个方面自我评分；)
第二部分，民主测评初评打分。由本小区全体职工从敬业精神、工作态度、工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作六个方面，分别给被考评者初评打分；
第三部分，考核人综合评判打分。由本小区物业公司经理和主管局领导给被考评者的综合素质评判打分。
j最终成绩=自我评分×20%+民主测评分×30%+考核人综合打分÷2×50%
3、考核监督。局考绩督察组派员参加各局属物业公司的绩效考核，并对其进行监督。
4、试用期职工和临时工不参加绩效考核。
六、考核等级和奖金加权：
1、A级（优秀级）：90分——100分， 上月基本奖金加权10%；
2、B级（良好级）：80分——90（不含）分， 上月基本奖金加权5%；
3、C级（合格级）：60分——80（不含）分，上月基本奖金加权0%；
4、D级（不合格级）：60（不含）分以下。.
七、考核结果的应用 ：
局属各物业公司，分别实行全员（本局干部职工）年度基本奖金一次性承包制度。绩效考核成绩与奖金直接挂钩，作为被考核人下一个月奖金分配的决定因素。
1、绩效考核成绩为A级者，上月奖金分配：
月奖金=[绩效考核最终成绩%+奖金加权（10%）]×基本奖金。
2、绩效考核成绩为B级者，上月奖金分配：
月奖金=[绩效考核最终成绩%+奖金加权（5%）]×基本奖金。
3、绩效考核成绩为C级者，上月奖金分配：
月奖金=[绩效考核最终成绩% +奖金加权（0%）]×基本奖金。
4、绩效考核成绩为D级者，上月不计发奖金。并待岗学习一个月，待岗期间也不计发奖金。
5、全年度累计12个A者，年终奖励1000元
八、考核纪律：
1、各小区物业经理要认真组织，绩效考核必须公正、公平、认真、负责。考核人不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现，除单位重新考核外，将依据情节轻重，给予考核人扣发一个月奖金直至撤职处理。)
2、每位职工在民主测评打分时，要做到实事求是、客观、公正，慎重打分。凡在考核中结伙串联作弊者，一经查实，将给予扣发一个月奖金直至下岗处理
3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。凡未在当月的第一周内完成绩效考核的小区，将给予扣发经理当月基本奖金20%的处理。
C. 绩效考核体系的优化有何意见和建议
绩效考核体系的优化意见：
（一）难以建立科学客观的考核标准；
（二）考核者主观因素产生的问题；
（三）绩效考核沟通与反馈的问题；
（四）考评周期与考评方法的问题。
意义：
绩效考核中存在的问题与对策绩效考核是人力资源管理的核心职能之一。是保
障并促进企业内部管理机制有效运转，实现企业各项经营管理目标所必须进行的一种管理行为。绩效考核
是企业以既定标准为依据对其员工的行为表现和工作方面的情况进行收集、分析、评价和反馈的过程。
D. 常用的股票，债券，基金的绩效评价方法分别有哪些
股票
主要是看公司有没有好的年收益和发展前途
债券
主要是看它的安全性和年利率
基金
要看它的业绩比它的比较基准好多少
因为基金有很多种
有货币基金,债券基金,股票基金等待
不同性质的基金是不能比较好坏的.
当然还有很多别的方面的基金
E. 如何优化企业的绩效管理体系
卓越的绩效是企业追求的目标。建立一套合理的绩效管理与考核体系，是保证公司战略得到统一、连续贯彻执行的有效方法。绩效管理通过将企业各项业务管理、部门职责和企业战略有机地结合在一起，从而确保各业务单位和部门的个别利益与企业整体战略保持高度一致；同时，绩效管理体系让领导者的智慧资源、管理者的知识资源、操作者的技能资源充分倾注在企业卓越绩效要求上，从而避免企业人力资源的无端耗费与偏差。如果说不断改善企业的绩效管理是实现卓越绩效的一种行之有效的方法，那么，不断优化的薪酬体系就是实现卓越绩效的关键推动力。薪酬和薪酬制度已经不再仅仅是对员工贡献的一种补偿，作为连接所有者和员工之间的纽带，薪酬和薪酬制度已成为表明企业发展动向和引导员工行为的一个强有力的信号。薪酬体系体现的是组织内部的一套全新的价值观和实践方法，它的意义在于：把企业的战略目标和价值观转化为具体行动方案并支持员工实施这些行动。因此，企业需要建立的是基于绩效管理的薪酬管理体系，这样的薪酬设计才能实现其对企业战略的引导和对员工行为的驱动。也就是说，薪酬作为个人的利益，应该与员工的行为和因此而导致的企业绩效结果相联系。科学的绩效管理体系应该包括以素质模型为核心的能力评估体系、任职资格评估体系和业绩评估体系。能力评估体系指的是评价员工是否具备某一职位所要求的个性特质。任职资格评估体系指的是评价员工是否具备某一职位所要求的职位行为能力，或者说是职位胜任力。绩效评估体系指的是考核员工的工作是否达到某一职位所要求的关键绩效指标。评估的结果在薪酬管理体系中的应用主要体现在根据职位价值和任职资格评价体系确定员工的基本工资、根据业绩评估体系和能力评价体系确定员工的绩效工资等方面。一、根据职位价值和任职资格评价体系确定员工的基本工资基本工资即岗位工资+员工价值，它的确立包括两个步骤：1.岗位工资的确定一个科学的薪酬体系首先要与工作岗位紧密相连。薪酬体系的第一部为岗位工资。岗位工资的确定是遵循"对岗不对人"的原则，这部分的工资完全与岗位挂钩，其核心是岗位和环境。岗位工资的确立需要以科学的岗位评估为基础，在确立了明确的职位说明书之后，按一定客观的衡量标准，对岗位本身的难易程度和对担当人员的要求高低做出可比性评价，划分等级，以岗位差别体现劳动差别，确立岗位的薪资水平，即为岗位工资，它是一个有上下限的区间。2.员工价值的确定员工的个人价值是根据任职资格体系确立的，即不同的员工做同一个职位的工作的价值是不同的。根据员工所掌握的知识、技能、经验的层次确定该员工在职位工资中的具体值，这个环节称之为员工价值。二、根据业绩评估体系和能力评价体系确定员工的绩效工资绩效工资是体现员工工作业绩、工作态度、工作能力的变数，是激励员工立足于现有的岗位多做贡献的重要手段，也是对岗位工资的调节和补充。与岗位工资相比，绩效工资将雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；另一方面，绩效工资是将企业资源向业绩优秀者倾斜的方式，这种方式提高了企业效率，降低了工资成本，加大了激励力度，同时也增强了员工的凝聚力。但是，绩效工资容易导致对绩优者的奖励有方，对绩劣者约束欠缺的现象。对绩优者奖励幅度过大的情况下，容易造成一些员工谎报业绩的行为，因此绩效工资实施的成功关键还在于对员工业绩的准确、科学的评估和有效监督。要提高绩效工资的效率，有以下几方面值得注意：1.加强工资与绩效的联系（1）评估标准的制定。绩效评估标准应与企业战略目标相联系，使绩效评估与商业目标相联系。例如，产品开发组中，负责新产品推广的组员如果达到一定销售目标，就应该增加其绩效工资。工作分析是建立评估标准的依据。管理者可以用工作描述（工作分析的产物）来建立客观的考核标准。工作描述记录工作的职责、要求和工作在企业内的相对重要性，做绩效评估的管理者可以将员工的表现与这些标准进行比较。基于工作分析的评估标准大大降低了主管对增加绩效工资的独断，使公平性得以保障。（2）开放式的交流。一方面，员工必须清楚他们需要做什么才能增加绩效工资，这样他们才有努力的方向，这也是绩效工资成功实施的前提，而开放式的交流可以帮助员工建立合理的期望；另一方面，如果管理者不能与员工进行有效的交流，在保密的环境中，员工没有足够的信息来判断绩效评估是否公正、合理，工资是否真的和绩效挂钩，很可能带来员工的不信任。当员工对绩效工资的公平性和合理性产生了疑问，那么绩效工资就失去了应有的激励作用，会招致员工的不满和怨恨。（3）建立有效的评估机制。绩效工资应该是促使员工积极提高业绩的催化剂，而不能成为绩效管理过程中管理者手中威胁员工的武器。在开绩效评估会议时，管理者应该和员工讨论未来的绩效目标和员工的工作计划。当绩效明显不佳时，主管应和员工一起找出可能的原因，并采取措施来弥补这些不足。否则，绩效工资不但不能激励员工，而且很可能增加员工的反感。（4）绩效区分。绩效工资增加的量应该是有意义的。如果表现最好的和表现最差的员工没有太大的差别，表现最好的员工的积极性就会受到打击，业绩也会有所下降。如果企业增加的绩效工资不能清楚地反映实际业绩的差异，企业应该提供其他的作为补充。例如，可以对业绩工作做一些补充的边缘薪酬，如额外的假期、企业产品和服务的更大折扣。2.避免不合理的竞争在许多企业，绩效工资基本上都是针对员工个人的。绩效工资是有限的，员工必须互相竞争，才能在有限的资源中争取到更多。如果团队合作对企业项目的成功很重要，那么员工之间的这种竞争势必会降低生产力。因此，这样的绩效工资比较适合于员工各自独立的工作。例如，办公室职员和财会这类工作中的许多专业职位；而相对于团队工作，针对于员工个人的绩效工资是缺乏团结员工的作用的，不利于团队工作的开展。如何激励团队的工作，企业可以采用奖励团队绩效的绩效工资。3.考虑业绩外的因素绩效工资最适合的时候是当雇员可以控制他们的绩效，并且雇员无法控制的外部条件对他们的绩效影响不大的时候。对于不同的工作来说，雇员无法控制的外部条件也不同。对于销售人员来说，经济萧条会使消费者降低新的购买力，因为消费者担心经济萧条会有可能导致失业，失去经济来源。经济萧条当然不是销售人员造成的，他们也无法减轻消费者对未来的担忧。另外，有些产品的销售是随季节变化而变化的，这也是销售人员所无法控制的。对于生产工人而言，设备故障也会使产量降低。
F. 绩效考核方案怎么写啊
第一步，工作分析，制定企业KPI指标库
第二步，设定绩效考核表
第三步，对员工开展培训。
对于刚开始进行绩效考核的企业，培训的内容包括：
企业的有步骤的愿景，所有的考核都是为了实现企业目标，挑战业绩的极限，去实现企业的愿景;
企业的文化和改革的必要性。绩效指标的选择本身就是结合企业文化制定的，推行绩效考核的目的不是为了降低员工工资，而是希望员工在绩效提升的同时收获更高收益;
绩效与薪酬挂钩的政策，绩效考核结果如何与薪酬对应，如何计算个人绩效工资。薪酬必须让员工可以计算，员工才有可见的利益动力;
考核的主体关系，就是被谁考核，当然一般是由直接上级进行考核;
绩效考核的表格，就是考核哪些内容，有哪些要求;
绩效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。
第四步，试考核。
第五步，公布绩效考核政策。政策的公布可采用签字法、公示法等方法;
第六步，外部专家导入。
与企业内部人员相比，外部专家更具备权威性和指导性，企业可以考虑聘请外部专家帮助导入，在正式考核前对员工心态进行调整，做好相应的风险防控措施，树立竞争机制、竞争文化等，让员工认同考核，认同企业要求。
第七步，考核
第八步，绩效面谈与应用、改进。
绩效考核是一个不断提升的循环，每月绩效考核完成后，直接上级都应与下级进行绩效面谈，肯定员工当月做得好的部分，指出不足之处，共同制定绩效改进计划，以提升下一阶段的考核业绩。
G. 如何优化绩效考核机制
合易认为：绩效考核机制的优化必须具有针对性，需要依据以下几个方面进行：
1、企业当前的战略发展目标；
2、企业当前的企业文化导向；
3、核心领导层关注的企业发展重心；
4、员工在现有绩效考核过程中暴露出的问题点及待完善点。
综合以上方面，挖掘当前绩效管理方案实施过程中的不顺畅之处，并针对关键层面，如考核流程、考核标准、考核结果应用等方面加以完善。