1. 美股全线收低，联邦快递暴跌21%，导致暴跌的原因是什么
美股全线收低，联邦快递暴跌21%，导致暴跌的原因是什么？我们一起来讨论一下吧。联邦快递的首席执行官甚至直接警告说:“我们正在进入一场全球衰退，公司的数据不是个好兆头。“全球货运量下降是公司本财年业绩非常失望的原因，同时经营环境持续波动也是美股全线收低，联邦快递暴跌21%的主要原因。
今年以来，世界各国央行一直在同步加息，以遏制通胀，达到过去50年未曾见过的程度，这一趋势可能会持续到明年。该机构呼吁发达经济体充分考虑本国货币政策调整的外溢效应，因为它提高了明年全球经济衰退的风险，并在新兴和发展中经济体引发金融危机，造成持久损害。目前尚不清楚通胀预期的改善能否持续，因为消费者继续对物价未来走向表现出明显的不确定性，消费者对短期通胀的不确定性也在不断增加。
2. 如何设计薪酬结构
薪酬结构是指组织中各种工作或岗位之间薪酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。
薪酬结构是依据公司的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬水平等为公司内价值不同的岗位制订不同的薪酬水平和薪酬要素，并且提供确认员工个人贡献的办法。
基本信息
中文名称
薪酬结构
外文名称
The salary structure
目录
1定义
2简介
3设计目的
4准备工作
5设计要点
6类别
7菲尔德法
8内容
9设计调整
10关键字
11策略
12构成要素
折叠编辑本段定义
薪酬结构策略，即薪酬应当由哪些部分构成，各占多大比例;薪酬分多少层级，层级之间的关系如何。
一般层级差距较大的，重点激励高层人员;层级差距较小的，薪酬较为平均。
薪酬结构是指在同一组织内不同职位或不同技能员工薪酬水平的排列形式，强调薪酬水平等级的多少、不同薪酬水平之间级差的大小以及决定薪酬级差的标准，它反映了企业对不同职务和能力的重要性及其价值的看法。
薪酬结构确定应注重两点，一是其制定过程要科学、合理，二是薪酬之间差异是否合理。其设计思路一般有两种，一种是趋于平等的薪酬结构，一种是趋于等级化的薪酬结构。
薪酬结构必须满足公司经营对薪酬的基本要求--三个公平性和可操作性。薪酬公平性主要体现在三个方面--薪酬的对内公平、对外公平和个人公平。薪酬的可操作性是指薪酬在实际运行中，能够满足员工岗位调整、能力晋升、业绩认可等对薪酬调整的要求。
折叠编辑本段简介
外部薪资比较的公平其它组织从事相同工作所得到的薪资和目前组织的差别。内部薪资比较的公平在相同的组织中，从事不同工作的员工的薪资差异。员工薪资比较的公平相同工作、不同表现的员工的薪资差异。
薪资曲线(wage curve):依据每一职等之薪资率所折算而成的实际薪资数额，折算率愈高，薪资曲线的斜率愈大。管理人员的薪资曲线通常采边际递增方式(职等愈高薪资增加率愈高大皮) 。
折叠编辑本段设计目的
薪酬结构设计属于薪酬体系中的一个子模块，因此在设计薪酬结构时必须服从薪酬体系所要达到的目标这个大前提。薪酬体系主要有两个目的:一是确保企业合理控制成本、二是帮助企业有效激励员工。
折叠编辑本段准备工作
准备:
1，在分析公司战略的基础上，确定人力资源战略，进而制定了企业的薪酬策略;
2，完成岗位分析，并得到的三份成果，即岗位说明书、岗位分类(包括岗位群落图和岗位职级表)、岗位编制;
3，通过外部对标、内部诊断，做好企业内外部薪酬调查，并且企业薪酬水平的确定和调整标准应建立在内外部公平的基础之上。
前提
薪酬结构设计的首要前提是岗位群落的科学划分
岗位性质的不同，薪酬结构需要随之变化。
一般根据工作内容、工作性质不同，对岗位按性质进行归类。通常我们看到的岗位性质分类有以下5大类别:
1， 管理序列:
从事管理工作并拥有一定管理职务的职位。通俗的理解是"手下有兵，因其承担的计划、组织、领导、控制职责而成为主要的企业付薪依据"。例如在一般企业中使用的比较粗放的"中层和高层"的概念;
2， 职能序列:
从事职能管理、生产管理等职能工作且不具备或不完全具备管理职责的职位。与上述"管理序列"的区别在于该岗位下可能有下级人员，但企业付薪依据的主要依据不是因为其承担的计划、组织、领导、控制职责，而是其辅助、支持的职责;
3， 技术序列:
从事技术研发、设计、操作的职位，表现为需要一定的技术含量，企业付薪依据的滚伏差主要依据是该岗位所具备的技能，一般付薪的项目不体现为计件的形式，但不排出少量的项目奖金;
4， 销售序列:
指在市场上从事专职销售的职位，一般工作场所不固定;
5， 操作序列:
指在公司内部从事生产作业或销售的职位，一般工作场所比较固定。
折叠编辑本段设计要点
1，固定工资
a)月固定工资的设立目的:保障员工的基本生活收入的目的
b) 月固定工资的下限:一般具体下限数字必须大于当地最低生活标准线
c) 月固定工资的比重:综合考虑年基本收入和职级，一般而言，职级较低的员工固定工资的比例较高
2，绩效工资
a) 月绩效工资的设立目的:相对于年工资的延迟支付，属于较短周期的检查和激励员工工作的方式，主要与工作完成的及时性和质量挂钩，具体考核指标可以分为否定性指标、定量指标和定性指标、临时性重点任务指标
b) 月绩效工资的上限:由于与考核结果相挂钩，因此属于浮动的不确定的收入，由于管理需要综合考虑多方面的成本，如果浮动比重厅丛过大，一方面员工由于感觉不安全而增加流动概率，此外主观上抵制考核，从而增加考核的难度，起不到考核的改善绩效的终极目的
c) 月绩效工资的比重:综合考虑年基本收入和职级，一般而言，职级较低的员工绩效工资的比例较低
3，延迟工资
a) 年工资延迟支付的设立目的:
相对于月绩效工资，属于较长周期的检查和激励员工工作的方式，由于某些工资在短期内无法见到实效，需要较长的一段时间内才能反映出结果，因此预留部分基本收入作为对该部分工作的考核
由于年前的流动率相对较高，因此年工资的延迟支付在某些公司还可以作为降低流动率的手段
缓解企业日常现金流压力
b) 年工资延迟支付的上限/比重:一般为10%~20%，可以用年底双薪等科目发放
4，企业业绩
a) 企业业绩分享的设立目的:
体现内部收入的公平性，计件制和佣金制员工的收入与自身业绩直接挂钩，在企业超额完成既定计划时，需要设置该科目协调内部公平
体现员工收入与企业的业绩呈正向关系:企业未完成既定计划时，可以通过降低年迟延支付工资的数量来实现;企业超额完成既定计划时，可以通过该科目来实现
b) 企业业绩分享的上限/权重:具体金额和权重没有限制，但总体上金额和权重不宜过大
应有以丰补欠的预留机制，因此金额不宜过大
收入具有刚性，必须考虑企业的可持续发展，因此金额不宜过大
企业业绩分享属于锦上添花，因此比重不宜过大
5，工龄工资
a) 工龄工资的设立目的:嘉奖员工对企业的忠诚度，增强企业的凝聚力，因此通过工龄工资数量的确定与在本公司连续工龄的数量呈正比
b) 工龄工资的上限:一般上限设定在10年，因为
企业时刻都有成本控制的压力
人员价值有折旧，培训只能迟缓价值的衰减的程度，因此需要鼓励员工适当流动
企业需要听取来自不同的声音，需要不断冲击旧思维旧习惯
c) 工龄工资的比重:工龄长短不代表员工实际能力的高低，与公司为职位价值付酬的设计思路有冲突，因此工龄工资的比重一般不宜过大，小于15%
6，补贴补助
a) 各类补贴或补助的设立目的:属于保健因素，如果缺失将影响满意度
b) 各类补贴或补助的上限:由于属于企业额外的人工成本开支，因此应严格控制，具体金额需要根据当地的通讯计费实时调整
c) 各类补贴或补助科目的设置:具体科目的增减可以根据企业的实际情况，例如在重点改善企业学历结构的时期，可以增设学历工资
7，销售奖金
销售奖金的确定方式:
首先要考虑销售额的达成，通常只有超过一定的销售保底才能领取奖金
其次考虑客户开拓、货款回收速度、市场调查报告、客户投诉状况、企业规章执行等指标进行综合评定
8，计件工资
由生产操作类员工依据产品实际产量、质量、成本总额、安全、现场管理等综合确定，用以激发生产人员的生产积极性，提高生产效率，改善产品质量，降低生产成本。
折叠编辑本段类别
Yintl在"管理上市"系列丛书之《上市·策》中对各种类别的薪酬结构进行了比较:
折叠职位基础
薪酬结构: 以所完成的工作和市场为基础
价值评价对象:报酬要素
价值的量化:报酬要素等级的权重
转化为薪酬的机制: 赋予反映标准薪酬结构的点数
薪酬提升:晋升
管理者的关注重点:员工与工作的匹配、晋升与配置、通过工作、薪酬和预算控制成本
员工的关注点:寻求晋升以挣到更多的薪酬
程序:职位分析、职位评价
优点:清晰的期望、进步的感觉、根据所完成工作的价值支付薪酬
缺点:潜在的官僚主义、潜在的灵活性不足
折叠技能基础
薪酬结构:以经过认证的技能以及市场为基础
价值评价对象:技能板块
价值的量化:技能水平
转化为薪酬的机制:技能认证以及市场定价
薪酬提升:技能的获得
管理者的关注重点:有效地利用技能、提供培训、通过培训、技能认证和工作安排控制成本
员工的关注点:寻求技能的提高
程序:技能分析、技能认证
优点:持续性学习、灵活性、人员使用数量的精简
缺点:潜在的官僚主义、对成本控制的要求较高
折叠能力基础
薪酬结构:以能力或能力开发和市场为依据
价值评价对象:能力
价值的量化:能力水平
转化为薪酬的机制:能力认证以及市场定价
薪酬提升:能力开发
管理者的关注重点:确保能力带来价值增值、提供能力开发的机会、通过能力认证和工作安排控制成本
员工的关注点:寻求能力的提高
程序:能力分析、能力认证
优点:持续学习、灵活性、水平流动
缺点:潜在的官僚主义、要求成本控制
折叠不同结构
"广义薪酬 "包括外在报酬 和内在报酬 。典型的外在报酬为经济薪酬，即货币薪酬。
"内在报酬"包括个人成就、个人成长和社会地位等。
折叠编辑本段菲尔德法
艾莫瑞大学的杰弗里·桑南菲尔德提出了一套标签理论，它有助于我们认识组织文化之间的差异，认识到个体与文化的合理匹配的重要性。通过对组织文化的研究，他确认了4种文化类型:
折叠学院型
学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。在这里他们能不断地成长、进步。这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。桑南菲尔德认为，学院型组织的例子有:IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等。
折叠俱乐部型
俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型组织中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。与学院型组织相反，它们把管理人员培养成通才。俱乐部型组织的例子有:联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等。
折叠棒球队型
棒球队型这种组织鼓励冒险和革新。招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。薪酬制度以员工绩效水平为标准。由于这种组织对:工作出色的员工:给予巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较普遍。
折叠堡垒型
棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公司的生存。这类公司以前多数是学院型、俱乐部型或棒球队型的，但在困难时期衰落了，现在尽力来保证企业的生存。这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战的人来说，具有--定的吸引力。堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。
薪酬制度的设计也与组织的文化相匹配。不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，而不适合崇尚平等的文化。在一种强调整齐划一的文化中，很难实行靠奖金和荣誉来激发员工创造力的措施。一个想培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。
这就是经济管理学中的"菲尔德薪酬法"。
折叠编辑本段内容
薪酬结构之基本工资:基本工资是企业雇员劳动收入的主体部分，也是确定其劳动报酬和福利待遇的基础。其具有常规性、固定性、基准性、综合性等特点。基本工资又分为基础工资、工龄工资、职位工资、技能工资等。在我国按劳动法规定，基本工资在每个地区都会有它的最低标准。
加班费:是指员工超出正常工作时间之外所付出劳动的报酬。劳动法有明文规定，用人单位安排劳动者加班或者延长工作时间，应当按照下列标准支付劳动者加班或者延长工作时间的工资报酬:
1.工作日安排劳动者延长工作时间的，支付不低于劳动者本人日或者小时正常工作时间工资的百分之一百五十的工资报酬;
2.休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于劳动者本人日或者小时正常工作时间工资的百分之二百的工资报酬;
3.法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于劳动者本人日或者小时正常工作时间工资的百分之三百的工资报酬。
奖金:奖金是企业和雇主对雇员超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性薪酬，是企业为了鼓励雇员提高工作效率和工作质量付给雇员的货币奖励。因此，与基本工资相比，奖金具有非常规性、浮动性和非普遍性等特点。企业中常见的奖金有全勤奖、超产奖、节约奖、年终奖、效益奖等。
津贴补贴:是指企业为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗和从事特种作业而付给员工的报酬，以及为了保证员工工资水平不受物价影响而支付给员工的物价补贴。常见的津贴补贴有:夜班津贴、车船补贴、降温费、特种作业补贴、出差补助、住房补贴、伙食补贴等。
福利:员工福利是一种以非现金形式支付给员工的报酬。员工福利从构成上来说可分成二类:法定福利和公司福利。法定福利是国家或地方政府为保障员工利益而强制各类组织执行的报酬部分，如社会保险;而公司福利是建立在企业自愿基础之上的。员工福利内容包括:补充养老、医疗，住房、寿险、意外险、财产险、带薪休假、免费午餐、班车、员工文娱活动、休闲旅游等。
办公环境:是指为员工创造良好的工作氛围，这是企业重视人的情绪、人的需求、人员激励的体现。
成长机会:是指企业结合自身的企业目标，有计划有目的地对员工进行专业知识、业务技能或管理技能的培训，创造环境让员工学习提高专业知识技能或管理技能。
折叠编辑本段设计调整
折叠调整的原因
由于劳动力市场价格、组织结构、竞争对手薪酬结构等方面的调整，以及新员工的加盟，促使原薪酬结构失去合理性，不被多数员工所认可，因而，起不到应有的激励作用，此时，必须对薪酬结构作适当的调整使之与变化了的情况相适应。
折叠设计与调整
薪酬结构的设计与调整应当遵循三个原则，即公平性、激励性和可操作性。常用的薪酬结构的设计与调整的方法包括:
1、增加薪酬等级。
2、减少薪酬等级。
3、调整不同等级的人员规模和薪酬比例。
折叠战略选择
战略性方法的基本前提是适应性，因此，确定薪酬结构的理念是薪酬结构应与组织相适应，支持工作完成的方式，适应组织的经营战略，这样的组织才会成功。这样的薪酬结构将会激励员工的行为与组织目标相一致。
但使薪酬结构达到内部一致性是什么意思呢?有两种战略可供选择:(1)如何根据组织设计和工作流程来确定薪酬结构;(2)在薪酬结构中如何确定每一层次的薪酬。
一、薪酬结构
低成本、以顾客为中心的经营战略需要与组织结构紧密相关，如麦当劳或沃尔玛。它们的工作中详尽地界定了工作任务或工作程序。你去克利夫兰、布拉格或上海的麦当劳看一下，就会发现这些分店十分相似。它们的薪酬结构也相似。服务员和配料师这两个职位界定得很清楚，尽量避免工作出现走样。这两个职位也几乎不存在交叉。汉堡上要放多少番茄酱都是预先定好的，甚至连收款机的键都是用菜单条目来做的标签，而不是以价格做标签。不同职位间的工作差别相对而言很小。
与麦当劳的做法相反，微软的经营战略要求经常进行产品创新和缩短产品市场化的周期。像微软这样的公司需要对外界做出灵敏的反映，不断地创新和调适。软件工程师甚至在一天内担任的角色也不相同，这要求微软的薪酬制度要与这种灵活性相适应。因此，为了适应这种经常性的变化，其薪酬制度需要不必受组织的严格限制。
二、平等结构
薪酬结构既可以偏向平等，又可以偏向等级。体现平等的薪酬结构往往等级较少，相邻等级之间和最高薪酬与最低薪酬之间的差距较小。
美国薪酬差距扩大的原因在于上个世纪90年代中期管理人员薪酬中开始包括股票期权，而这些期权后来出现了难以预料的升值。每年4月，商业杂志就会刊登一些美国公司的薪酬差距，其差距之大让人瞠目结舌。最出名的例子是迪斯尼(Disney)的CEO麦可·艾斯纳的薪酬，在1997年，他的基本工资为75万美元，他行使了5.65亿美元的股票期权，艾斯纳说他需要卖掉一些股票来支付900万美元的奖金税。显而易见，他没有从工资单上把税扣完。
艾斯纳的薪酬与迪斯尼的米老鼠、唐老鸭、白雪公主等扮演者的薪酬相比不可同日而语。那些扮演者的薪酬为每小时9美元-15美元，而艾斯纳先生是每小时1210美元(如果我们假设艾斯纳先生每天工作24小时，每周工作7天，每年工作52周的话)。
不过，平等的薪酬结构也会造成一些困难。例如，本-杰瑞家庭用品公司是一家高级冰淇淋供应商，它一直试图保持支付给员工的最高薪酬与最低薪酬7:1的比率(创业初期的比率是亚里士多德倡导的5:1)。薪酬之间差距小反映的理念是工人与管理的收入应该密切相关。差距小的确使气氛轻松，也起到了了很好的社会宣传作用。但是，这种努力最终却成为招聘的障碍。
薪酬分布。假设某组织的薪酬预算为X，要分配给所有员工，那么有许多方法可供选择，可以把薪酬预算总数除以公司人员，从而分配给每个员工同样多的薪酬。但世界上极少有组织能够分配得如此平等。在大多数情况下，不同员工的薪酬是不同的。
研究人员用基尼系数来说明薪酬的分布。基尼系数为零，表示每人所得薪酬相同，基尼系数越大(最大值为1)，表示不同等级的薪酬差距越大。
折叠设计因素
1、外部的国家宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况等;
2、公司内部的盈利能力和支付能力、人员的素质要求;企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力等
折叠确定设计
一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。分别是岗位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬。
1、 岗位薪酬主要由岗位等级决定。
2、绩效薪酬是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系
3、薪酬体系的实施和修正
折叠编辑本段关键字
薪酬结构,Salary Structure,Salary structure,薪金结构.
折叠编辑本段策略
薪酬结构主要是企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬(主要指基本工资)和浮动部分薪酬(主要指奖金和绩效薪酬)所占的比例。供企业选择的薪酬结构策略有:
折叠高弹性模式
这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)。即薪酬中固定部分比例比较低，而浮动部分比例比较高。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬则非常低甚至为零。
折叠稳定模式
这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)。即薪酬中固定部分比例比较高，而浮动部分比较少。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。
折叠调和模式
这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。
折叠编辑本段构成要素
薪酬结构是由基本薪酬、福利薪酬、各种津贴、薪酬的柔性部分、激励薪酬构成的。
第一，基本薪酬:又叫基本工资，由职位工资加技能工资两部分组成。职位工资是通过对各类不同职位的价值进行评价分析后将其分为若干个等级，并与相应的薪酬相对应。技能工资需要根据任职者本人的学历、功能、能力等因素确定等级，并与相应的薪酬相对应。但是由于职位评价分析和技能等级评定是个系统工程，需要完善的管理体系及在岗位相对固定的情况下才能进行，所以，现在暂时在控制薪酬总量的情况下采用等级定额工资制，待时机成熟后再进行薪酬改革。
第二，福利薪酬:福利薪酬是另一种形式的薪酬，强调对员工的未来提供保障，如医疗保险、失业保险、养老保险等等。其项目和水平以国家、地区及公司有关规定为准。
第三，各种津贴:各种津贴是薪酬的补充，一些比较特殊的工作，或者在企业担任特殊的职务，或为企业做出特殊贡献，因而有权接受的特殊优惠待遇。
第四，薪酬的柔性部分:薪酬的柔性部分是指个人发展、心理收入、生活质量、教育培训、文化生活。 这是除了物质激励以外的精神激励，而且对许多人来说，它的分量举足轻重，这是一种让员工终身收益的薪酬。
第五，激励薪酬:绩效工资全额浮动，按照公司绩效考核标准对每一个员工的工作表现及工作业绩进行考核，根据考核结果确定其应享受的绩效工资。绩效薪酬将员工的利益和员工个人业绩及公司业绩相结合，体现多劳多得的分配原则，充分调动员工潜能。绩效工资按月发放。
综述:
生存基础和基础薪酬是社会人生存与发展的基本条件和必要条件。"生存基础"是人生存、生活、存在与发展的必需，它或是能吃、能住、能穿、能用、能代行，或是能给予人以心灵满足与精神慰藉。
人是不能离开"生存基础"的。最浅显的例子是，人离不开吃，人不能不吃，"吃"(所及物)是人的生存基础要素之一，人长时间不吃或是饿肚子是会营养不良，是会渐趋死亡的(谁要是不相信，不妨绝食饿上几天试试)。
大自然赋予人生命，给予人生存基础，生存基础是人生、活、存在的前提。拥有、获得生存基础是人的自然法权。
在社会化大生产条件下，社会劳动者通过劳动所获得的用于购买或满足吃、穿、住、行等生存基础诸要素所必需的劳动报酬，即为基础薪酬。
基础薪酬总和(C)=食物工资+衣着工资+住房工资+代步工资+其它消费支出。或，基础薪酬总和C=451.4X+851X/n(X表示日食物支出标准，n表示不含住房支出与代步支出情况下的恩格尔系数)。
3. 求2006年财富500强排名
2006财富全球500强
单位为百万$
1 沃尔玛 美国 一般商品零售 287,989.0
2 英国石油 英国 炼油 285,059.0
3 埃克森美孚 美国 炼油 270,772.0
4 皇家壳牌石油 英国/荷兰 炼油 268,690.0
5 通用汽车 美国 汽车 193,517.0
6 戴姆勒克莱斯勒 美国 汽车 176,687.5
7 丰田汽车 日本 汽车 172,616.3
8 福特汽车 美国 汽车 172,233.0
9 通用电气 美国 多元化 152,866.0
10 道达尔 法国 炼油 152,609.5
11 雪佛龙 美国 炼油 147,967.0
12 康菲 美国 炼油 121,663.0
13 安盛 法国 保险 121,606.3
14 安联 德国 保险 118,937.2
15 大众汽车 德国 汽车 110,648.7
16 花旗集团 美国 银行 108,276.0
17 荷兰国际集团 荷兰 保险 105,886.4
18 日本电报电话 日本 电信 100,545.3
19 美国国际集团 美国 保险 97,987.0
20 国际商用机器 美国 计算机办公设备 96,293.0
21 西门子 德国 电子、电气设备 91,493.2
22 家乐福 法国 食品、药品店 90,381.7
23 日立 日本 电子、电气设备 83,993.9
24 忠利保险 意大利 保险 83,267.6
25 松下电器 日本 电子、电气设备 81,077.7
26 麦克森 美国 保健品批发 80,514.6
27 本田汽车 日本 汽车 80,486.6
28 惠普 美国 计算机办公设备 79,905.0
29 日产汽车 日本 汽车 79,799.6
30 富通 比利时/荷兰 银行 75,518.1
31 中国石化 中国 炼油 75,076.7
32 伯克希尔哈撒韦 美国 保险 74,382.0
33 埃尼 意大利 炼油 74,227.7
34 家得宝 美国 专业零售 73,094.0
35 阿维瓦 英国 保险 73,025.2
36 汇丰控股 英国 银行 72,550.0
37 德国电信 德国 电信 71,988.9
38 弗莱森电讯 美国 电信 71,563.3
39 三星电子 韩国 电子、电气设备 71,555.9
40 国家电网 中国 电力 71,290.2
41 标致 法国 汽车 70,641.9
42 麦德龙 德国 食品、药品店 70,159.3
43 雀巢 瑞士 食品 69,825.7
44 美国邮政 美国 邮递 68,996.0
45 法国巴黎银行 法国 银行 68,654.4
46 中国石油天然气 中国 炼油 67,723.8
47 索尼 日本 电子、电气设备 66,618.0
48 卡地纳健康 美国 保健品批发 65,130.6
49 皇家阿霍德 荷兰 食品、药品店 64,675.6
50 阿尔特里亚 美国 烟草食品 64,440.0
51 墨西哥石油 墨西哥 原油生产 63,690.5
52 美国银行 美国 银行 63,324.0
53 沃达丰 英国 电信 62,971.4
54 特易购 英国 食品、药品店 62,458.7
55 慕尼黑再保险 德国 保险 60,705.5
56 日本生命 日本 保险 60,520.8
57 菲亚特 意大利 汽车 59,972.9
58 苏格兰皇家银行 英国 银行 59,750.0
59 苏黎世金融 瑞士 保险 59,678.0
60 农业信贷银行 法国 银行 59,053.8
61 瑞士信贷 瑞士 银行 58,825.0
62 州立农业保险 美国 保险 58,818.9
63 法国电信 法国 电信 58,652.1
64 法国电力 法国 天然气与电力 58,367.2
65 摩根大通 美国 银行 56,931.0
66 瑞士银行集团 瑞士 银行 56,917.8
67 克罗格 美国 食品、药品店 56,434.4
68 德意志银行 德国 银行 55,669.5
69 欧翁 德国 贸易 55,652.1
70 德国邮政 德国 邮递 55,388.4
71 宝马 德国 汽车 55,142.2
72 东芝 日本 电子、电气设备 54,303.5
73 瓦莱罗能源 美国 炼油 53,918.6
74 美国人伯根 美国 保健品批发 53,179.0
75 辉瑞 美国 制药 52,921.0
76 波音 美国 航天国防 52,553.0
77 宝洁 美国 家居个人用品 51,407.0
78 莱茵集团 德国 能源 50,951.9
79 苏伊士里昂水务 法国 能源 50,670.1
80 雷诺 法国 汽车 50,639.7
81 联合利华 英国/荷兰 食品 49,960.7
82 塔吉特 美国 一般商品零售 49,934.0
83 博世 德国 汽车零件 49,759.2
84 戴尔 美国 计算机办公设备 49,205.0
85 蒂森克虏伯 德国 工业农业设备 48,756.1
86 好市多 美国 专业零售 48,107.0
87 苏格兰哈里法克斯银行 英国 银行 47,755.7
88 强生 美国 制药 47,348.0
89 保诚 英国 人寿健康保险 47,055.8
90 东京电力 日本 天然气与电力 46,962.7
91 巴斯夫 德国 化学 46,686.6
92 现代汽车 韩国 汽车 46,358.2
93 意大利电力 意大利 天然气与电力 45,530.4
94 马拉松石油 美国 炼油 45,444.0
95 国家石油 挪威 炼油 45,440.0
96 日本电气公司 日本 电子、电气设备 45,175.5
97 雷普索尔YPF 西班牙 炼油 44,857.5
98 第一生命 日本 保险 44,468.8
99 富士通 日本 计算机办公设备 44,316.0
100 时代华纳 美国 娱乐 42,869.0
101 荷兰银行 荷兰 银行 42,319.0
102 西南贝尔电讯 美国 电信 41,098.0
103 泰科国际 美国 电子、电气设备 41,042.0
104 陶氏化学 美国 化工 40,161.0
105 艾伯森 美国 食品、药品店 40,052.0
106 圣戈班 法国 建材玻璃 39,831.5
107 摩根士丹利 美国 证券 39,549.0
108 大都会人寿 美国 保险 39,535.0
109 欧洲航空防务航天公司 荷兰 航天国防 39,503.1
110 巴克莱银行 英国 银行 39,347.2
111 意大利电信 意大利 电信 39,228.2
112 永旺 日本 食品、药品店 38,943.6
113 明治安田生命 日本 保险 38,835.1
114 西班牙电话 西班牙 电信 38,188.0
115 乐金电子 韩国 电子、电气设备 37,757.5
116 皇家飞利浦电子 荷兰 电子、电气设备 37,709.6
117 鲜京 韩国 炼油 37,691.6
118 阿塞洛 卢森堡 金属 37,531.7
119 沃尔格林 美国 食品、药品店 37,508.2
120 联合技术 美国 航天国防 37,445.0
121 欧尚 法国 食品、药品店 37,370.1
122 葛兰素史克 英国 制药 37,304.2
123 联合健康 美国 保健 37,218.0
124 拜耳 德国 化工 37,011.9
125 巴西石油 巴西 炼油 36,987.7
126 法国国家人寿保险 法国 保险 36,942.9
127 微软 美国 计算机软件 36,835.0
128 联合包裹运输 美国 邮递包裹货运 36,582.0
129 劳氏 美国 专业零售 36,464.0
130 诺基亚 芬兰 网络通讯设备 36,401.2
131 阿彻丹尼尔斯米德兰 美国 食品生产 36,151.4
132 西尔斯罗巴克 美国 一般商品零售 36,099.0
133 马石油 马来西亚 炼油 36,064.8
134 西夫韦 美国 食品、药品店 35,822.9
135 洛克希德马丁 美国 航天国防 35,526.0
136 全球保险集团 荷兰 保险 35,463.4
137 美可保健 美国 保健 35,351.9
138 摩托罗拉 美国 网络通讯设备 35,349.0
139 俄罗斯天然气工业 俄罗斯 能源 35,089.5
140 英国电信 英国 电信 34,672.7
141 英特尔 美国 半导体 34,209.0
142 新日本石油 日本 炼油 34,150.7
143 好事达 美国 保险 33,936.0
144 富国银行 美国 银行 33,876.0
145 伊藤洋华堂 日本 食品、药品店 33,631.9
146 森特理克 英国 天然气与电力 33,536.9
147 三井住友金融集团 日本 银行 33,318.2
148 三井物产 日本 贸易 32,805.9
149 三菱商事 日本 贸易 32,735.0
150 弗雷迪马克 美国 金融 32,564.0
151 美林 美国 证券 32,467.0
152 兴业银行 法国 银行 32,411.2
153 DZ Bank 德国 银行 32,261.9
154 佳能 日本 计算机办公设备 32,071.5
155 桑坦德银行 西班牙 银行 31,803.6
156 三菱电机 日本 电子、电气设备 31,735.4
157 新日铁 日本 金属 31,536.9
158 住友生命 日本 保险 31,000.2
159 沃特迪斯尼 美国 娱乐 30,752.0
160 威立雅 法国 水务 30,687.7
161 CVS 美国 食品、药品店 30,594.3
162 美国电话电报 美国 电信 30,537.0
163 卡特彼勒 美国 工农业设备 30,251.0
164 弗朗茨海涅尔 德国 保健品批发 30,244.5
165 春天集团 法国 一般商品零售 30,114.8
166 诺斯洛普格拉曼 美国 航天国防 29,868.0
167 高盛集团 美国 证券 29,839.0
168 德国联邦铁路 德国 铁路运输 29,803.0
169 Foncière Euris 法国 一般商品零售 29,666.2
170 印度石油 印度 炼油 29,643.2
171 西斯科 美国 食品杂货批发 29,335.4
172 百事 美国 食品 29,261.0
173 Groupe Caisse d'epargne 法国 银行 29,174.9
174 美国运通 美国 金融 29,115.0
175 布依格 法国 工程与建筑 29,106.5
176 瑞士再保险 瑞士 保险 29,045.1
177 劳埃德TSB集团 英国 银行 28,925.0
178 卢克石油 俄罗斯 炼油 28,810.0
179 德尔福 美国 汽车零件 28,700.0
180 沃尔沃 瑞典 汽车 28,643.1
181 荷兰合作银行(拉博银行) 荷兰 银行 28,513.2
182 桑斯博里 英国 食品、药品店 28,427.8
183 宝德信金融 美国 保险 28,348.0
184 瑞穗金融集团 日本 银行 28,278.7
185 丸红 日本 贸易 28,273.7
186 诺华 瑞士 制药 28,247.0
187 美联银行 美国 银行 28,067.0
188 杜邦 美国 化工 27,995.0
189 马士基集团 丹麦 海运 27,920.7
190 法国国营铁路 法国 铁路运输 27,436.1
191 百思买 美国 专业零售 27,433.0
192 斯普林特 美国 电信 27,428.0
193 纽约人寿 美国 保险 27,175.5
194 KDDI 日本 电信 27,170.1
195 德国裕宝银行 德国 银行 27,140.1
196 维亚康姆 美国 娱乐 27,054.8
197 千禧控股 日本 保险 26,978.7
198 国际纸业 美国 林产品、纸制品 26,722.0
199 威望迪环球 法国 娱乐 26,651.3
200 约翰逊控制 美国 汽车零件 26,553.4
201 泰森食品 美国 食品生产 26,441.0
202 JFE Holdings 日本 金属 26,087.6
203 电装 日本 汽车零件 26,052.7
204 Caremark Rx 美国 保健 25,801.1
205 彭尼 美国 一般商品零售 25,678.0
206 霍尼韦尔国际 美国 航天国防 25,601.0
207 英格雷姆麦克罗 美国 电子办公设备批发 25,462.1
208 邦奇 美国 食品生产 25,168.0
209 罗氏 瑞士 制药 25,166.3
210 万喜 法国 工程与建筑 25,106.3
211 马自达汽车 日本 汽车 25,081.4
212 中国人寿 中国 保险 24,980.6
213 英美资源集团 英国 采矿、钻石 24,930.0
214 加拿大铝业 加拿大 金属 24,885.0
215 联邦快递 美国 邮递 24,710.0
216 挪威水电 挪威 金属 24,552.9
217 东京三菱金融集团 日本 银行 24,457.5
218 Almanij 比利时 银行 24,401.1
219 关西电力 日本 天然气与电力 24,317.7
220 英美烟草 英国 烟草 24,201.3
221 三菱重工 日本 工农业设备 24,106.0
222 法航——荷航集团 法国 航空公司 24,011.3
223 美铝公司 美国 金属 23,960.0
224 中国移动通信 中国 电信 23,957.6
225 夏普 日本 电子、电气设备 23,632.6
226 JR东日本 日本 铁路运输 23,610.5
227 富士胶片 日本 科学、摄影设备 23,516.4
228 HCA 美国 保健 23,502.0
229 中国工商银行 中国 银行 23,444.6
230 美国教师退休基金会 美国 保险 23,411.3
231 国际旅游联盟集团 德国 旅游 23,293.9
232 莱茵集团 德国 采矿、原油生产 23,254.9
233 法国邮政局 法国 邮递 23,229.7
234 太阳石油 美国 炼油 23,226.0
235 Coles Myer 澳大利亚 食品、药品店 23,184.4
236 麻省人寿 美国 保险 23,159.2
237 三洋电机 日本 电子、电气设备 23,118.8
238 乔治威斯顿 加拿大 食品、药品店 23,015.4
239 默克(默沙东) 美国 制药 22,938.6
240 圣保罗旅行者保险 美国 保险 22,934.0
241 必和必拓集团 澳大利亚 采矿、原油生产 22,887.0
242 德尔海兹集团 比利时 食品、药品店 22,793.0
243 杜克能源 美国 天然气与电力 22,779.0
244 南贝尔 美国 电信 22,729.0
245 哈特福德金融服务 美国 保险 22,693.0
246 惠好 美国 林产品、纸制品 22,665.0
247 微波通信 美国 电信 22,615.0
248 俄罗斯统一电力 俄罗斯 天然气与电力 22,602.9
249 法国燃气 法国 天然气与电力 22,548.2
250 普利司通 日本 轮胎橡胶 22,350.0
251 三星生命 韩国 保险 22,347.9
252 William Morrison Supermarkets 英国 食品、药品店 22,264.3
253 米塔尔钢铁 荷兰 金属 22,197.0
254 思科系统 美国 网络通讯设备 22,045.0
255 铃木汽车 日本 汽车 22,010.9
256 Endesa 西班牙 天然气与电力 21,969.8
257 可口可乐 美国 饮料 21,962.0
258 阿西布朗勃法瑞 瑞士 电子、电气设备 21,886.0
259 百时美施贵宝 美国 制药 21,886.0
260 希尔顿集团 英国 酒店 21,792.5
261 Legal & General Group 英国 保险 21,769.8
262 中国电信 中国 电信 21,561.8
263 T&D Holdings 日本 保险 21,556.9
264 日联控股 日本 银行 21,450.8
265 阿第克 瑞士 人力资源服务 21,441.2
266 出光兴产 日本 炼油 21,434.9
267 阿斯利康 英国 制药 21,426.0
268 毕尔巴鄂比斯开银行 西班牙 银行 21,335.5
269 澳洲银行 澳大利亚 银行 21,313.9
270 雷曼兄弟 美国 证券 21,250.0
271 贝塔斯曼 德国 出版、娱乐 21,163.8
272 金巴斯集团 英国 饮食服务 21,103.8
273 汉莎集团 德国 航空公司 21,100.4
274 电子数据系统 美国 软件与数据服务 21,033.0
275 Plains All American Pipeline 美国 能源 20,975.5
276 埔项制铁 韩国 金属 20,929.1
277 韩国电力 韩国 天然气与电力 20,914.2
278 耆卫公司 英国 保险 20,892.1
279 宏利保险 加拿大 保险 20,855.4
280 WellPoint 美国 保健 20,815.1
281 巴登-符腾堡州银行 德国 银行 20,807.5
282 新闻集团 美国 娱乐 20,802.0
283 玛格纳 加拿大 汽车零件 20,653.0
284 Nationwide 美国 保险 20,558.0
285 雅培 美国 制药 20,473.1
286 哈利伯顿 美国 石油天然气设备与服务 20,466.0
287 中化集团 中国 贸易 20,380.7
288 三菱化学 日本 化工 20,372.3
289 Woolworths 澳大利亚 食品、药品店 20,334.5
290 康卡斯特 美国 电信 20,307.0
291 Dexia Group 比利时 银行 20,292.0
292 雷神 美国 航天国防 20,245.0
293 甘保险集团 法国 保险 20,237.2
294 米其林 法国 轮胎橡胶 20,148.2
295 3M 美国 多样化 20,011.0
296 迪尔 美国 工农业设备 19,986.1
297 胜腾 美国 不动产、酒店、租车服务 19,979.0
298 安泰 美国 保健 19,904.1
299 乔治亚-太平洋 美国 林产品、纸制品 19,876.0
300 中部电力 日本 天然气与电力 19,849.0
301 日本航空 日本 航空公司 19,817.8
302 Tech Data 美国 电子办公设备批发 19,790.3
303 利宝相互保险 美国 保险 19,754.0
304 三菱汽车 日本 汽车 19,750.4
305 全美汽车租赁 美国 专业零售 19,734.1
306 凯马特 美国 一般商品零售 19,701.0
307 莎莉 美国 食品 19,566.0
308 通用动力 美国 航天国防 19,552.0
309 上海宝钢集团 中国 金属 19,543.3
310 Supervalu 美国 食品杂货批发 19,543.2
311 意大利联合信贷银行 意大利 商业与储蓄银行 19,527.8
312 加拿大皇家银行 加拿大 银行 19,103.8
313 住友商事 日本 贸易 19,068.1
314 麦当劳 美国 饮食服务 19,064.7
315 中国建设银行 中国 银行 19,047.9
316 中国南方电网 中国 电力 18,928.8
317 奥托集团 德国 专业零售 18,870.3
318 Nippon Mining Holdings 日本 炼油 18,817.0
319 三井住友保险 日本 保险 18,813.3
320 日本烟草 日本 烟草 18,739.0
321 赛诺菲安万特 法国 制药 18,709.9
322 Publix Super Markets 美国 食品、药品店 18,686.4
323 加拿大鲍尔集团 加拿大 保险 18,683.8
324 伟世通 美国 汽车零件 18,657.0
325 美利坚公司 美国 航空公司 18,645.0
326 曼恩集团 德国 汽车与零件 18,590.5
327 伊藤忠 日本 贸易 18,527.9
328 德国商业银行 德国 银行 18,463.6
329 瑞士人寿 瑞士 保险 18,434.8
330 固特异轮胎橡胶 美国 轮胎橡胶 18,370.4
331 沙特基础工业公司 沙特阿拉伯 化工 18,329.4
332 康尼格拉 美国 食品 18,178.7
333 信诺 美国 保健 18,176.0
334 可口可乐企业 美国 饮料 18,158.0
335 联合商业银行 意大利 银行 18,155.2
336 欧莱雅 法国 家居个人用品 18,076.7
337 日本邮政 日本 邮递 18,006.4
338 爱立信 瑞典 网络通讯设备 17,966.1
339 中国银行 中国 银行 17,960.4
340 拉法基 法国 建筑材料 17,954.9
341 Wolseley 英国 多样化 17,816.5
342 西北相互 美国 保险 17,806.3
343 卡尔施泰特 德国 一般商品零售 17,782.2
344 日本财产保险公司 日本 财产意外保险 17,677.1
345 拉卡德尔 法国 出版、印刷 17,384.3
346 惠氏 美国 制药 17,358.0
347 和记黄埔 中国香港 多样化 17,280.8
348 阿尔斯通 法国 工农业设备 17,194.8
349 阿拉美达赫斯 美国 炼油 17,126.0
350 康力斯集团 英国 金属 17,099.2
351 达能集团 法国 食品 17,039.5
352 SHV Holdings 荷兰 贸易 17,022.7
353 大荣 日本 一般商品零售 17,020.5
354 爱信精机 日本 汽车零件 17,018.9
355 里尔 美国 汽车零件 16,960.0
356 理光 日本 办公设备 16,879.7
357 来德爱 美国 食品、药品店 16,816.4
358 永明金融 加拿大 保险 16,705.8
359 BAE Systems 英国 航天国防 16,664.9
360 皇家太阳保险 英国 保险 16,536.7
361 皇家邮政集团 英国 邮递 16,522.8
362 Skanska 瑞典 工程与建筑 16,508.2
363 巴伐利亚银行 德国 银行 16,435.1
364 伊莱克斯 瑞典 电子、电气设备 16,424.9
365 克里斯汀迪奥 法国 服装服饰 16,418.9
366 联合航空 美国 航空公司 16,391.0
367 Migros 瑞士 食品、药品店 16,338.4
368 日本通运 日本 邮递 16,314.0
369 单化联盟 英国 保健品批发 16,304.7
370 Gap 美国 专业零售 16,267.0
371 鸿海精密 中国台湾 电子、电气设备 16,239.5
372 住友电工 日本 电子、电气设备 16,192.0
373 泰国国家石油 泰国 炼油 16,023.3
374 华盛顿互助 美国 银行 15,962.0
375 伟创力 新加坡 半导体、其他元器件 15,908.2
376 Banco Bradesco 巴西 银行 15,899.0
377 大成建设 日本 工程与建筑 15,892.0
378 计算机科学 美国 计算机软件与数据服务 15,849.1
379 庞巴迪 加拿大 航天国防 15,839.0
380 阿克苏诺贝尔 荷兰 化工 15,780.8
381 施乐 美国 办公设备 15,722.0
382 国家电力供应公司 英国 天然气与电力 15,720.2
383 TNT 荷兰 邮递 15,714.9
384 鹿岛 日本 工程与建筑 15,700.6
385 大陆 德国 轮胎橡胶 15,668.2
386 西班牙石油公司 西班牙 炼油 15,650.0
387 联合百货 美国 一般商品零售 15,630.0
388 艾默生电气 美国 电子、电气设备 15,615.0
389 KOC集团 土耳其 多样化 15,578.8
390 Mediceo Holdings 日本 保健品批发 15,499.9
391 Vattenfall 瑞典 天然气与电力 15,433.1
392 斯道拉恩索 芬兰 林产品、纸制品 15,417.4
393 韩华集团 韩国 化工 15,406.3
394 金佰利 美国 家居个人用品 15,400.9
395 Premcor 美国 炼油 15,334.8
396 Cosmo Oil 日本 炼油 15,296.5
397 中国农业银行 中国 银行 15,284.6
398 CRH 爱尔兰 建筑材料、玻璃 15,273.5
399 阿尔卡特 法国 网络通讯设备 15,254.7
400 KFW Bankengruppe 德国 银行 15,218.9
401 澳大利亚电信 澳大利亚 电信 15,193.1
402 中油公司 中国台湾 炼油 15,189.5
403 威廉希尔 英国 博彩 15,185.7
404 Gasunie 荷兰 能源 15,117.2
405 Express scripts 美国 保健 15,114.7
406 澳大利亚联邦银行 澳大利亚 银行 15,083.9
407 豪赫蒂夫 德国 工程与建筑 15,066.3
408 达美航空 美国 航空公司 15,002.0
409 东北电力 日本 天然气与电力 14,994.2
410 日本邮船 日本 海运 14,944.3
411 安海斯布希 美国 饮料 14,934.2
412 Manpower 美国 人力资源 14,930.0
413 TJX 美国 专业零售 14,913.5
414 韩国电信 韩国 电信 14,901.1
415 San Paolo Imi 意大利 银行 14,899.0
416 加拿大贝尔电子 加拿大 电信 14,841.5
417 瑞来斯实业 印度 炼油 14,841.0
418 皇家KPN电信 荷兰 电信 14,828.1
419 巴西银行 巴西 银行 14,768.5
420 合众银行 美国 银行 14,705.7
421 马克斯思班塞 英国 一般商品零售 14,652.6
422 安宝 澳大利亚 保险 14,600.8
423 洛斯 美国 保险 14,584.2
424 Exelon 美国 核电 14,515.0
425 富腾 芬兰 炼油 14,508.5
426 国家电力公司(联邦电力委员会) 墨西哥 电力 14,465.0
427 Staples 美国 专业零售 14,448.4
428 五月百货 美国 一般商品零售 14,441.0
429 布哈拉特石油 印度 炼油 14,436.9
430 艾德卡 德国 食品、药品店 14,418.5
431 英国航空 英国 航空公司 14,414.1
432 GUS 英国 专业零售 14,366.1
433 美国电力 美国 能源 14,357.0
434 中粮集团 中国 贸易 14,189.4
435 ACS 西班牙 工程建筑 14,152.9
436 印度斯坦石油 印度 炼油 14,114.9
437 美国钢铁公司 美国 金属 14,108.0
438 翠丰 英国 专业零售 14,060.9
439 Countrywide Financial 美国 金融 14,050.7
440 Dominion Resources 美国 天然气与电力 13,980.0
441 欧洲抵押银行 德国 银行 13,952.5
442 三星物产 韩国 贸易 13,919.2
443 索迪斯联合 法国 饮食服务业 13,899.8
444 五十铃汽车 日本 汽车 13,897.2
445 礼来大药厂 美国 制药 13,857.9
446 SK Networks 韩国 贸易 13,844.3
447 伊士曼柯达 美国 科研、摄影设备 13,829.0
448 中国一汽集团 中国 汽车 13,825.4
449 阿海珐 法国 核电 13,816.9
450 清水建设 日本 工程与建筑 13,811.2
451 奎斯特通讯 美国 电信 13,809.0
452 前进保险 美国 保险 13,782.1
453 精工爱普生 日本 计算机办公设备 13,768.6
454 印度石油天然气公司 印度 能源 13,751.7
455 埃森哲 美国 咨询公司 13,673.6
456 旭硝子 日本 化工 13,647.8
457 Onex 加拿大 半导体、其他元器件 13,614.8
458 北欧联合银行 瑞典 银行 13,580.6
459 Office Depot 美国 专业零售 13,564.7
460 西德意志银行 德国 银行 13,548.3
461 富士重工 日本 汽车 13,459.2
462 神户制钢 日本 金属 13,433.8
463 Nextel电信 美国 电信 13,368.0
464 小松 日本 工农业设备 13,350.3
465 美国家庭人寿保险 美国 保险 13,281.0
466 OfficeMax 美国 专业零售 13,270.2
467 大日本印刷 日本 出版、印刷 13,258.6
468 惠而浦 美国 电子、电气设备 13,220.0
469 丘博 美国 保险 13,177.2
470 汉高 德国 家居个人用品 13,173.9
471 凸版印刷 日本 出版、印刷 13,152.9
472 东海旅客铁道 日本 铁路运输 13,114.9
473 九州电力 日本 天然气与电力 13,107.8
474 Humana 美国 保健 13,104.3
475 大林组 日本 工程与建筑 13,069.7
476 第一能源 美国 天然气与电力 12,949.0
477 西太平洋银行 澳大利亚银行 银行 12,943.3
478 旭电 美国 半导体、其他元器件 12,903.2
479 施耐德电气 法国 电子、电气设备 12,892.0
480 丹斯克银行 丹麦 银行 12,890.3
481 桑达克斯 美国 工程与建筑 12,859.7
482 伊维尔德罗拉 西班牙 天然气与电力 12,828.8
483 旭化成 日本 化工 12,819.0
484 Williams 美国 能源 12,814.7
485 泰雷兹集团 法国 航天国防 12,796.3
486 积水建房 日本 工程与建筑 12,719.5
487 大和房建 日本 工程与建筑 12,709.4
488 加拿大帝国商业银行 加拿大 银行 12,661.8
489 苏格兰电力 英国 天然气与电力 12,635.2
490 澳新银行 澳大利亚 银行 12,618.4
491 德州仪器 美国 半导体、其他元器件 12,580.0
492 Constellation 能源 美国 天然气与电力 12,549.7
493 废物管理 美国 废物处理 12,516.0
494 丰业银行 加拿大 银行 12,504.2
495 Tenet保健 美国 保健 12,496.0
496 雅马哈发动机 日本 摩托车 12,471.5
497 喜力控股 荷兰 饮料 12,443.8
498 爱生雅集团 瑞典 林产品、纸产品 12,433.4
499 加拿大能源 加拿大 能源 12,433.0
500 马斯柯 美国 家居个人用品 12,431.0
4. 为什么说弗雷德·史密斯是当代最有成就的人物之一
弗雷德·史密斯是美国联邦快递公司创始人。他在美国古老而又多变的快递运输业上做出了突出贡献，发展了小件快递事业，适应了美国高科技电子信息时代的要求，受到企业家们的赞誉，被认为是当代最有成就的人物之一。他的业绩还被高等商学院作为典型资案例育学生。
弗雷德·史密斯生长在一个长期从事运输业的家庭。
1966年大学毕业后，他被征召到海军陆战队服兵役，派往越南。1969年期满退役，开始了他在商业领域中的活动。
退役后他从父亲的遗产中继承了一笔资本，以100万美元购买了濒临倒闭的阿肯航空销售公司。这是一家以小石城为总部，从事维修涡轮螺旋桨飞机和喷气飞机的服务公司，由于经营不善，长期亏损，企业奄奄一息。出于对飞行的爱好，他较熟悉航空业。经过调查了解，他认为只要把维修服务改为经营废旧飞机的情报交流业仍大有可为，于是他迅速改变经营方向。在他的苦心努力下，大获成功，短短两年间获利25万美元。这不仅使他积累了经验，也极大地鼓舞了他在商界大干一番的雄心。
举办小件快递运输业仍是他念念不忘、梦寐以求的，接办阿肯公司的成功更增添了他的信心，他迫不及待地要在这个领域施展身手。
万事开头难，他首先要做的就是验证在运输业中是否真的存在小件快递业务市场，取得可靠依据。这时已经有十几家航空运输公司在激烈竞争，其中埃默里航空运输公司和飞虎航空公司是两家最大的商业公司，他们1969年的收入都高达1亿美元。他不能掉以轻心，但他也确实看到他们都没有经营直达目的地的小件快递业务，这是他感到欣慰的。经过一番缜密的调查分析之后，他得出这样一个结论：在运输业上确实存在一个小件快递直达的业务市场，这个市场尚未被开发，潜力很大。史密斯决定筹备快递公司。
筹备快递航空运输公司并非易事，当务之急是一开办就需要有巨额资本。他仅有的800万美元，只不过是杯水车薪。但史密斯自幼就锻炼和养成了一种性格，一旦确定了自己的理想目标，就要不屈不挠地去追求，不达目的决不罢休。在他身上经常散发着令人惊异的冒险家的气质。他捕捉到的这个市场无论如何也不能放弃，风险再大也要去闯，去搏。就这样他把自己的800万美金，义无反顾地投入到了快递运输业上。
然而，800万美元尽管是一个不小的数目，对兴办航空公司来说，却是太少、太少了。为此他不得不全力以赴为筹集资金而奔波。在他的苦口婆心劝说下，一些资本家经过反复斟酌，拿出了近4000万美元资本投入到他的快递公司上，与此同时，几家银行也在他胸有成竹、敢冒风险精神感染下，经过可行性分析拿出了同等数目款项，使投资总额达到9000万美元。这笔巨额投资成为美国商业史上一次单项性投入资本的最高额，一举震惊了美国商业界，弗雷德·史密斯的名字也随之传向了四面八方。
1971年6月1日，史密斯的“联邦快递公司”正式成立。地址设在小石城，这里有他原来购买的阿肯飞机销售公司，有一定基础，容易开展业务。公司一成立，他即全身心地投入到营业准备工作中去。他以25％的折扣优惠价格，买到33架达索尔特鹰式双引擎公务喷气飞机。这种飞机机体较小，性能安全可靠，便于在小型机场起降，且价格便宜。既节省了资金，又便于获得民用航空局全国运输的执照。与此同时，他招募人员，设置机构，制定业务计划。经过一年零一个月的紧张而繁忙的准备。1973年4月17日，公司正式营业，旋即在22个城市开展起业务。
“联邦快递公司”开始营业以后，并不是一帆风顺的，连续两年半出现了亏损。这虽然在意料之中，但毕竟使资金吃紧，投资者也越来越心存疑虑而却步不前。1974年，公司在技术方面欠下债务。为了还债，史密斯卖掉了自己的私人飞机；为了支付职工工资，在万般无奈下，他到拉斯维加斯去赌博，把赢到手的2.7万美元用来发放工资；为了购买汽油，他把生活用品变卖抵押；为了逃避法官检查，他把运输电机隐藏起来。就这样他想尽一切正当的或不正当的办法，拼力支撑着公司运转。但所有这些都不过是权宜之计，事过之后新的问题又冒了出来。
惟一的办法就是发展业务，对此史密斯是清醒的。他时刻密切注视着机遇，一旦发现就牢牢抓住。1974年，“联合包裹公司”发生职工罢工，并且持续了很长时间。史密斯立即抓住这个机会，打人对方业务范围，抢夺市场，从而扩大了本公司的营业，减少了亏损；不久，“REA快递公司”倒闭，又给史密斯扩大营业提供了条件，他又轻而易举地占领了“REA快递公司”市场。他的经常做法是取人之长，舍己之短，不断克服营业中的问题，改善服务，提高信誉，赢得客户。他效法“联合包裹公司”，将物品的重量限定在34千克和一定体积内，形成小件物资。这样，既有利于减轻劳动强度，提高效率，又争得了时间。又如他改进分拣系统，采取“中心分拣直接送货到户”，即将接收的客户包裹，先送到中心机场，由中心机场分拣货运至目的站，再由公司径直送达客户手中。中心机场选在设备完善条件较好的孟菲斯。为了进一步扩大业务，他采取了三种投递货运方式：一是当夜投递；二是隔天投递，即第二天降价递送；三是专项投递，即物品使用公司特定“马尼拉大页纸信封”，每件固定收价5美元。
由于公司服务质量不断提高，经营方式灵活多样，业务有了长足的发展。到1975年末，开始扭亏为盈。1976年营业额为1.09亿美元，净利达810万美元。公司终于度过了最艰难的时期，开始走上正常发展道路。1977年，国家又放宽了管理条例，允许公司使用大型飞机经营货运。这一年史密斯购买了半旧的波音727飞机100架，使业务飞速发展，全年营业收入增至1.6亿美元，净利提高到2000万美元。到1980年，公司营业额已跃至5.9亿美元，赢利接近6000万美元。“联邦快递公司”在激烈竞争中异军突起，史密斯的理想变成了现实。
史密斯认为，“联邦快递公司”成功的原因在于冒险精神和正确决策。他认为干任何一种事业，特别是在困难重重的事情面前，没有敢冒风险的勇气是很难获得成就的，冒险“并不是最危险的道路”，恰好相反，“最危险的道路是不采取行动”，不去冒险！同时，他还认为仅仅有冒险精神也是不够的，他反对那种“把企业家与赌徒等同起来”的看法。他认为作为一个企业家还要有智谋，要分析情况，研究对策，捕捉时机，而不是靠运气。他的成功就在于把两者紧密地结合起来，在冒险中有智谋，在斗智中有胆魄，双管齐下一举扬名。
他经营快递业务的根本目的是为了赚钱，只要发现有利可图，他就敏锐地抓住时机，绝不放过，再大的风险也不畏惧。1978年在联邦快递公司刚刚步出困境扭亏为盈的时候，他精心研究了形势，预测到今后一两年形势会更好。为此，他果断地一下子发行了每股为3美元的股票107.5万张，这几乎是在走钢丝，然而他成竹在胸，果然连年盈利，到1980年每股股票面值上涨到24美元，两年下来提高了8倍，他和他的股票持有者都发了一笔大财。
提高服务质量，招来顾客，是发展业务的基点。史密斯从公司营业的第一天起，就把抓服务质量摆在首要地位。他定期向客户发出征求意见的信函，对顾客的哪怕微小的不满意见也不放过，并立即加以改进，凡较大问题他都责成下属做出专题研究报告，认真去解决。他认为客户的利益和公司的利益是连在一起的，解决好客户的不满意见，关系着公司的利益所在。他在短短几年吸引了大批客户，与狠抓服务质量不无关系。
宣传公司的形象，扩大公司的影响，使之家喻户晓，也是不容忽视的重要方面。他不仅在公司初办经营亏损时期拿出足够经费用于宣传活动，就是在公司盈利以后，也不吝惜宣专费用，甚至有一段时间还拿出纯利的10％大肆介绍公司业务，名堂繁多，花样翻新。例如把公司的汽车和飞机全用橙、紫、白三色油漆涂抹装饰，使人在很远距离就能看出是“联邦快递公司”的汽车或飞机；在报纸上做广告常常是整版整页大幅刊登，而且多是有影响的大报；他采取以己之长、攻彼之短的手段，全力突出自家色彩，在内容上强调全心全意服务精神和快速准时安全可靠特征。他在宣传上的用心并没有白费，企业的成功处处凝聚着宣传的效应。他在阐述使用巨资宣传意图时说：“我是在购买为吸引资本所需要的信用。”正是这种信用，使他取得足够资本；正是这种信用，使他战胜对手；正是这种信用，使他闻名遐迩。
5. UPS的价格还有关于它的业务
UPS 全称是 United Parcel Service 联合包裹服务公司
UPS相关资料：
1907 年，美国私人信使与递送服务的需求非常大。为了满足这种需求，富有创业精神的 19 岁青年 James E.（"Jim"）Casey，从朋友处借来 100 美元创建了位于华盛顿州西雅图市的美国信使公司（American Messenger Company）。根据 Jim 所述，当时在西雅图地区已经有好几个信使服务公司，他本人过去还在其中的一些公司工作过。
最初的名字很适合新公司的业务追求。在收到基地总部的电话之后，作为响应，信使开始跑差使，递送包裹、便条、行李以及餐馆的食物。大部分递送均为步行，稍远的行程则骑自行车。那时汽车很少见，百货公司仍然用马和四轮马车运输物品。6 年以后，美国包裹邮政系统才得以建立。
Jim 和他的合作伙伴 Claude Ryan 在人行道边的一间简陋的办公室运营公司的服务业务。Jim 的兄弟 George 和其他几个十多岁的少年是公司的信使。尽管竞争残酷，但公司运转不错，这很大程度上得益于 Jim Casey 严格的准则 — 谦恭待客、诚实可靠、全天候服务与低廉的价格。这些原则至今仍指导着 UPS，Jim 将其归纳为以下口号：最好的服务，最低的价格。
1919 年，公司首次扩展到西雅图以外，达到加利福尼亚州的奥克兰，并采用了它沿用到现在的名称"联合包裹运送服务公司"。词语"联合"提示公司在每个城市的运营都是同一机构的一部分，"包裹"则指定了业务的特性，而"服务"指出了它提供的内容。
1922 年，UPS 收购了洛杉矶的一家公司，其首创的业务被称为"普通承运人"服务。普通承运人服务结合了零售商店递送服务的许多特色和经营原则，并具有那时许多其它私人承运商甚至包裹邮政都不具备的特色。
普通承运人服务的与众不同的特色包括每日自动取件电话、对货到付款的发货人接受支票、额外递送尝试、自动返还无法递送的包裹以及简化记录每周付款。也许 UPS 最重要的特色是 UPS 能以与包裹邮政相当的价格提供其广泛服务。
UPS 是当时美国少数几个提供普通承运人服务的公司之一。对一个小公司的收购和继续普通承运人服务的决策将影响 UPS 接下来数年的发展。
1924 年，UPS 首次推出将将使其未来成形的另一项技术创新：第一个处理包裹的传送带系统。虽然普通承运人服务最初限制在洛杉矶附近的一小块地区，但是到了 1927 年，它已经扩展到距市中心方圆 125 英里的地区。同时，UPS 的零售蔽键递送服务也已扩展到包括美国太平洋海岸的所有主要城市。
在经过一段历史之后，UPS 已成为全球的配送专家。在 UPS，全球配送不仅涉及管理货物的运送，还涉及管理伴随货物一起传送的信息与资金流动。
越来越多的 UPS 客户要求利用此项专门技术，这最终导致了 UPS 供应链解决方案业务部的形成。UPS 供应链解决方案业务部是流线型的组织，它为客户提供物流、全球货运、金融服务、邮件服务和咨询，以尺老提高客户的业务表现并改进客户的全球供应链。
UPS 供应链解决方案由 UPS 资本公司、UPS 物流集团、UPS 货运服务公司、UPS 邮件业务创新公司与 UPS 咨询公司共同提供。
2005年7月27日，北京讯 第二十九届奥林匹克运动会组织委员会（北京奥组委）今天宣布：UPS被选定为北京2008年奥运会物流和快递服务赞助商。
这一消息是今天北京奥组委和UPS在北京举行的签字仪式上，由北京奥组委执行副主席兼秘书长王伟与UPS亚太区总裁肯 托罗（Ken Torok）共同宣布的。
作为北京2008年奥运会赞助商，UPS将向北京奥组委提供全方位的物流咨询服务，并协助北京奥组委策划和执行2008年北京奥运会的物流运作计划。在奥运会期间，UPS还将为北京奥组委所有指定的地点提供快递服务。
UPS成立于： 1907 年 8 月 28 日，宏困巧华盛顿西雅图。
全球总部： 美国加州亚特兰大市
全球 Web 地址： www.ups.com
主席兼 CEO： Michael L. Eskew
2004 年营业收入： 366 亿美元
雇员人数： 全球 407,200（美国 348,400；国际 58,800）
包裹业务
2004 年递送量： 36 亿件包裹与文件
每日递送量： 1410 万件包裹与文件
每日美国空运量： 210 万件包裹与文件
每日国际递送量： 140 万件包裹与文件
服务区域： 200多个国家和地区；每一个位于北美洲和欧洲的地址
客户数： 每日 790 万（180 万取件，610 万递送）
UPS.com： 每日 14500 万次点击 www.UPS.com，包括平均每天 1000 万次的在线包裹追踪请求
服务网点: UPS 商店 4,200个；UPS 营业店 1,500个（全球）； UPS服务中心 1,000个；授权服务点 17,000个； UPS 投递箱 40,000个。
操作机构： 1,748
运送机队： 88,000 包裹运输车、有篷货车、拖拉机与摩托车
UPS 喷气飞机队： 269; 世界上第9大航空公司
租赁飞机数： 305
每日航程段： 国内：1,071；国际：767
服务的机场数： 国内：400；国际：377
联邦快递相关资料：
FEDEX：Federal Express 联邦快递
成立于1973年4月的联邦快递所发掘的创新快递理念迅速袭卷全美国。同时采用该独创服务的客户很快便开始在海外寻求支持与服务。
追溯到20世纪80年代，制造业的基地从发达国家逐渐转移到了发展中国家，而联邦快递作为最早认识到这一趋势的公司，开始着手进行大规模的全球扩展以应对日益激烈的国际竞争及挑战，亚太区分公司也就此应运而生。
80年代末，联邦快递达成了一项具有深远意义的目标。联邦快递于1989年收购了飞虎航空（一家成立于20世纪40年代的航空货运公司）。仅仅是这一举措就使得联邦快递获得了飞虎航空在亚洲21个国家及地区的航线权，从而在全球经济增长最迅速的区域取得了立足点。
1992年，公司的区域性总部从檀香山迁至香港。将公司的营运中心迁移至经济活动的中心地区，更显示了公司对该地区的高度重视。
联邦快递对其在亚太地区的业务拓展和战略发展始终保持着高度的重视。1995年，联邦快递公司购买了中国和美国之间的航线权，开始由联邦快递飞行员驾驶的专用货机来负责中美间的快递运输服务。1996年3月，联邦快递成为唯一享有直航中国权利的美国快递运输公司。目前联邦快递每周有10个航班往返于中美之间。
1995年9月，联邦快递在菲律宾苏比克湾建立了其第一家亚太运转中心，并通过其亚洲一日达网络提供全方位的亚洲隔日递送服务。根据公司在美国成功运作的“中心幅射”创新运转理念，亚太运转中心现已连接了亚洲地区18个主要经济与金融中心。
联邦快递目前在亚太地区32个国家和地区有近8,600名员工，公司的亚太区总部设在香港，同时在上海、东京、新加坡均设有区域性总部。
作为联邦快递集团的中坚力量，联邦快递公司的服务范围涵盖占全球国民生产总值百分之九十的区域，能在24到48个小时之内，提供门到门、代为清关的国际快递服务。公司无与伦比的航线权及基础设施使其成为全球最大的快递公司，向220个国家及地区提供快速、可靠、及时的快递运输服务。联邦快递每个工作日运送的包裹超过320万个，其在全球拥有超过138,000名员工、50,000个投递点、671架飞机和41,000辆车辆。公司通过FedEx Ship Manager at fedex.com、FededEx Ship Manager Software 与全球100多万客户保持密切的电子通讯联系。
联邦快递的服务优势：
拥有全球50,000多个投递地点
通过全球最庞大的货运机群及航班把您的货件递送至世界各地
提供即时包裹追踪服务
帮助您提高生产率，为客户创造价值并在竞争中获取时间优势
FEDEX总部： 全球：
亚洲：
加拿大：
欧洲：
拉丁美洲： 美国田纳西州孟斐斯
中国香港
安大略省多伦多
比利时布鲁塞尔
美国佛罗里达州迈阿密
主要负责人： David J. Bronczek, 总裁兼首席执行官
创立时间： 1971年，连续运作始于1973年4月17日
服务范围： 220个国家及地区
员工数量： 全球约138,000名员工
运输能力： 每个工作日约320万件包裹及超过600万磅的货物
机队： 671架飞机，包括：
空中客车 A300-600： 44架
空中客车 A310-200/300： 59架
ATR 72： 2架
ATR 42： 29架
波音 727-100： 19架
波音 727-200： 94架
波音 DC10-10： 31架
波音 DC10-30： 17架
波音 MD10-10： 35架
波音 MD10-30： 5架
波音 MD11： 57 架
西斯纳 208A：10架
西斯纳208B： 246架
福克 F-27： 23架
地面运输：大致有41,000辆专用货车
DHL相关资料
DHL：DHL这个名称来自于三个公司创始人姓氏的首字母，他们是Adrian Dalsey, Larry Hillblom 和 Robert Lynn。
1969年，在尼尔·阿姆斯壮迈出伟大的登月第一步的几个月后，三个合伙人也在一起迈出了一小步，这一小步将对全世界的商业运作方式将产生一个深远的影响。
一开始，创始人们自己乘坐飞机来往于旧金山和檀香山之间运送货物单证，这样就可以在货物到达之前就可以进行货物的清关从而显著的缩短在港口的等待时间。
坚持为客户节约财富
凭借这一概念，一个新的行业诞生了：国际航空快递，通过飞机快速运送文件和货物。
DHL的网络开始不断以惊人的速度扩展。它向西不断挺进，从夏威夷到远东和环太平洋地区，然后是中东、非洲和欧洲。截止到1988年，DHL服务的国家已经扩展到了170个，员工达到16,000多人。
2002年初，德国邮政全球网络成为DHL的主要股东。到2002年底，DHL已经100%由德国邮政全球网络拥有。
2003年，德国邮政全球网络将其下属所有的快递和物流业务整合至一个单一品牌：DHL。2005年12月德国邮政全球网络并购Exel的举措进一步巩固了DHL的品牌。整合后的DHL的专业服务来自于由德国邮政全球网络收购的几家公司。下面只列出一部分：
Excel：当德国邮政全球网络在2005年12月并购Exel时，Exel在全球135个国家拥有大约111,000员工。Exel的主要业务是为重要客户提供运输和物流解决方案。
德国邮政欧洲快递：1997年开始运作，通过自身增长和对欧洲一流公司的投资，其包裹和快递服务的网络覆盖超过了20个国家，并成为欧洲商业客户市场的领导者。
丹沙：成立于1815年，总部设在瑞士的巴塞尔，于2000年被德国邮政全球网络收购。丹沙是航空货运的全球领导者并在海运市场排名第二。丹沙的服务范围还包括陆路运输和供应链管理。
国际航空快递公司：最大的美国航空货运代理，2001年整合至丹沙集团。
中外运-敦豪国际航空快件有限公司于一九八六年十二月一日在北京正式成立。合资双方为中国对外贸易运输集团总公司和敦豪国际航空快递公司，双方各占一半股权。合资公司将敦豪做为国际快递业领导者的丰富经验和中国外运集团总公司在中国外贸运输市场的经营优势成功地结合在一起，为中国各主要城市提供航空快递服务。
自公司成立以来， 随着中国的经济迅速增长， 中外运敦豪亦创下骄人业绩，公司业务年平均增长率为百分之四十，营业额跃升六十倍之多。目前，中外运敦豪已在中国建立了最大的合资快递服务网络。拥有56家分公司，163间办公设施，业务覆盖全国318个主要城市。现在，中外运-敦豪已稳居中国航空快递业的领导地位，在中国的市场占有率达到百分之三十七。
丹沙海空运于1991年在中国设立第一家代表处，1998年与中方合作伙伴正式成立合资公司，即丹沙中福货运代理有限公司，同年获得国际货运一级代理执照，成为外资物流企业中第一家获得此资格的公司。
经过十多年的努力，截止到2003年底公司已发展为拥有550多名雇员，在全国大中城市设立了18间分公司的大型外资物流企业。2003年公司年营业额超过人民币16亿。公司业务范围涵盖空海运，仓储管理、供应链管理、项目运输、电子商务、国际贸易等，为客户提供全面的一站式物流管理服务。
森泰飞货运有限公司是一家在中国注册的专门提供供应链服务的中外合资企业，其控股权由德国邮政世界网(DPWN)拥用，同时DPWN还拥有DHL 一个全球性的快递组织、著名商标100%的控制权。 在中国，森泰飞货运有限公司用DHL Solutions这一商标运作，充分体现了DHL在该公司的控股权，以及其利用DHL在供应链服务方面的丰富客户服务经验和专业知识为国内外顾客提供优质服务。公司总部设在北京，在全国各地拥有两个分公司及16个分销中心。
员工-- 超过285,000人
办公地点-- 约6,500
转运中心、仓库和集散站-- 超过450个
口岸-- 240个
飞机-- 420架
作业车辆-- 76,200部
国家和地区-- 超过220个
每年件量-- 超过15亿
所覆盖的目的地-- 120,000
UPS、FEDEX、DHL是世界三大快递公司
据《亚洲华尔街日报》报道，敦豪、联邦快递和联合包裹运送服务公司这世界三大快递巨头
已不满足于将零部件和产成品分别运进中国的工厂、运往外国的买家，他们看得更多更远：如果能帮助中国的厂家管理日益复杂的供应链、从而为他们节约时间和金钱，那将是更大的发展机会。
快递业拓展至供应链服务
随着中国的出口产品越来越复杂，国内厂家也在努力解决供应方面的难题，尽量避免出现短缺或库存积压。日益激烈的竞争意味着工厂也不得不提高生产效率和效益，这一点为物流企业打开了富有前景的中国外包物流服务市场；麦肯锡公司的咨询师们预计，这个市场的总规模目前可达840亿美元，到2010年更将增长一倍以上。
邦快递、联合包裹和敦豪已经在其他地区市场承担了这样的角色。的确，随着美国市场航空快递业务急剧增长，地面递送服务公司纷纷扩张，这三家公司已将日常供应链服务需求——整合货物、管理仓储、执行订单等作为他们的未来发展领域。
联合包裹供应链解决方案子公司亚洲业务发展部负责人乔丹说，改善客户的供应链是比将货物从一地快速运往另一地更大的难题。
比如，在上海附近的工业区以及华南制造业中心广州地区，联合包裹现在为客户控制着92900多平方米的仓储空间，帮助他们管理库存。
在联合包裹上海郊区的一个仓库里，电动叉车正安静地在四层高的钢架间穿梭操作，钢架上堆满了从泰国进口的数据存储设备板和从比利时进口的大袋包装的玻璃纤维。现场管理员NicoleWang说，她每天要负责为美国电子设备制造商MolexInc．运送多达4�000箱元器件。Molex自己无需参与货物运送安排等，只需通知一下Wang将有货物抵达仓库，如果运输单据不全，则核对一下。
乔丹说，这种模式给人的感觉太好了，没有哪家企业希望占用超出需要的场地。
三大快递公司在华业务迅速增长
德国DeutschePostWorldNet子公司敦豪估计，他们的客户将供应链管理工作交给他们以后，可以节约10％－20％的分销成本。目前它已开展了为客户储备应急备用零部件、检查被买家拒收的次品等业务。敦豪还在获得授权后为客户修理受损商品，目前这项业务的规模正越来越大。
敦豪亚洲和美洲快递业务分部首席执行长玛伦说，这些业务对公司的利润贡献并不算大，但它能创造更多价值，而且还能巩固公司与客户的关系。该公司目前在香港已有一个运营中心，计划明年扩大供应链业务，新建三个新的物流中心和16个仓储场所，用作大陆地区零部件存储。
三大快递公司在推进物流业务的同时，还正在中国推进它们的核心业务。这三家公司都不愿透露在中国的财务表现，但又都表示，在华业务正迅速增长。上个月，在中美签署航空服务协议之后，联邦快递获准将在华航班增加一倍，联合包裹获准增加3倍。
这三大快递公司还有一个强有力的竞争对手就是TNT
TNT集团是全球领先的物流、快递和邮政服务供应商。集团拥有161,000名员工，分布于63个国家，服务覆盖范围涉及200多个国家和地区。TNT为其客户提供包括直邮方案、门到门快递服务和供应链管理在内的整合商务解决方案。TNT的服务领域涵盖汽车、电子、消费品、公用事业及通信、印刷以及媒体。作为全球财富500强企业之一，TNT集团总部设于荷兰，在阿姆斯特丹、纽约、伦敦和法兰克福证券交易所上市。2004年集团报告销售收入为126亿欧元。
TNT快递拥有欧洲首屈一指的航空和陆路递送系统，为全世界200多个国家的客户提供最快捷可靠的门到门快递服务。TNT快递每年处理1.87亿件/次货物。
TNT物流是世界领先的物流供应商。它为全国性、地区性或全球性的大中型企业设计、实施和运行复杂的供应链解决方案。其货运管理部门运用国际网络，为客户提供空运和海运服务。TNT物流以尖端技术实现供应链的优化、整合以及可视性。TNT物流的服务领域涵盖汽车、轮胎、电子、消费品、公用事业及通信、印刷以及媒体。
作为TNT的品牌之一，已有200多年历史的TNT邮政是全球邮政市场的领导者。在欧洲7个国家拥有邮政网络，每年处理超过70亿件/次邮件。
TNT中国是TNT集团在中国的分支机构。通过整合快递、物流和直复营销业务部门，TNT为客户提供从门到门快递服务，到综合的供应链管理和直复营销服务的整合业务解决方案。目前，TNT在中国拥有超过100个运营设施，4500多名员工，以及2,000多个服务网点，服务范围覆盖中国600个城市。TNT中国拥有7个国际口岸——北京、上海、广州、大连、杭州、厦门和深圳。
通过与上海汽车工业总公司建立的合资企业——安吉天地汽车物流有限公司，TNT已成为目前中国最大的第三方汽车物流供应商。
近6年来，TNT虽然在中国市场保持着年均23%的收入增长和30%的业务增长，但其全球竞争对手UPS、DHL、FedEx却有着更令人称道的表现：UPS在中国的业务增长速度已连续数年保持在35%以上，UPS宣布，在2005年底之前，将获得中国最大和最重要商业中心城市的国际快递业务的直接掌控权，进而可为内地200多个城市直接提供国际快递业务。
DHL作为首家进入中国市场的专业快递公司，年均增长率更是高达40%，在中国的市场占有率已达36%。
6. 联合包裹服务是什么意思
联合包裹服务公司[1]（United Parcel Service, Inc.，缩写为简世UPS）（NYSE：UPS），是世界最大的快递承运商和包裹运送公司。[2]总部位于美国佐治亚州亚特兰大，每天在全世界200多个国家递送的包裹超过1480万个。最近，UPS将其业务范围扩大到了物流和其它与运输相关的领域，例如为Nike提供仓储服务和对TOSHIBA提供维修支援服务。
UPS以其褐色的卡车而闻名，在美国，它就是包裹车的代名词。UPS使用在其车辆和制服上这种褐色被称为“普式褐”，这个称号的来由是因为乔治·普尔曼创建的普式公司的卧铺车厢使用的就是这种颜色。UPS还拥有自己的航空公司（IATA:5X；ICAO:UPS）。
UPS的主要竞争对手有美国邮政服务（USPS）、联邦快递（FedEx）和中外运敦豪（敦豪）。过去，UPS在廉价的地面快递市场中的竞争对手只有美国邮政服务，但不久前，联邦快递在收购了道路包裹系统公司（Roadway Package System）后也加入了进来。同时，中外运敦豪也收购了空运快递公司（Airborne Express）。此次收购增加了中外运敦豪在美国的市场占有率拦瞎肢，也将进一步加剧地面快递市场的竞争。
2012年03月20日规模已是全球最大的UPS斥资51.6亿欧元，神握以每股9.5欧元的现金价格收购荷兰的TNT Express（TNTE），是该公司成立105年来规模最大的收购案，此次收购将会让UPS在欧洲的营运量倍增，以挑战在欧洲邮务营运界具有龙头地位的德国邮政（Deutsche Post AG）。至于持有TNT 29.9%股权的荷兰邮政（PostNL）亦表示支持此次收购。[3][4]
7. 有谁知道一些有关UPS快递（联合包裹服务公司）的资料
UPS快递 (UPS Express )于1907 年作为一家信使公司成立于美国，通过脊举明确地致力于支持全球商业的目标，UPS 如今已发展到拥有 300 亿美元资产的大公司。如今的 UPS，或者称为联合包裹服务公司，是一家全球性的公司，其商标是世界上最知名、最值得景仰的商标之一。作为世界上最大的快递承运商与包裹递送公司，同时也是专业的运输、物流、资本与电子商务服务的领导性的提供者.
UPS快递(UPS Express )通过明确地致力于支持全球商业的目标，
UPS 如今已发展到拥有 300 亿美元资产的大公司。
UPS Express 起源樱液碧于1907 年在美国西雅图成立的一家信差公司，以传递信件以及为零售店运送包裹起家。由于以“最好的服务、最低的价格”为业务原则，逐渐在整个美国西岸打开局面。 到30 年代，UPS 的服务已遍布所有西部大城市，并开发了第一个机械包裹分拣系统。 50 年代，UPS 取得了“公共运输承运人”的权利，将自己的包裹递送业务从零售店扩展到普通居民，从而成为美国邮政的直接竞争对手。
如今的 UPS，或者称为联合包埋念裹服务公司，是一家全球性的公司，其商标是世界上最知名、最值得景仰的商标之一。
8. 贝佐斯：所有努力，都应集中在一点上
贝佐斯，被称为亚马逊的“教父”，一手造就了绝对高效的亚马逊文化。
他是Kindle和Alexa（即Echo音箱等品牌）的天才发明家，也是一位多面手CEO，缔造了利润滚滚的企业云计算服务平台。
贝佐斯说：“我的一生都在犯错，企业界对此可是尽人皆知。这里有多少人Fire Phone？
我做成的每一件事，不管是有趣的、重要的，还是有益的，前期都经历了无数试验、错误和失败。我身上全是失败的烙印。”
贝佐斯，宣布于2021年第三季度辞去亚马逊CEO职务。
在过去25年的时间里，贝佐斯将一个在互联网上卖书的想法变为现实，并通过发明、对技术的彻底拥抱，以及对杠杆的坚定追逐，打造了一个价值超过万亿美元的全球性商业帝国。
贝佐斯的使命曾经是避免止步不前，是让亚马逊保持“第一日”公司的状态。
亚马逊的企业罗盘只指向一个方向：客户想要什么，就给什么。贝佐斯在致股东信上说，我的长期使命是让公司成为地球上最以客户为中心的公司。
一、亚马逊简史
亚马逊的首个口号是“快速变大”(Get Big Fast)。
在20世纪90年代后期的互联网热潮中，亚马逊的迅速扩张是史诗般的。
贝佐斯希望自己设定成功的标准，不被没有耐心的外部人干扰。
因此，他在一封写给股东的信中解释了自己的经营理念：重点不是着眼于即刻的财务回报或满足华尔街的短视需求，而是着眼于增加现金流和不断增长的市场份额，以长期为忠实的股东创造价值。
贝佐斯写道：“今天是互联网的‘第一日’，也是亚马逊的第一日’，如果我们做得好。”
这个充满神圣意味的“第一日”，也从此在亚马逊内部代表着不断创新、快速决策，以及对更广泛的技术趋势的热切捆拥抱。
投资者买了单，将股价推高至难以想象的高度。
但是在表面之下，情况一片混乱。亚马逊在其他互联网创业公司上的巨额投资正在恶化，许多收购都没有成功。
很多早期从沃尔玛等传统零售商那里挖来的人，面对这种混乱，满腹狐疑，纷纷离去。
圣诞节假期期间，第一批仓库被订单淹没，西雅图总部的员工每年12月都不得不离开办公桌，卷起袖子，到前线装箱和包装礼物。当地的经济型酒店房间价格也被这些亚马逊人推高了一倍。
在接下来的两年中，亚马逊一直亏损，在互联网泡沫破灭期间（互联网泡沫指自1995年至2001年间的投机泡沫，2000年硅谷互联网泡沫破灭）几乎破产。
一篇把亚马逊的网站名谑称“ Amazon.bomb”（爆炸）的报道称，“投资者已经开始意识到这家故事书公司的股票存在问题”。
人们纷纷嘲笑贝佐斯，亚马逊的股价跌至个位数。
37岁的贝佐斯，在他办公室的白板上潦草地写了句“股票价格不代表我”。然后他加倍讨好顾客。例如，在《哈利·波特》最新版出版当天就快速发货。
员工们很害怕，但贝佐斯看上去无比冷静。
2001年，通过及时融资，以及在线服务商AOL(美国在线)在最后关头的1亿美元注资，亚马逊筹集了足够的资金来偿还债务，并逃过了大多数网络公司遭遇的命运。
2003年春，亚马逊通过削减成本迎来第一个扭亏为盈的季度。
接下来发生了亚马逊 历史 上最大的一次业务转型。
与易贝拍卖业务竞争失败后，贝佐斯向第三方商家开放了亚马逊网站，允许它们在亚马逊的产品旁边列出自己的商品，让客户自由决定的商品。
突然之间，贝佐斯发现了一种飞轮效应，或者说良性循环：
在亚马逊网站上增加外部供应商和更多选择，吸引了新的购物者，而且亚马逊从这些销售中赚取了佣金，可以用于降价或补贴快递成本。这反过来又引来更多的购物者和更多的卖家。
这一过程不断重复。贝佐斯认为，对这个循环的任何环节进行投资，都会进一步加速这一循环。
亚马逊重新设计了仓库，将其命名为“配送中心”，并全盘重写了他们的物流软件。
获得了高效且可预测地履行客户订单的能力后，亚马逊重新引入珠宝和服装等新产品类别，并最终推出了诱人的一年79美元两日送达保证，即亚马逊Prime会员服务。
贝佐斯还进入了一个更加让人意想不到的业务领域。
基于亚马逊工程师的工作方式，以及公司在构建稳定计算基础架构来应对季节性的巨大流量高峰方面素所积累的专业知识，他构想了一种名为亚马逊网络服务(AWs)的新业务，即把亚马逊的原始计算能力出售给其他机构，后者可以在线访问亚马逊的服务器并使用它来低成本运营自己的业务。
许多亚马逊员工和董事会成员都无法理解这一商业计划，但是当时已经40岁的贝佐斯对其确信无比，他对项目采取了微观管理，并经常在深夜向AWS（云服务）团队负责人发送特别详细的建议和指令。
“空间必须扩展到无限大，而且不设停机时间，无限大！”
与此同时，苹果凭借其iPod(音乐播放器)和 iTunes商店实现了音乐销售迅速增长，贝佐斯对此感到无比震惊。
担忧图书业务也会被同样的方式入侵，他发起了一个秘密项目，开发了亚马逊自己的数字图书阅读器 Kindle。
同事们认为，已经多年亏损的亚马逊制造硬件产品实在是太疯狂了。贝佐斯则告诉他们：“我绝对知道这很难，但是我们可以学会。”
他任命了副手史蒂夫·凯塞尔来负责Kindle，要求他放下所负责的亚马逊最原始的图书销售业务，并“继续前进，就当你的目标是让每个销售纸质书的人失业”。
由此引发了亚马逊在新的电子书市场上与传统出版商长达数年的争斗，并导致了传统出版商对亚马逊的从事掠夺性行为的指控。
搭建物流中心，挺进AWS（云服务）和电子书业务——三个举措让亚马逊重新进入华尔街名流之列。
2008年，亚马逊的市值超过易贝，并开始与谷歌、苹果和硅谷新贵脸书相提并论。
通过每周和每季度的业务报告以及每年两次的全公司总结大会，分别是夏末的OP1（用于运营计划）和圣诞节之后的OP2，目标、权责和截止日期得以向下层层分解，业绩指标则向上逐级递增。
2011年春季，亚马逊的市值达到800亿美元。虽然已经战胜千难万险，但贝佐斯的专注和严格与他在亚马逊早期时无异。
在他看来，没有什么是理所当然的，包括亚马逊越来越成功，“每天都是第一日”。
亚马逊不仅颠覆了零售业，还颠覆了数字媒体和企业计算领域。
2014年，亚马逊发布了第一款运行虚拟助手Alexa的声控音箱Echo。
亚马逊于2015年春季首次发布了AWS的财务业绩，其盈利能力和增长速度震惊了投资者，市场对亚马逊股票开始了新一轮追捧。
几年后，亚马逊在西雅图开设了第一家原型实体零售店亚马逊Go，该商店使用人工智能和计算机视觉技术，可以在客人离开后自动收费，不必使用人工收银员结账。
它还通过亚马逊影业公司在好莱坞投资了热门剧集，这让亚马逊紧随网飞，加人了重新定义家庭 娱乐 新时代的竞赛。
除了这些进展，亚马逊也在重振其传统业务。亚马逊商城是第三方卖家在亚马逊上兜售商品的地方，随着中国制造的低价商品的大量涌入，这个平台开始爆发。
2015年，亚马逊商城出售的商品总额超过了亚马逊自有商品。
亚马逊还重塑了送货业务，通过自有的分拣中心网络、驾驶员和印有“ Amazonprime”标识的货运飞机，减少了对UPS(联合包裹)等合作伙伴的依赖。
它还复兴了广告业务，将广告嵌入搜索结果，就像谷歌十年前让亚马逊大光其火的做法。这项业务现在反而成了亚马逊新的利润增长点。
到2018年秋天，亚马逊的市值首次达到1万亿美元——在不到六年的时间里翻了八倍，并在2020年初再次越过这道分水岭。
二、从长期亏损到持续盈利的背后：贝索斯的领导力模型
这背后，贝佐斯到底是疯狂赌徒，还是大胆思考？
贝佐斯将潜在的商业机会分成两类。
一类是唯快不破，时机成熟，竞争对手已在周围盘旋，亚马逊必须迅速采取行动，否则就会失败。
其他的都属于另一类，亚马逊可以忍受长时间的等待，耐心地进行实验。
亚马逊在第三方商城、Kindle和Alexa项目上的尝试都是前一种。
贝佐斯催着员工快速行动，战斗的伤亡在所难免。多年来，他在食品送货上门服务方面（亚马逊Fresh生鲜杂货）则相对被动，直到他看到出现强大的竞争对手，并突然改变主意。
贝佐斯是一位饥渴的读者。
他经常带领高管们讨论克莱顿·克里斯坦森的《创新者的窘境》之类的书，因为他不愿做常规事。
员工被要求学习他的十四项领导力原则，包括客户至上、对人才的高标准、节俭。并要接受培训，每天在工作决策中如招聘、提拔员工，甚至对产品进行微小改动时，都要考虑这些原则。
在亚马逊，业务启动行动就是一个编辑过程，报告需要进行多次修订，每个词语的含义都要进行充分讨论、经过公司领导者的审慎考虑，其中大部分来自贝佐斯本人。
同时，亚马逊内部的工作小组被划分为特别小的多功能单元，称为“两个比萨小组”(因为人少，两个比萨就够吃了)，要求快速的执行力，并经常互相竞争。
这种不寻常且去中心化的企业文化被深深植入员工中间，要求速度和准确性兼备。他们必须行动迅速，绝不可以误事。
贝佐斯常常身体力行来强调如神谕般的十四项领导力原则，以及他独特的经营理念。
例如，详细地向员工展示第十条原则——节俭：用更少的投入实现更多的成果。
克制可以带来智慧、自给和发明。没有必要增加员工编制、预算规模或固定支出。
（笔记侠注：十四条原则如下，1、痴迷客户；2、主人翁精神；3、创新与简化；4、决策正确；5、自我批评；6、招聘和培养最优人才；7、坚持最高标准；8、大胆思考；9、崇尚行动 ；10、节俭；11、赢得信任；12、刨根问底；13、敢于谏言，服从大局；14、达成业绩。）
如果问哪一条是贝佐斯最看重的原则，那就是第八条——大胆思考：不要只满足于实现个人成就。
他们打破常规，想尽一切办法来服务客户。
2010年，贝佐斯在致股东的信中盛赞人工智能和机器学习等深奥的计算机科学，这些领域，亚马逊也刚刚涉足。
贝佐斯不仅想象这些技术的可能性，还试图让亚马逊的下一代产品直接应用这些最前沿的技术。
2011年启动，并于2015年圣诞节期间售出100万台Echo智能音箱的亚马逊Alexa部门，从几百人发展到几千人，再到10万人，按照亚马逊理想高效的“两个比萨”团队重组，每个小团队都致力于Alexa某个特定的模块，如音乐、天气、照明、恒温器、视频设备等。
每个小团队都由一个所谓的“单线程领导者”全权负责，该人对整个小团队的成功或失败拥有最终控制权并担负全部责任。（编者注：“单线程”一词是计算机科学术语，单线程程序一次只执行一个命令。）
Alexa和亚马逊本身一样，成了无数个CEO的领地，每个CEO都自主运作。为了约束这些CEO，高层创建了“北极星”文档。
2016年底，在800万美国家庭购买了Echo或Echo Dot之后，负责该设备的总裁戴夫·利普在内部宣布，亚马逊已是全球最畅销的音箱公司。
这场艰难的征战取得了胜利。
当然，贝佐斯的目标是让亚马逊成为世界顶级的人工智能公司，在这方面，他面对的将是艰巨无比的竞争。
到2019年亚马逊已售出超过1亿台Echo。
2014年10月，微软前CEO史蒂夫·鲍尔默出现在脱口秀节目中，对他的全球竞争对手表示了严重不屑：“我不知道该怎么说。我喜欢亚马逊，它是家不错的公司，但是它不赚钱。在我的世界里，只有赚钱，那才是真正的生意。”
以亚马逊当时的情况来看，鲍尔默的话不假。
亚马逊在当年亏损了2.41亿美元，圣诞节期间，它的销售增长达到网络泡沫破灭以来的最低点。
到2014年12月31日，亚马逊的市值比2013年下降20%，仅为1430亿美元。
因为这个原因，不管是对亚马逊还是贝佐斯，2015年都是至关重要的一年：它是亚马逊跨越万亿美元市值这个艰巨目标的真正开端。
鲍尔默和其他亚马逊怀疑论者，都在盯着亚马逊财报中的亏损数字和新的巨额投资项目。
这些人估计亚马逊秘而不宣的传统业务的真实数据也好看不到哪儿去。
亚马逊还是赚钱的，尤其是美国和英国的图书和电子产品在线零售等成熟的业务。但是，贝佐斯无法像微软和苹果公司那样，通过销售这些产品实现庞大而稳定的利润流。
贝佐斯的方式就像一个在拉斯维加斯掷色子的疯狂赌徒，结果全凭运气。
几年以前，他就已经意识到零售业的不确定性。顾客很善变，哪里便宜，他们就去哪里。亚马逊只有不断发明新技术并提高服务水平，才能领先于竞争对手。
贝佐斯狂热地追求这一目标，将数十亿美元投到Alexa、 Fire Phone和Go商店等项目上，并大举布局一些公众不知道的秘密项目。
这些投入都还没有结出果实。但是在2015年，一个更早的赌注终于开始见到回报。
亚马逊在其4月发布的财报中，首次披露了已经开展10年的云业务AWS的收入情况，并以其潜在的销售增长和盈利能力震惊了华尔街。
华尔街和媒体都开始对亚马逊表现出新的兴趣。结果，经过不安静的一年，到2015年底，亚马逊的股价翻了一番多。
根据彭博亿万富翁榜单，贝佐斯因为拥有约18%的亚马逊股份而跻身世界最富有的5个人之列。
显然，鲍尔默忽略了亚马逊最大的盈利引擎AWS（云服务），而这正是贝佐斯想要的。
自2006年推出首款产品之后，在最初的十年中，AWS的收入和利润一直被严格保密。该部门在2014年创造了46亿美元的销售额，并且以每年50%的速度增长。
但是，亚马逊将这些数字和新的广告收入放在财务报表上不引人注目的“其他收入”中，所以像微软和谷歌这样的潜在竞争对手才不会意识到商业云计算的真正吸引力。
对于这个被巧妙地藏在电子商务背后的AWS服务，观察人士与分析师只能大致猜测其财务规模。
甚至一些最早负责AWS的亚马逊高管也对云计算的巨大潜力毫无概念。到2020年，AWS（云服务）的销售额已达454亿美元。数据库业务看上去枯燥，实际上却是前景广阔，竞争激烈。
一旦将数据转移到亚马逊的服务器上，再将数据转移到他处的不便，几乎没有公司能够忍受。
反而，它们会被更多的能给它们带来收益的AWS应用程序吸引。在接下来的几年中，AWS的销售额和利润率开始猛增。
AWS在21世纪最初的5年迅速发展成一门非常赚钱的生意，同样引人注意的是，2011年，它在组织上也开始从亚马逊巨大的企业冰山中分离出来。
AWS的文化是亚马逊企业文化的缩影：坚韧，坚持不懈，聚焦不可能实现的高标准。
六页报告和对客户需求的无止境讨好驱动着日常业务的开展。
（笔记侠注：亚马逊在内部管理实践中，特别是会议管理上，禁止使用 PPT，而是使用一种简洁的“结构化备忘录”，也就是“六页纸”。会议的前20分钟，大家围在一起安静地阅读这个4-6页的备忘录。20分钟后，大家一起讨论备忘录的内容，仔细质询主讲人。大家通过非常 健康 的讨论来仔细探讨备忘录中的观点。通过这样的讨论，真相会胜出。最后，大家会讨论建议，也会做出最终的决定。）
当员工表现出色，注意力就会转移到思考如何做得更好上。一位AWS前高管这样描述这种心态：“我们真的很擅长一边接受金牌，一边抱怨它还不够耀眼。”
到2015年底，几乎没有人再怀疑亚马逊的崛起。该公司连续三个季度实现盈利，长势喜人的AWS业务的销售额增长了69%。
亚马逊的市值在一年的时间里翻了一番，达到3150亿美元。对于史蒂夫·鲍尔默和怀疑者而言，这真是打脸的一年。
同时，亚马逊也用有史以来最快的速度实现了年销售收入过千亿美元，完成了贝佐斯设定的长期目标。
三、那些底层的“杰夫主义”
1.飞轮和杠杆效应
亚马逊万亿帝国的崛起，高管将此解释为“亚马逊飞轮”——一个贯穿其业务的良性闭环——的胜利。
亚马逊用低价和Prime会员服务吸引更多用户访问，反过来又促使更多的第三方卖家使用亚马逊的网络零售商品。更多商品则吸引了更多顾客。
卖家向亚马逊支付佣金，后者于是可以进一步降价和改善物流效率，从而使Prime会员更具吸引力。这样，传说中的“飞轮”就自动飞转起来，越来越快。
亚马逊已经这么大了，却还能实现如此迅猛的增长，还有另一种解释，那就是它成功运用了经营杠杆，让收入增长的速度超过不断投入的成本。
如何保持销售增长的同时降低运营成本，如何最大限度地提高员工每小时的工作产出，哪些工作可以由机器和算法来部分或完全替代人工。
每年，亚马逊都会想尽办法提高效率，提高杠杆率，哪怕只是一点点。贝佐斯和他的高管们相信算法可以比人类做得更好更快，它们甚至可以预测需求。
构建这样的系统需要大量的前期投资，也增加了亚马逊的固定成本。但没过几年，这些投资就得到了回报，它们取代了规模更大的可变成本。这就是杠杆的意义所在。
“杰夫主义”影响了很多内部管理者和员工的视角：
专注于降低成本结构。先降低成本，然后收钱来最大化你的价值而不是弥补你的成本。
愚蠢的定价导致愚蠢的后果，价格必须基于价值。
成本降不下来，就不涨价。所有创新都是为了降低成本。
我们必须快递低价商品，这很关键。
平均值不是好的衡量标准。我想看实际值、高点、低点以及原因，唯独不是平均值。平均值代表懒惰。
2.绩效PK带来的活力和创新
贝佐斯本人是亚马逊文化的架构师，并对许多公司采用的陈旧的人力资源管理方式不屑一顾。
贝佐斯深入研究了人力资源的繁琐细节，努力用机制代替温情脉脉。他是组织、文化和创新的拥护者。
贝佐斯还提倡采用等级排名的做法，即由经理对员工工作绩效进行评分，绩效最低的被淘汰。
亚马逊给品牌经理设立的目标非常高，他们就像斗牛犬一样。这就是亚马逊的方式，充满高压的工作环境，各个品牌团队相互竞争，每个人都要对自己产品的利润表负责。
贝佐斯参考了斯玛特的“A级招聘法”，这是后者帮助传奇CEO韦尔奇在通用电气建立的一套招聘系统，将求职者分为A、B、C三级。贝佐斯不仅希望这套原则应用在招聘中，还希望用它来管理企业内部员工(笔记侠注：斯玛特《A级招聘法》读书笔记如下，看完这篇招聘方法论，90%CEO会心痛；为什么要这样面试，这是我看过最好的答案）。
贝佐斯说：“令所有领导者最痛苦的事情，就是职位空着，这意味着他们在解雇员工的时候，总是很犹豫。”
贝佐斯认为不能指望经理人自愿承担更多的招聘工作，并担心对平庸绩效者的宽容会在公司蔓延，侵蚀到亚马逊的“第一日理念”（Day1）。
等级排名可以迫使经理人员提升团队人才的素质。总的来说，它让亚马逊保持了活力和创新。
当初的企业文化虽然有力地支撑了初创时期的亚马逊保持快节奏的步伐，但后来显然已经不足以支持一家拥23万名员工现在已有130万的成熟公司的进一步发展。
现在，亚马逊在很大程度上抛弃了对员工进行等级团队设置淘汰目标的做法。管理人员不用再被迫开会争论该解雇谁。允许新入职的员工随时更换工作，而不用继续忍受这迫使经理们开始关心团队成员的感受。
亚马逊还建立了内部上诉机制，处理员工对绩效打分或被解雇有异议的情况。还推出一项特别的产假方案，允许员工在12个月内分几次休，或者与公司没有这种福利的配偶分享产假。
最大的变化可能是亚马逊使用了十年的绩效评估系统。
以前的系统要求对于每个员工，其所有同事都要写冗长的评价，发送给该员工的直接上司，直接上司会将这些评价整合在一起，再亲自和该员工进行一对一谈话，这种方法往往导致这些谈话最终会聚焦在员工的缺点上。
人力资源主管贝丝·加莱蒂说：“我们在调查时发现，90%的亚马逊员工在经历绩效评估之后都会感到更加挫败，即使是那些最优秀的人。”
经过改进的绩效评估系统，要求同事和管理人员用60个单词描述员工的“超能力”，再用60个单词描述下一年的“成长想法”。加莱蒂说：“这些评价都是从前瞻而积极的角度做出的。”
贝佐斯也承认原来的系统太消极了，在一次私人会议上，他向一群亚马逊大投资者解释他对这些瑕疵的突然发现：
“想象一下，如果你每年与妻子谈这么一次，你先告诉她你有多爱她，包括她身上一切美好的东西，最后你跟她说，‘多说一句，你只是有点胖’。那么整个年，她就只会记得这一句。我们需要一个不会告诉员工他们很胖的绩效评估系统。”
3.加倍试验等于加倍创新
贝佐斯全面拥抱 科技 ，快速试错，并且用乐观而不是绝望的态度面对互联网提供的机会。
贝佐斯风格的重复性流程和强制性机制，比如六页报告的形式来汇报工作，他都会读完每一条，并提出各种细节问题，其目的是推动团队进行创造性思考和创新。
“杰夫主义”还包括：加倍试验等于加倍创新；通往Yes的多重路径；支持有想法却遭到上司拒绝的员工，可以自由地把想法兜售给其他主管，避免好想法被扼杀。
贝佐斯个人收购的《华盛顿邮报》首席技术官说：“贝佐斯带给我们的最重要的东西是一种试验文化，我们不会担心花钱搞砸了而被问责，我们不怕失败。”
亚马逊，总是从客户的需求出发倒推。Amazon Go（亚马逊实体商店）在对客户需求和可行技术进行了数月的研究之后，团队认为排队问题是可以用技术解决的。他们实现了“拿起即走技术”，让购物者从货架上选择商品并自动完成付款，无需排队付款。
Amazon Go仍然是一个亏本生意，但是贝佐斯仍然将其视为对计算机视觉和人工智能的一种押注，这种周期长、高风险的试验对于大公司而言，非常有意义，必不可少。
正如他在2015年致股东的信中所写的那样：
在商场上，你不断主动出击，就有可能收获1000分的惊喜。这种长尾的收益分配使勇气变得非常关键。
结尾
所有努力都应集中在一点上，勤奋刻苦，对客户的狂热，智商超过情商，意志力胜过先天领导力，相信作出正确决策的唯一方法就是对棘手的问题进行激烈的辩论.......
这就是贝佐斯，他的十四项领导力，以及那些杰夫主义，成就了万亿美元市值
9. 什么是主业投资占比
有三篇，你看你要哪一个？
报告标题：南方航空(600029)投资收益大增，经营逐步好转
分析2010年一季度年业绩的情况，应该注意以下几个重要方面：
(1)经营水平大幅度恢复。2010年一季度公司旅客运输量完成1773万人次，同比增长15.2%，其中国内完成旅客运输量完成1620万人次，同比增长14.0%，国际完成旅客运输量完成117万人次，同比增长29.5%；货邮运输量完成24.72万吨，同比增长40.9%，其中国内货邮运输量完成19.87万吨，同比增长25.4%国际货邮运输量完成4.6万吨，同比增长200.5%；客座率完成78.1%，同比上升2.0个百分点；平均载运率完成67.6%，同比上升4.1个百分点；在公司主要经营指标旅客吞吐量恢复正常水平，货邮运输量出现快速恢复局面，应该还是一个比较好的成绩。
(2)燃油价格上升比较慢，运营成本保持稳健，主要经营利润水平全面扭亏为盈。2010年一季度公司成本支出141.63亿元，同比增长22.64%，其中主要原因是航班增加以及航空燃油上升。经营毛利率上升为16%，超过去年同期5个百分点，已经超过2007年水平，公司销售费用11.48亿元，同比增长17.62%，财务费用3.0亿元，同比增长-26.47%。我们认为，销售费用和财务费用同比增长3亿元，同比增长17%，主要原因是业务增长导致销售费用增长。
(3)投资收益11.06亿元，同比增加11亿，增长137倍，占营业利润74%，扣除投资收益11.06亿元，公司经营仅仅3.77亿元，每股收益仅仅为0.04元，说明投资收益是一季度公司利润大幅度上升的最主要原因。
(4)总体分析，航空旅客运输主业收入保持快速增长趋势，运输收入同时大幅度上升，说明航空旅客运输业务已经进入加速上升阶段，而航空货运业务增长爆发性加速恢复局面，国内快速恢复，国际全面恢复。主要原因是国内消费启动，航空旅客运输显著增长，而国内外工业商业经济恢复的支持比较大，航空货运上升巨大，部分原因是去年同期出现大下降，今年以来，国内外经济快速恢复发展，也大大支持了公司的航空货运业务。
(5)从国内外业务分析。1-3月在载运客公里方面，国内航线完成222.49亿客公里，同比增长+15.7%；国际航线完成35.58亿客公里，同比增长42.1%；货运周转量方面，国内航线完成3.13亿吨公里，同比增长+28.2%；国际航线完成3.47亿吨公里，同比增长330.9%；说明国内航线增长比较快速，而国际航线增长出现全面恢复，主要是去年上半年下降比较大，而今年已经出现明显的全面恢复局面。
(6)运营效率分析。客座率方面，2010年一季度合计为78.1%，同比上升1.8个百分点；其中国内航线为79.0%，同比上升0.8个百分点；国际航线为73.6%，同比上升5个百分点。载运率方面，2010年一季度合计为67.6%，同比上升4%；其中国内航线为68.9%，同比上升2.5%；国际航线为63.9%，同比上升13% 。
(7)我们注意到，民航总局最新数据显示，2010年前三个月中国民航国内旅客运输量同比上升18%，国内航空旅客运输出现明显上升趋势，旅客航空运输量和周转量都大幅度上升，同时客座率上升明显，接近历史最好水平，票价水平也稳步回升，航空货运量恢复幅度十分惊人，国际旅客运输和货运也从全面转入大幅度上升的趋势，全国机场旅客吞吐量明显回升，中国民航业已经率先全球进入上升轨道。上述数据将支持民航业务进入新一轮经营上升周期。
(8)我们注意到，4月份开始，国内外航空燃油价格不断上升，国内从4月上旬开始从5050元/吨上升到5550元/吨，上升幅度达到10%，国际燃油价格从年初到4月24日也上升20%左右，石油价格不断上升将限制增加航空运行成本。我们修改预测，将2010年国际石油价格从65美元/桶上升到80美元/桶，全年同比将上升30%左右，虽然燃油附加费将增加公司收入，但是只能够部分抵消燃油上升的影响，公司2-4季度毛利率将从一季度的16%下降到13%左右，全年平均14%左右，公司主要经营业务还是处于“薄利”经营状态。
3.投资建议
2010年受到中国民航市场全面启动上升的影响，公司航空业务增长速度将明显加快；随着全球经济逐步恢复上升，公司旅客运输业务和货运物流将重新恢复增长的趋势；公司获得国家30亿元注资后，对公司经营的支持进一步加强，但是国内外航空燃油都出现一定幅度上升的情况，公司毛利率将小幅度下滑，公司业务将逐步进入一个稳健发展的时期，人民币升值预期比较强烈，支持股票价格大幅度上涨，我们预期人民币将上升3%左右，对应增加每股净利润0.12元，超过3%的上升幅度的可能性比较小，因为大部分出口行业将面临巨大亏损，什么时间升值还是存在许多不确定的因素。
我们预计，公司2010年、2011年和2012年收入分别为663. 51亿、709. 36亿和7065 39亿，净利润分别为21.62亿和、23.87 亿和27.59 亿，每股收益分别为 0.27元、 0.30元和0.34元，公司业绩将呈现恢复增长局面，目前股票价格2010年、2011年和2012年PE分别为33倍、30倍和26倍，按照2012年20—30倍PE估值，股票合理价格区间为6.8—10.2元，股票近期大幅度上涨50%，已经达到9元以上，股票估值已经接近长期估值上限(还有12%上升空间)。我们维持公司为“谨慎推荐”评级，保持长期乐观，短期谨慎的态度。
银河证券
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报告标题：南方航空(600029)需求复苏提升盈利水平，中期成长看国际航线
2009 年下半年航空市场需求复苏加快，提升了公司整体业务量增速，公司客运周转量(RPK)和总运输周转量(RTK)同比增长11.8%和9.43%，同比2008 年度提高10.02 个和9.98 个百分点。国内航空市场需求大增成为推动公司业务量增长的核心动力。
2009 年航空市场最大的亮点是国内航线需求增速高达20.5%，远好于国际航线和地区航线的0.8%和1.4%，由于公司业务收入80%以上来自国内市场，因此受全球金融危机影响要低于国航和东航。
2009 年面对国内和国际市场需求的巨大差异，航空公司纷纷调整运力投放，加大对国内市场运力投放力度，导致国内航线竞争加剧，公司2009 年国内市场运力投放相对保守，可用吨公里(ATK)同比增13.1%，增速低于国航的19.6%和东航的25.49%，主要因素是南航国内市场份额已居于第一，但整体盈利能力不佳，单位定价水平低于国航，目前有意识进行结构调整，规模扩张有所放缓。
2009 年公司整体单位定价水平大幅度下滑导致公司整体增量不增收，但下半年定价水平回升较为迅速。
2009 年随着国际油价大幅度下滑，国内航线燃油附加费取消，以及航空公司纷纷大规模加大国内航线运力投放，竞争加剧，导致国内运价水平大幅度下滑，国际航线受整体全球经济影响运价跌幅大于国内航线。
2009 年公司单位客运运价水平和单位货运运价水平分别同比下跌10.81%和16.73%，导致公司航空主营业务增量不增收，2009 年公司航空主业收入同比下跌1.19%，同比运输周转量(RTK)增长9.43%差距较大。
2009 年下半年随着航空市场需求回暖，公司定价水平回升较为迅速，全年运价水平下跌幅度同比中期已逐步缩窄，1-6 月客运运价和货运运价同比下跌13.71%和37.27%，跌幅缩窄2.9 和20.54 个百分点，货运运价反弹快于客运运价。
投资分析：2010-2011 年受益于行业供求关系改善，公司倚重的国内航线票价水平预期将保持上升趋势，同时国际原油价格受欧美经济复苏需求增加影响，预计同比有一定提升，但波动幅度在合理的预期范围之内，大幅度上涨概率小，同时人民币升值预期成为贯穿2010 年公司投资主线的重要驱动因素。2010 年预计在人民币兑美元升值3%，单位客运运价水平上升5%、国际原油和国内航油均价分别上升19.05%和12.87%、子公司股权转让实现投资收益11 亿元条件下，实现净利润30.82 亿元，EPS 0.306 元(增发全面摊薄)，增长760%。
投资方面，近期受一季度乐观盈利预期和人民币升值预期加强推动，公司股价表现远好于预期，前期目标价已提前达到，短期股价基本到位，中期股价驱动因素来源于运价水平好于预期以及人民币升值加速，6 个月目标价格上调到10 元，维持增持评级。
中信建投
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报告标题：南方航空(600029)费用大增主业亏损，副业收入保利润
1.事件2010年4月13日南方航空股份有限公司公布年度报告，2009年年度公司经营收入560.43亿元，同比增长-0.68%；净利润3.58亿元，同比扭亏为盈，基本每股收益0.045元。2.我们的分析与判断分析2009年业绩的影响，应该注意以下几个重要方面：(1)从主要经营数据分析。2009年公司旅客运输量完成6628万人次，同比增长13.81%；货邮运输量完成86.19万吨，同比增长3.26%；客座率完成75.3%，同比上升1.5个百分点；平均载运率完成65.2%，同比上升0.8个百分点；在上半年经历了经济危机、市场下滑、甲流冲击的情况下，下半年公司主要经营指标旅客吞吐量恢复正常增长水平，货邮运输量出现快速恢复局面，应该还是一个基本及格的成绩。(2)燃油价格大下降，导致运营成本下降，主要经营利润水平大幅度减少亏损。2009年公司成本支出491.97亿元，同比增长-9.31%，其中最主要的是航空燃油下降非常大。毛利率为12%，上升了8个百分点，但是公司销售费用42.56亿元，同比增长19.02%，财务费用13.96亿元，同比增长20亿元。我们认为，销售费用和财务费用同比增长27亿元，是导致公司营业利润-18.49亿元的主要原因。(3)2009年本公司向南方航空集团公司非公开增发72115万股A股，同时向南方航空集团公司境外全资公司南龙公司非公开增发72115万股H股，顺利注入资金30亿人民币，公司2010年准备通过非公开方式发行A股和H股，募集资金100亿元。(4)主营业务分行业分析。首先、旅客运输方面，业务收入515.29亿元，同比增长-0.28%，航空货运方面，业务收入29.71亿元，同比增长-16.94% ，其他收入5.39亿元，同比增长20.03%。总体分析，航空旅客运输主业收入占比上升到94%，虽然运输两年保持快速增长趋势，但是运输收入反而出现下降，说明单位运输出现下降局面，而航空货运业务增长下降，出现两年连续下降局面。主要原因是国内消费启动，航空旅客运输显著增长，而国内外工业商业受到金融危机影响比较大，航空货运下降比较大，特别是联邦快递、联合包裹等国际巨头快速发展，也影响了公司的航空货运业务。(5)从国内外业务分析。在载运客公里方面，国内航线完成806.97亿客公里，同比增长+14.27%；国际航线完成106.68亿客公里，同比增长-4.01%；货运周转量方面，国内航线完成71.89亿吨公里，同比增长+14.3%；国际航线完成15.99亿吨公里，同比增长-4.59%；说明国内航线增长比较快速，而国际航线增长出现一定程度下降，主要是上半年下降比较大，而下半年已经出现明显的恢复局面。(6)运营效率分析。客座率方面，2009年合计为75.2%，同比上升0.8个百分点；其中国内航线为76.6%，同比下降1个百分点；国际航线为67.9%，同比上升3个百分点。(7)我们注意到，民航总局最新数据显示，2010年前两个月中国民航国内旅客运输量分别同比上升14%和24%，国内航空旅客运输出现明显上升趋势，旅客航空运输量和周转量都大幅度上升，同时客座率上升明显，接近历史最好水平，票价水平也稳步回升，航空货运量下降幅度也明显缩小，国际旅客运输和货运也从大幅度下降逐步转为小幅下滑甚至持平的趋势，全国机场旅客吞吐量明显回升，中国民航业已经率先全球走出低谷进入上升轨道。上述数据将支持民航业务进入新一轮经营上升周期。3.投资建议2009年受到中国民航市场全面启动上升的影响，公司航空业务增长速度将明显加快；随着全球经济逐步恢复上升，公司旅客运输业务和货运物流将重新恢复增长的趋势；公司获得国家30亿元注资后，对公司经营的支持进一步加强，同时国内外航空燃油都出现大幅度下降的局面，公司毛利率将大幅度上升，公司业务将逐步进入一个发展的新时期，但是公司费用率超比例上升，导致主要经营业务亏损的局面还在继续，虽然人民币升值预期比较强烈，我们预期人民币将上升3%左右，还是存在一定的不确定的因素。我们预计，公司2010年和2011年收入分别为642. 93亿和693. 21亿，净利润分别为18.72亿和 21.62 亿，每股收益分别为 0.23元和 0.27元，公司业绩将呈现恢复增长局面，目前股票价格2010年和2011年PE分别为40倍和34倍，按照2011年20—35倍PE估值，股票合理价格区间为8.10—9.45元，股票近期大幅度上涨到9元后，股票估值已经接近长期估值上限。我们维持公司为“谨慎推荐”评级，保持长期乐观，短期谨慎的态度。
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10. 联邦快递的历史起源
联邦快递在1971年由前美国海军陆战队队员Frederick W. Smith在阿肯色州小石城创立，但在1973年迁往田纳西州孟菲斯，因为小石城机场官员拒绝为公司提供设施。
联邦快递迁往田纳西州后为25个城市提供服务，但困难重重，初期出现严重亏损。但数年后，业务开始有所改善，到了1975年7月，公司首度出现盈利。1978年，联邦快递正式上市。
现时联邦快递每天为210个城市的300万名顾客服务，主要竞争对手包括DHL、UPS及USPS9600万美元的风险投资孵化了联邦快递，也创下了美国有史以来单项投资的最高记录。
2013年4月，联邦快递计划开始削减往返亚洲的运能
如果联邦快递公司失败了，人们就不会看到今天风险投资市场的空前繁荣，虽然风险投资市场仍然会存在，但活跃程度要逊色得多。
2013年4月27日消息，联邦快递近日在德国柏林Grossbeeren区新建了第二个包裹处理站，进一步加强公司在该地区的市场地位。新处理站雇有员工20人，负责包裹揽收和投递、路径规划以及相关行政工作。
创建丰碑
弗雷德·史密斯冒着极大的风险，将全部财产850万美元投入到联邦快递公司，然而这还远远不够。为了筹到巨额资金，他竭尽全力游说华尔街大银行家，大投资商，筹集到9644万美元，创下了美国企业界有史以来单项投资的最高记录。
进入20世纪60年代以后，美国经济越来越依赖服务业和高技术产业，那种从原料基地通过铁路、公路甚至运河把原料运至大工厂，再由工人制成体积庞大的工业产品的时代正在悄然消失。许多制造质轻价昂产品的公司不再依赖于接近原料产地，技术人员、科学家和管理人员已经成为经济结构中最难得的商品。因此，许多公司纷纷把自己的企业设在能够吸引科学家、技术人员和管理人员的地方，诸如文化享受、高等教育、娱乐消遣和环境气氛都适合他们兴趣的地方。而工厂的制造设备可以设在旧金山、波士顿、纽约的郊区，还可以设在巴哈巴群岛。
这一新的产业布局造成了人员和产品的分散，同时也带来了一个新的问题，那就是如何迅速、安全、可靠地传递各种信息和货物，特别是某些时间性很强的高技术产品。虽然很多信息都可以通过电子设备传送，但像图纸、文件、磁带、磁盘以及小型电子元件等货物是不可能通过电讯服务送到目的地的。对那些从事技术的公司或者依赖信息的公司来说，传统的邮政传递和货运公司在可靠性和时效性上都远远不能满足他们的要求。于是在美国的运输市场上，急需要一种能够保证快速、可靠地传送货物的公司出现。这是时代的挑战，更是难得的机遇。然而，敏锐地发现这一机遇，并勇敢地接受挑战，紧紧把住历史契机的，就是被誉为“隔夜快递业之父”的美国著名企业家——弗雷德·史密斯。就像亨利·福特看到许多人渴望有郊区居住的苗头，及时推出价格低廉的汽车一样，弗雷德史密斯在美国历史上首创了“隔夜快递”这一新兴的服务行业。
1962年，弗雷德·史密斯考入耶鲁大学，在大学里，他凭着一名优秀企业家的潜在素质和特有的直觉就预见到美国工业革命第三次浪潮将靠电脑、微处理机及电子装备来维系，而这些装备的维修则要靠量少价昂的组件和零件及时供应，而有关信件、包裹、存货清单也需要在尽快的时间内获得。他认为创立一种隔夜传递服务公司是十分必要的。弗雷德·史密斯把他的想法写成了论文。而他的教授却认为，论文中的许多观点虽然有某些可取之处，但这些观点是行不通的。首先，联邦政府对空运航线的管制将妨碍这种服务；另外，已经利用客运航线运送包裹的老牌航空公司的竞争也会使这样的服务得不到成功；而且，提供这种服务所需要的巨大资金是任何新创办的公司难以承受的。然而，弗雷德史密斯创办隔夜快递公司的初衷始终没有动摇过。
1966年，弗雷德·史密斯从耶鲁大学毕业，获得了经济学学士。毕业后应征入伍，成为美国海军陆战队的一员，并到越南战场服兵役。1969年7月，弗雷德史密斯两年服役期满离开部队，他获得了一枚银星奖章、一枚铜星奖章和两枚紫心勋章。越南战场上的经历使弗雷德史密斯在又潮又热，温度高达120华氏度的越南丛林中面对前所未有的死亡和危险；越战经历培育了他应付企业经营可能失败的顽强精神；越战经历教会了他如何管理和激励人们。经历了越战磨砺的弗雷德史密斯曾经说过：“我对破坏和炸毁东西感到如此厌恶，以致回来后特别想做一点建设性的事情。”美国风险投资资本家戴维西尔弗在《企业巨富》中指出：“在越南的经历使史密斯仅凭直觉就能知道危险之所在，或许还能使他铤而走险。”
1969年，史密斯从越南战场回到美国后，先购买了一家叫阿肯色航空公司的飞机维修公司，使之变为收购和销售旧飞机的交流中心，两年就赢利25万美元。但史密斯远未满足这样的成功，他在大学时提出隔夜递送小包裹的想法一直使他念念不忘。他先委托咨询公司对运输市场的形势和前景进行了研究与调查，根据咨询公司提供的美国现有邮政状况，史密斯进一步证明了这一领域具有巨大的潜力。
弗雷德·史密斯凭着特有的直觉预见到一种隔夜传递服务将是十分重要的。
根据咨询公司的调查结果，弗雷德·史密斯立即开始创办真正能够适应高技术时代发展潮流的“隔夜快递”公司。1971年6月28日，“联邦快递”公司正式成立，它的总部设在小石城旧址，写着“欢迎顾客光临”的大标语悬挂在公司办公室里。
公司正式成立以后，弗雷德史密斯便积极努力地争取第一个大客户，寻求与美国联邦储备系统签订服务合约。为了这第一笔业务，他使尽了全身解数，耗费了无数个夜晚通宵达旦地研究，不知在纽约与华盛顿之间跑了多少个来回，拿出几百个小时与那些“官方的人”解释、沟通、协调。
在弗雷德·史密斯看来，自己提供的隔夜传递可以为对方节省大量的金钱与时间，好处是显而易见的，对方根本没有理由拒绝这种服务，他坚信这笔生意肯定能做成，甚至连公司的名字都定为“联邦快递公司”。在与联邦储备系统进行谈判的同时，弗雷德史密斯就已经信心十足地向泛美航空公司购买了两架装有涡轮风扇发动机的达索尔特鹰式飞机。他信奉圣哲柏拉图的话：“如果善用财富，则会为人类带来无穷的福祉。”弗雷德·史密斯个人投资35万美元，并由家庭信托基金为一笔360万美元的银行贷款做了担保，把购得的客机改装成货机以适用于运送包裹。
可是，弗雷德·史密斯做梦也没有想到，几周以后他得到的却是联邦储备系统拒绝接受“隔夜快递”服务的消息，负责监督联邦储备系统的联邦储备委员会正式通知联邦快递公司，拒绝联邦快递公司为联邦储备系统提供“隔夜快递”服务的申请。理由就是联邦储备系统下属的个别地区的银行不同意弗雷德史密斯的建议。长期以来，联邦储备银行系统内部，各地区的银行自立山头，靠多年的苦心经营才形成了各自的势力范围，用飞机连夜快递银行票据虽然可以为系统节省时间与金钱，但却阻塞了太多人的财源，有许多人就是靠原来的工作流程生存的，如果要采用新的方法传递票据，这些人的既得利益该怎么办。
用飞机为联邦储备系统快递票据的计划彻底失败了，特地购买的两架飞机被闲置在机库里动弹不得，刚刚建立起来的联邦快递公司和年仅26岁的弗雷德.史密斯面临着首战失利的沉重打击。然而，弗雷德史密斯之所以无愧地被誉为当代成就最大的企业家之一，正是因为他在任何艰难险恶的环境面前都表现出了一种不屈不挠的斗志、杰出的领导能力和超凡的智慧，正如联邦快递公司的一个雇员所说的：“在联邦快递公司成立后的最初三四年里，它本来会破产五六次，但弗雷德·史密斯不愿放弃。他真是个不屈不挠的人，怀着对前途的无限信心和十足的勇气，他创造了奇迹。”
联邦快递集团(FDX)周三发布最新财报显示，公司今年第三财季营收增长4%，至110亿美元，但净盈利下降31%，实现利润3.61亿美元，调整后盈利低于市场预期。根据联邦快递发布的一份数据显示，如果中国在基础设施、港口管理这两个方面的水平提升到世界最好水平的一半，就将拉动物流业快速发展，为世界GDP贡献2.6万亿美元，相当于对世界GDP4.7%的贡献率；将为世界贸易新增出口1.6万亿美元，相当于对世界贸易额14.5%的贡献率，这远远高于世界零关税所能达到的水平。
征服
弗雷德·史密斯对快递服务市场精辟独到的分析以及他的努力、他的自信、他的非凡的领导能力，他的不可多得的胆识，特别是他破釜沉舟地把全部家产投到联邦快递公司的勇气和冒险精神，征服了无数精明而狡猾的风险投资大师，征服了他们口袋里的9600万美元。
弗雷德·史密斯并没有被铺天盖地的反对声吓退，他以一个敢于创新、敢于冒险的杰出企业家的胆识和方式继续实现他的目标，正如他自己讲的，他必须创新，哪怕只是为了生存。1972年到1973年初，弗雷德·史密斯投资75000美元组成了由专家、飞行员、技师、广告代理商等组成的高级顾问小组，再次深入地进行市场调查。通过对市场潜力更深入的可行性分析，他们明显地发现，随着新兴技术的兴起，使美国传统的工业重镇日趋没落，而那些名不见经传的小地方正在迅速崛起，成为新兴工商业中心，往昔那种一次托运就是几百公斤、上千公斤，从这一工业区运行另一工业区的旧的货运传统正在改变。而托运的东西是小件包裹，但比以前更讲究时效。人们托运的东西，小至一个开关，一个橡皮管或是一张设计蓝图。弗雷德史密斯根据再次调查的市场情况重新制定了营业计划，但是这个计划却证明了他的大学老师在他论文中提出的观点：“提供这种服务所需的巨大资金是任何新创办公司都难以承当的。”新的营业计划比原来的计划复杂得多，所需资金投入量也很大，首先要有一定数量的运输工具——飞机和汽车，还要在全国建立服务网、开通多条航空线。此时的弗雷德·史密斯表现出了一个企业家不可多得的胆识，毅然决定把自己全部家产850万美元孤注一掷地投入联邦快递公司，然后，他竭尽全力对华尔街那些大银行家、大投资商进行游说。弗雷德·史密斯对快递公司市场精辟、独到的分析以及他的努力、他的自信、他的非凡的领导能力，特别是他破釜沉舟地把全部家产投在联邦快递公司的勇气和冒险精神，给这些私人投资家留下了极为深刻的印象。包括万仓保险公司、花旗风险资本公司在内的几家大公司先后向联邦快递公司投资。很快，他筹集到了9600万美元，创下了美国企业界有史以来单项投入资本的最高记录。
是史密斯非凡的创业壮举打动了风险投资家们，9600万美元的风险性创业资金的注入，使史密斯有可能向自己的目标迈进。
大多数的创业者都没有足够的资金开创新公司，而必须寻求外来的资金，经常都是先向亲朋好友筹借，然后才找工商协会、银行，以及其他的机构贷款。大多数高技术创业人，由于风险高，又没有可担保的抵押物，除非新公司的业绩或订单显示出成功的迹象，否则传统的贷款机构是不会提供资金的。因此，创业家所找的下一个对象大多是风险投资家。
创业家一般是通过朋友或协会，向一家或多家风险性创业投资公司提出经营计划。如果一项经营计划看来可行性很高，风险投资公司就会约谈创业班底，同时经由非正式的情报网多方打听有关那位创业家和创新发明的资料。
不屈不挠
联邦快递公司是20世纪下半叶伟大的创业传奇的故事之一，是风险投资案例的一个奇迹。
在获得风险投资之后，弗雷德·史密斯做的第一件事就是再次购买了33架达索尔特鹰飞机，因为这种飞机体积小，不需要向民用航空委员会申请执照，咨询公司还向他提供了一大批熟悉空运业务的管理人员。一切准备就绪，1973年4月，联邦快递公司正式开始营业。
联邦快递公司一开始向25个城市提供服务，但令人失望的是，第一天夜里运送的包裹只有186件。在开始营业的26个月里，联邦快递公司亏损2930万美元，欠债主4900万美元，联邦快递处在随时都可能破产的险境，公司的早期支持者打起了退堂鼓，不肯继续投资。这是联邦快递公司最为艰难的时期，正像弗雷德·史密斯自己讲的：“世上没人能知道那一年（1973年）我所经历的事情，那一年给我的痛苦是如此之深，我所承受的压力是如此之大，所发生的事情是如此之多，所进行的旅行是如此忙碌，与投资银行家、通用动力公司以及孟菲斯的上百位不同人物的会晤是如此频繁，同时我还得努力管理一家公司。”在企业初创最艰难的时期，史密斯以他不屈不挠的精神、以对前途的无限信心和十足的勇气，以他超凡的领导者的魅力，吸引了联邦公司的雇员，使他们心甘情愿地把自己的利益和前途交给公司，同弗雷德史密斯一起同舟共济渡过难关。
1973年7月，弗雷德·史密斯到芝加哥筹集资金，试图从通用动力公司争取到一笔急需的额外投资，但遭到了拒绝。弗雷德史密斯在失望中只得返回孟菲斯。就在他沮丧地等候一架从芝加哥飞往孟菲斯的飞机时，竟一时冲动登上了前往赌城拉斯韦加斯的飞机。他想去那里试试运气。随身携带着几百美元的弗雷德·史密斯在赌桌上玩起了21点纸牌游戏，结果赢了2.7万美元，这是他个人戏剧性的风险投资之一，投入的是几百美元，赢回的是2.7万美元，从中可见创业者的资金还是如此匮乏，他把赌博赢来的钱用来给工人发薪水。为了抵偿公司的债务，他卖掉了自己的私人飞机，甚至，他居然伪造律师签字，从家庭信托基金中提取本属于他两个姐姐的钱。他的两个姐姐知道后勃然大怒，1975年1月，他受到起诉被送上法庭。这是他个人戏剧性的第二次风险投资，投入的是他自己被审判和关入监狱的危险。在庭审中，他承认自己伪造律师签名获得银行贷款的事实并为自己辩护说：“当时我觉得我就是史密斯企业公司，这是明明白白的事。而且我觉得，我的两个姐姐也是这么认为的。”1975年12月，史密斯被宣告无罪。
为了改善经营情况，弗雷德·史密斯竭尽全力争取客户，开拓市场，为得到美国行政总局的合约，联邦快递公司在西部开辟了6条航线，在与其他企业的竞争中，他把价格杀得很低，以至使人怀疑是否还有利润。而弗雷德·史密斯却着眼于更长久的利益，他认为尽管这笔业务并没有很高的利润，却可以用来充当公司的门面，公司可以借这笔业务向外界表示：“看啊，连邮政总局的合约都能拿到手，对联邦快递公司的服务还有什么不放心的。这样做不仅让投资者放心，还可以争取更多的用户。”
也可能真的“天道酬勤”，在困境中拼搏的联邦快递公司遇到了意外的好运气，首先是政府解除了对航空运输业的限制，极大地增加了货运行业的运输量。由于对商业运输的需求突然猛增，国内主要货运机构对大城市的业务都应接不暇，根本就没有力量去满足小城市的要求，这就为联邦快递提供了重大的市场缺口，使它的业务量很快增加。另外的一个好运气是，1974年，由于联合包裹运输公司的员工长期罢工，终于使铁路快运公司破产。这两件事都为联邦快递公司提供了发展公司业务、改善公司状况的好机会。
1975年，公司的经营状况开始好转，7月份是联邦快递公司第一个盈利的月份，全公司创利5.5万美元，当年的营业收入达到了7500万美元。这时候的联邦快递公司，已经拥有3.1万个固定客户。联邦快递公司为全国各地的客户运送零件、血浆、移植器官、药品等各种需要迅速运递的物品。联邦快递公司在130个城市和75个机场提供隔夜快递服务。联邦快递公司的紫色飞机，在每天的夜晚载运着数不清的包裹在通往全国各地的航线上穿梭。1976年，联邦快递公司获纯利350万美元；1977年年度经营收入突破1亿美元，获纯利820万美元。联邦快递公司终于走出困境，并创造了奇迹。1977年，弗雷德史密斯被纽约一家杂志评选为全国十大杰出企业家，并称赞“在短短的5年内，他那创新的行销体系以及成功的公众形象宣传使他一下子由一无所有变为营业额1.1亿美元、净利润820万美元的大企业家。”1978年8月，《骑士报》发表文在艰难中仍然屹立不动摇，凭借不屈不挠的意志与战斗力去抵抗阻挡在前进道路上的任何横逆，他卓绝的表现不仅是企业家的楷模，更是我们每一个人都应当效法的。”文章指出：“给史密斯投资的风险投资家们看中的就是他的这种不屈不挠的精神。”
公司股票挂牌上市，联邦快递公司跃居全世界航空货运公司之首。占有股份的风险投资家们已经开始计算自己的收益了，而利润在不断地变化，因为股票在不断地增值。
掀起革命
弗雷德·史密斯首创的隔夜快递服务在全世界范围内掀起了一场企业革命，它改变了世人做生意的方式，从此，企业可以远离市中心。
到了20世纪80年代末期，联邦快递公司仍以这样的速度发展，稳居美国隔夜快递业龙头企业的地位。到了1988年，联邦快递公司已经向世界90个国家和地区提供隔夜快递服务；1989年收购其最大的竞争对手：飞虎国际公司。这场收购大战也许比美国对越南的战争还要冒险。
作为美国企业界首屈一指的冒险家，弗雷德·史密斯的冒险精神是永远不会消失的。进入80年代以后，他把实现联邦快递公司的国际化作为最大的愿望。1989年，当他宣布收购联邦快递公司最大的竞争对手，比联邦快递公司早20年进入航空货运领域的飞虎国际公司的时候，所有的人都感到大吃一惊。这是弗雷德·史密斯迄今为止最大的一次收购行动，在美国企业界和社会舆论界引起了空前强烈的反响。美国《商业周刊》称弗雷德·史密斯的最新收购行动是“迄今最大的赌博”。一些工业分析家们也为弗雷德·史密斯不惜为一个困难重重、问题成山的企业而使现有企业遭受风险提出疑问，他们怀疑弗雷德·史密斯的头脑是否清醒。他们提出的证据是，飞虎公司是一个传统势力很大，因循守旧的公司，而联邦快递公司却是一个充满创新精神的公司，联邦快递公司的狂热事业心和不受传统约束的态度与飞虎公司作风老大、养尊处优的态度形成鲜明对照。许多反对收购飞虎公司的人都预言，收购飞虎公司将会使弗雷德·史密斯的处境陷入困难。就连弗雷德·史密斯的工业顾问伯纳德·拉朗德都对他说：“必须像处理两头豪猪交配那样十分小心地对待这种合并，联邦快递公司在玩赌注很大、风险也很大的卡西诺牌。”人们普遍认为，鉴于联邦公司和飞虎公司在各个方面的差别，它们的合并是行不通的。反对合并的人都说，联邦快递公司和飞虎公司合并将会使弗雷德·史密斯的处境比预料的更困难。但是，弗雷德·史密斯并没有被这些预言所吓倒，他坚定地认为，这次收购行动能够使联邦快递公司成为卓越的、世界范围的航空货运公司。他指出：“毫无疑问，这是一个重大的挑战，我不认为这是一次把公司当做赌注的行动。由于这次收购行动，我们得到了大量硬资产。”
飞虎国际公司是全世界最大的重量货运公司，它是第二次世界大战以后由几个战时的飞行员创办的，公司成立以后承运的业务量持续上升，利润也越来越多，是美国航空货运实力最强的企业之一。到1988年，飞虎公司已拥有22架波音747型飞机、11架波音727型飞机和6架DC-8型飞机，拥有雇员6550人，年度营业收入为14亿美元。在航空货运市场空前激烈的竞争中，飞虎公司在一个个强有力的竞争对手纷纷崛起的形势下，仍然保持着行业老大的作风，公司管理中的各种问题日益严重，财务开支大手大脚毫无节制，机械设备却日趋陈旧老化，雇员们也形成了养尊处优的不良习惯，他们在势力强大的工会领导下不断要求加薪。终于，在1984年飞虎公司的财务报告中第一次出现了赤字。这时候，弗雷德·史密斯立刻向飞虎公司提出购买该公司全部航线的要求，但遭到了拒绝。
收购飞虎公司不成，弗雷德·史密斯就很快收购了麦尔柯快递公司，这家公司的服务网络遍及全世界80多个国家和地区，收购成功后，联邦快递的业务就伸展到荷兰、英国以及阿拉伯联合酋长国等地区。但是，弗雷德·史密斯对这样的收购很不满足，他认为这种速度太慢，他一再向公司董事会强调：如果到了2000年，联邦快递还没有把脚步伸到全世界其他各地去的话，那公司的前景就只能是“昙花一现”，而要想迅速实现联邦快递公司的国际化，买下飞虎航空公司是唯一有效的途径。
终于，弗雷德·史密斯等来了机会。飞虎国际航空公司的最大股东、信实金融服务公司董事长索尔·斯坦伯在1988年末宣布收购不在他名下的飞虎公司83%的股份。听说有人要收购飞虎公司，弗雷德·史密斯立即加入角逐，他以每股20.88美元，高出飞虎公司股票市场价格6美元的价格确保了收购的成功。
飞虎国际航空货运公司最具有吸引力的是在过去40多年中煞费苦心建立起来的国际航线。当时，飞虎公司号称在21个国家里拥有长达45年以上的航空权和降落权。也正因为如此，飞虎公司才能成为全世界最大的重运量货运公司。在它所有的运输机中，有一半以上都是波音747型大型运输机，它们的飞机可以在五大洲的上空飞行。在弗雷德·史密斯看来，飞虎公司所拥有的航空权和机场起降权并不是随时都可以花钱买到的。在收购飞虎公司之前，联邦快递公司只有5个在外国机场的着陆权，分别是：蒙特利尔、多伦多、布鲁塞尔、伦敦和东京。在收购飞虎国际航空货运公司以后，联邦快递公司又可以在飞虎公司所拥有的在巴黎、法兰克福、3个日本机场和东亚、南美的许多城市拥有飞行权和着陆权。收购了飞虎公司之后，联邦快递公司再也不用像以前那样，因为没有着陆权而把许多国家的业务转交给其他航空公司，可以直接在这些航线上使用自己的飞机运输货物，从而为大大改善联邦快递公司海外营业状况提供了重要条件。
然而，收购飞虎公司之后，使联邦快递公司背上了一笔巨大的债务，而海外营业状况的改善也没有预计的那样好，联邦快递公司的国际快递服务一直是亏损的，到1989年亏损了7400万美元。另外，飞虎国际航空货运公司下属的重型货物[font color=#0049d3]空运[/font]公司“飞虎货运”也使联邦快速公司有了在重型货运业的立足之地，正如一位分析家所说的：“联邦快递公司用大飞机把小包裹送往国外这种方法等于自杀。现在联邦快递公司可以把小包裹放在飞虎公司的大货柜四周，把用于海外运输的DC-10型大型飞机抽调回来，用于运量很大的国内航线。”
进入90年代以后，联邦快递公司面临着美国国内快递市场更为激烈的竞争。在竞争中，它的市场占有率一直保持着领先的地位。每天从深夜到清晨，联邦快递公司负荷着世界各地的包裹运输，几乎达到了包裹总数的3/4。一提起快递，人们首先想起的就是联邦快递。
联邦快递公司的国外业务在收购飞虎国际航空后没有明显好转，持续的亏损和收购飞虎公司增加的债务使公司的利润下降。联邦快递公司的营业收入从1989年的52亿美元升至1991年的76.9亿美元，但利润却从1989年的4.2亿美元降至1991年的2.79亿美元。工业分析家们对联邦快递公司是否能使它在国外的业务盈利产生了分歧，反对者们认为收购飞虎公司是一个错误的决策，而弗雷德·史密斯却认为，随着联邦快递公司海外业务量的不断上升，国外业务最终还是能够盈利的。
弗雷德·史密斯承认，收购飞虎公司可能是他有生以来最大的一次冒险，公司也因此增加了1.4亿美元的债务，但飞虎航空公司开辟的那些有着40年历史的国际航线将会帮助联邦快递公司跻身于世界一流企业之列。
在美国企业的发展史上，联邦快递公司是几个发展最快的公司之一，是企业开拓进取、敢于创新精神的代表。1979年12月的《幸福》杂志称联邦快递公司是“70年代最成功的十大企业”之一。《邓氏商业月刊》称联邦快递公司是“1981年管理最佳的5家公司”之一。联邦快递公司还被誉为“美国100家工作条件最佳的公司”之一。1990年，联邦快递公司因服务完善获得了极负盛名的“马尔科姆·鲍得里奇奖”，联邦快递公司是美国历史上第一个获得这项大奖的服务性企业。
泰德·特纳的创新影响了全球的电视新闻业，而弗雷德·史密斯的这种创新，在同样程度上改变和影响了企业的经营活动。从此，企业可以远离市中心，建在较偏僻的地带甚至无需在厂区内兴建专门的库房。
由于弗雷德·史密斯把包裹邮件“绝对肯定地隔夜送达”世界任何地方，广泛的企业经营变化和企业经营机会才变得可能。这些新的全球性变化和企业经营机会已经改变了工商企业界，而且最终将影响全球经济力量的平衡。具有超凡魅力的弗雷德·史密斯则是这些全球性变化的关键因素，他本人因倡导并创立了隔夜快递服务而被誉为“隔夜快递业之父”。
在美国企业历史上，联邦快递公司是最大的由风险资本创办的企业之一，这使该公司的成功成为一种创业奇迹。《孟菲斯商报》一篇题为《紫色之光照耀大地》的文章指出：“联邦快递公司的故事，就是充满了理想、冲动、资本及冒险的企业成长的故事。”风险投资资本家戴维·西尔弗说：“联邦快递公司是一个奇迹。”一位传记作家称联邦快递公司是“20世纪下半叶伟大的创业传奇故事之一。”联邦快递公司最早和最忠诚的支持者查尔斯·李对联邦公司的成功做了更高的评价，他指出：“如果联邦快递公司失败了，我们就不会看到今天风险投资市场的空前活跃，虽然风险投资市场仍然会存在，但活跃程度要逊色得多。即使没有别的贡献，联邦快递公司的成功，不仅给风险投资资本家带来了丰厚的利润，而且使他们有信心在80年代把资金投入其他各类公司，从而大大促进了风险投资市场的空前繁荣。可以说9600万美元的风险投资孵化了联邦快递这个巨人。这无疑是风险投资史上辉煌的一页。”
收购事件
2014年12月16日，联邦快递公司同意收购逆向物流公司Genco。这表示联邦快递在向电子商务领域大举进军。Genco的年销售额达16亿美元，每年处理的退回产品达6亿件以上。