㈠ 马伊琍演过的电视剧，我只记得里面有个女的叫江西雅，请求剧名
<还我激情 >
主要演员：
杜德伟 -- 韦诺
杨溢 -- 叶青
马伊俐 -- 金嘉莉
孟广美 --江希雅
郑瑞晓 -- 安桥
韦杰 -- 丽琪
㈡ 谁“杀死”了日本音响大厂安桥
最近HiFi圈有个“大事件”发生。
日本成立76年的HiFi大厂安桥资不抵债，向法院提交了破产申请。
说起安桥，其实对于HiFi发烧友也好，大众影音爱好者也罢，并不是一个陌生品牌。
我并不青睐于日本音响品牌，但是家里的一个安桥CD机自从我出生起就一直使用到今天，除了音箱罩脏了外，这个安桥CD机连同配对的音箱从来没有维修过，状态非常出色。
家人虽不是HiFi发烧友，但还是选择了安桥音响，足以看出其在当时的影响力。
这个成立于1946年，以功放、扬声器、唱盘以及家庭影院品牌家喻户晓的音响品牌，甚至其愿景都是
“安桥坚信整个世界本应更容易地感受到高质量音乐、电影和 游戏 的魅力，而在世界上所有的灵魂都被触动之前，安桥不能停止前进的脚步。”这种非常有“干劲儿”的“口号”
怎么就“突然”申请了破产？
是本身不顺应潮流固步自封？还是受到外界大环境影响？
对于这种传统音响品牌来讲，1+1的效果往往都大于2。
如果不能顺应时代变化，就会被时代淘汰
这句话放在安桥上并不合适，用“如果不能随时紧跟时代变化，就会被时代淘汰”才是准确的。
自从安桥这个品牌从松下分开后，其实不难看出他们在40-90年代推出的音响产品，都紧跟当时潮流，用当时的“苹果”，引领那个时代的“家庭音响”发展来形容也不为过。
不管是在1966年，当时还是一体式音响大行其道时，安桥凭借外观小巧，可以自由移动的ST - 55桌面分体式立体声音箱迅速引领了分体潮流；还是在1970年，安桥率先在前置放大器系统中采用了90%的全新技术，在当时大系统中都独占鳌头。而到70-90年代发展更是让安桥像坐进了火箭，创造了多项第一佳绩，比如在1981年发布的世界第一款高速配音双卡式录音机、1985年全球第一部具有光纤数据传输功能的CD播放机、1993年世界上第一台THX认证的家庭影院功放，千禧年第一款7.1声道的THX Surround EX家庭影院功放等等。
截止到90年代末，安桥的发展顺风顺水，凭借精良的做工、各种新技术以及出色的声音表现，以及各个价位段产品，很快成为日本家喻户晓品牌，也跃居成为日本第一大音响制造商。
而在2000年，也就是千禧年后，安桥明显停下来了产品更细迭代脚步，其实这时候安桥重心已经从传统音响领域，比如立体声音箱、功放等等转到了家庭影院。
而只一意孤行，没有注意到已“如临大敌”，归根到底，脱离不了安桥的“傲慢”。
苹果iTunes和配套iPod产品横空出世，直接改变了大家听音乐习惯，这时候其实已经影响到传统HiFi领域。但安桥并没有像索尼一样把未来可能改变其自身命运的品牌放在眼里，这就和当时诺基亚没有把它放在眼里是异曲同工的。
相比于苹果iPod等产品只需要从电脑上就能下歌，存储到小巧便携机器中随时随地就能听的“便捷性”来讲，像安桥这种需要到线下实体店购买CD，之后再放入CD机，使用音箱来听的方式显然是“落后”的。
没有根据当时“随身”风向标苹果索尼来进行公司内部转型，押注于家庭影院这种更为小众的领域加之后续推出产品“步伐”明显“被动”，更不要提在2010年3D技术尚没有成熟时，冒然推出3D家庭影院功放这种价格昂贵适应面又窄的影音系统，这简直是为之后“由盛转衰”给自己铺好了路。
后来安桥意识到大家听歌方式发生转变时，想“扭转”这种局面已为时太晚。而到2019年，安桥也基本淡出了人们视野。
自行“作死”或是其主因。
首先一个原因是，产品定价以及定位混乱。
安桥是“不是HiFi的命，得了HiFi的病”，这个品牌自从创立之出，严格意义上讲就不是一个纯HiFi品牌，从他们推出的家用音箱功放组合套装来看，其实充其量只能算是“大众”音箱品牌，是个一体化解决方案品牌，但是他们在定价方面却和“纯HiFi”品牌不相上下，ST-55桌面分体式立体声音箱在当时售价为500日元，远超日本当时300日元人均收入。
当时人们可以选择的品牌很少，也只能通过高价来购买安桥产品，在品牌创立之初，他们就表示“购买安桥的奢华电子产品将一直让您骄傲地邀约朋友前来您家共享精彩。”
而之后不管是音箱还是功放都延续了高定价。在外人看来这似乎是一个“高档”品牌，但随着90年代后期身边多了不少竞争对手，比如国外索尼、雅马哈、国内山灵、凯音这样的HiFi厂商时，安桥的产品突然变得“平民”了，几千元就能买到一台音箱加功放套装。
这显然是和“奢华电子产品”相悖的。
而之后安桥通过CMX1“播放器”型手机想和索尼以及苹果分庭抗礼时，简直是天方夜谭。
首先这是一个手机，但为了让音质表现好，加入了独立解码、独立电路设计，这就让机身变得过厚，此外续航也成为问题，加之需要从电脑拷贝进歌曲不支持WiFi传歌等，这种“反人类”操作直接影响到体验，当然还有安卓系统优化和底噪等问题。
想同通过“大众”手机品来让更多人使用，但却保持了播放器的体积、重量，这种“拧巴”设计以及高达6K元售价，也最终导致这是一款极为小众产品。
对于大众消费者来讲，可以选择的品牌更多，价格更有优势；对于HiFi玩家来讲，因其本身定位距离“纯HiFi”还有段距离，发布的音响产品锐减以及在音响圈摇摆不定的口碑。
都让安桥处于一个既不能吸引新的消费者又不被HiFi玩家看上的尴尬局面。
其次是盲目收购，盲目变卖。
前边我也讲了，苹果和索尼改变了大家听歌方式，当所有HiFi品牌都在积极转型拥抱流媒体、发布随身便携耳机、播放器力求在这次“清洗”中保命时。
安桥做了一个惊人举动。
收购日本先锋（Pioneer）公司的音响设备事业部，希望通过更高的产品研发能力和接近“暴力”的利润来拯救下滑业务。
这就属于“格局”问题了，在家庭影院、HiFi音响本来就属于“日薄西山”行业时，还盲目进行收购而不看看大环境变化，那么最后除了又双叒叕增加额外债务外，对转向没有起到丝毫帮助。
而这时安桥其实已经“慌了阵脚”，想到了变卖资产，这也是大公司稳定现金流以此让公司正常运转的方式，但就在把家用影音业务出售给美国音响企业Sound United时，这项收购计划被取消，本想着：
“公司出售家用影音业务后愿意接受贴牌生产，力求实现一定程度的增长”的计划也打了水漂。
而之后其实安桥通过英属开曼群岛的投资基金Evo Fund在2020年7月公布了一项发行新股融资46亿日元的计划“苟延残喘”了一段时间。
随后安桥通过发行特殊股票来筹资62亿日元来规避触及退市标准，但由于Evo Fund带头拒绝行使认购权，安桥最后只筹集到了12亿日元的资金，不得不退市。
接下安桥只能“割臂求生”：将家庭影音业务出售给夏普和美国音响设备公司VOXX，将耳机和头戴式耳机业务出售给投资基金。
最后， 娱乐 方式变化。
苹果推出iPhone这样的大屏设备，表面上是改变了人们使用手机方式，其实更深层次是改变了人们“ 娱乐 ”方式，随着 科技 进步、硬件技术成熟，用户的 娱乐 方式、 娱乐 环境发生了变化。
简单来讲，从室内固定场景移动到了“任何位置”，不需要再拘泥于固定环境、固定设备就能通过“空间音频”技术得到和家用音箱相同体验，加上更方便的音频、视频、多媒体获取方式，这就让安桥这种只在固定场所下才有的品牌产品优势荡然无存。
就像我之前一位朋友说的“现在 娱乐 方式太多了，对于大众来讲都在追求更为便捷且成本低的方式。”
而对于TWS这种便携音频产品对传统音响行业是否有打击？
这完全是两个消费群体，TWS更像是独立创造出来的蓝海，而传统音响行业本身就是红海，两个领域根本挨不上。
对于传统音响系统来讲，各种“无线”高保真音箱、电视Sound Bar的出现以及普及或许才是“压倒”这类产品的最后“推力”之一。
归根到底一点，概括起来讲就是：大人，时代变了。
㈢ 安桥a9050是什么时候上市的
这款产品是2012年在世面上销售的。
上市是一个证券市场术语。狭义的上市即首次公开募股InitialPublicOfferings（IPO）指企业通过证券交易所首次公开向投资者增发股票，以期募集用于企业发展资金的过程。当大量投资者认购新股时，需要以抽签形式分配股票，又称为抽新股，认购的投资者期望可以用高于认购价的价格售出。在中国环境下，上市分为中国公司在中国境内的上海证券交易所、深圳证券交易所上市；中国公司直接到非中国大陆的证券交易所（比如香港证券交易所、纽约证券交易所、纳斯达克证券交易所、伦敦证券交易所等）以及中国公司间接通过在海外设立离岸公司并以该离岸公司的名义在境外证券交易所上市（红筹股）三种方式。从2011年开始，国务院就明确提出建设以第一级主板、中小板，第二级创业板，第三级全国中小企业股份转让系统(新三板)，第四级区域性股权交易市场为构架的多层次资本交易市场。在各地方政府的发文中也清晰可见“完善上市和挂牌企业后备资源库，建立市场优选机制，推动创业企业在深圳证券交易所、全国中小企业股份转让系统（“新三板”）、区域性股权交易市场上市、挂牌融资。”的通知。因此，广义的上市除了公司公开（不定向）发行股票，还包括在中国多层次资本市场挂牌交易，以及新产品或服务在市场上发布/推出。
㈣ 揭秘黑石：全球最牛逼的房地产公司的崛起
“黑石是什么？不太了解”
身边很多互联网朋友都没听说过，甚至房产圈内流传着这样的一句话：知道房地产不一定了解黑石，但是了解黑石的人一定懂房产。金融圈也流行这样一句话：懂PE的人不一定了解黑石，但是不了解黑石的人一定不懂PE。
如此低调的名气和巨大的财富实力差距让人叹为观止，他就是“ 美国的房东 ”，美国最大的上市投资管理公司” 传奇私募之王 “。如今在疫情期间，疯狂买入各国低价资产已经成为“ 全球的房东 ”。
黑石创建于1985年，由彼得和苏世民（Steve Schwarzman）共同创建。
彼得出身是贫穷的希腊移民家庭，他一生践行自己信仰的美国梦：虽然出身平凡，但是通过个人努力，在时代的浪潮中终于 从尼克松政府财政部长 做 到雷曼兄弟公司一把手 。
苏世民其个人净资产为167亿美金（截止今年3月），桥水（bridgewater）管理的资金规模达 1600 亿美元，达利欧也是畅销书《原则》的作者，他的个人资产大约 168 亿美元， 黑石的苏世民与桥水达里欧曾并称“投王”和“投神” 。
目前黑石是全球最大的另类资产管理机构，其管理资金规模为5650亿美金 。黑石投资的公司用过超过50万名员工。传统的资产指现金、股票、债券，而另类资产含义宽泛，包括所有其他类型资产，专注于组建、收购、完善、和出售公司以及房地产，服务方包括主权财富基金、保险公司和近亿退休人员的养老基金。
Blackstone is one of the world’s leading investment firms. We seek to create positive economic impact and long-term value for our investors, the companies in which we invest, and the communities in which we live and work.
我们的“美国房东”是如何实现他的“房东帝国”的呢？我们来看看黑石发展的重要节点：
在黑石成立早期，在募集资本期间还吃了不少闭门羹，在一次募资拜访中，两位创始人大老远下大雨赶去麻省理工学院，接待人完全不记得有这次会议。他们灰头土脸的在暴雨中打车，根本打不到车，在雨中走了半小时后，才拦下来一辆愿意跟他们拼车的人。 结果拼车人临时涨价100美金才同意他们上车。好消息是这是他们在公司成立最初半年内，唯一达成的一笔100美金交易。
这让我想起了我在东京的一个客户预约了在台风天看房，看房子位置就在他住的这栋楼的旁边，中间有步行通道相连。电视新闻说这是最近五年东京最大的台风，我本来想善意的提示改约再看，但是客户时间珍贵只有这天能看房。
台风当天，我一出门，妈呀，大风大雨直接把我的伞给吹飞了，我手里只剩下一个伞把，衣服全部湿透，bra贴着胸，内裤贴着屁股的走路感觉让我怀疑人生，我觉得自己就像 傻逼 一样，在努力的凭直觉干活去做了一个很多人不看好的方向。有的时候付出肯定有 回 报，幸运的是后来客户成交了。
后来我才知道，只有极少数人能在首次推介中完成销售，仅仅因为你对一些事物有信念，并不意味着其他人也接受，所以你需要能够一次又一次的坚定推销你的愿景。大多数人并不喜欢改变，所以你需要说服他们为什么要接受改变，不要因为畏惧而不去争取自己想要的东西。
如果你渴望一件事情，即使没有条件，也总是会找到方法达成所愿。只要你努力，只要你坚持，就会变不可能为可能，就回功到自然成。
黑石转折点在1987年在日本获得日兴证券1亿美金投资，陆续在33个国家募集33笔投资募集金额8亿美金左右。
1988年黑石在欧洲开始首笔大型交易，收购了英国的萨伏伊集团（Savoy Hotel)，萨伏伊集团持有四大伦敦 历史 悠久的高级酒店：萨伏伊酒店、克拉里奇酒店、伯克利酒店和凯美莱酒店，其 中克拉里奇酒店，这家酒店是伦敦最大最传统的一家酒店，也是女王的最爱。
当时黑石还没有在伦敦开始固定的办事处，交易谈判也很困难（包括业主心理和 社会 舆论）。签约当天苏世民乘坐飞机去伦敦签字，之后他去了拉克里奇酒店，随便在一个沙发，做下去后整个身体深深地陷入进去，膝盖几乎和耳朵一样高，陈旧的设备以及物业管理，使他有信心必须将酒店彻底整修。
但是黑石有什么资格去改造酒店呢？英国媒体当时称他们为 “野蛮人” 是一群要毁掉这些国宝的美国人，克里拉奇酒店的重新装修效果决定英国对黑石的评价。
能让英国人满意，可能最好的办法是聘请一位英国装饰设计师来翻新酒店，黑石找到了英国知名的装饰师，又组织了上层 社会 女性组成专家组，大概花了9个月的时间让装饰师和专家组聚集在一起，讨论方案，但是最终他们达成一致：每一个方案他们都不喜欢。
后来，一个朋友 想 他推荐了 蒂里德蓬，这个人就视金钱为粪土的设计师的典范了。
蒂里的工作出色完成， 黑石收到了住在伦敦的流亡的希腊国王感谢信， 它 曾给英国报纸写信，他以为粗鲁的美国人会摧毁他最喜欢的酒店，而看到了黑石以及法国装饰师的工作后，给苏世民写信表示自己之前言论是错的 。
众所周知，大型投资交易中有一个潜规则就是支付分手费 ，即卖家最终决定卖给其中潜在的一个买家，则会赔偿其他潜在买家参与竞标的相关费用，包括时间成本、法律成本、会计成本以及尽职调查成本等。如果市场对交易反应冷淡，参与竞标的少，卖家可能会同意支付高额的分手费，以此吸引不愿承担风险的买家。但是市场反应强烈，参与投标的买家多，卖家就能支付较低的分手费， 类似分手费的标准费率是交易规模的1%-3% 。
2006年黑石参与EOP竞标就是大型交易，由于市场上EOP感兴趣的非常多，EOP将分手费率定位1%的1/3 。黑石出价比其他市场价格高出8.5%溢价，EOP提出各种财务数据，整个房地产行业都跃跃欲试，各种各样的投资者聚集在一起，试图超越黑石的出价。
EOP公司的房地产规模比黑石以往任何房地产交易规模都大六七倍，对于这种体量的交易他们采取了黑石标准做法利用杠杆，找到银行并让其承诺至单独为黑石一家的出价提供资金资源。
黑石也担心由于规模庞大如果对形式的判断有误，就可能会带来灾难性的后果，公司也会承担巨大的风险无法 出手 业务无法偿还债务，但是如果投资正确其回报将会极为丰厚。
最后其他竞标者都退出了，只剩下黑石和沃拿多，黑石内部开会时曾讨论过是收下5.5亿美金的分手费，不参与竞标还是继续参与呢，毕竟对投资人来说5.5亿美金也是不错的结果。但是能成功拿下EOP公司的话，其价值回报率要比分手费高太多。最终EOP以估值390亿美金（包括其债务在内）被黑石收购，以现金形式支付。
但是黑石并没有着急庆祝交易达成，华丽的完成转身。黑石在交易达成当天就立即出EOP房产组合中的一部分：63亿美金价格出售了西雅图和华盛顿1100万平方英呎的房产，出售了洛杉矶价值近30亿美元的房产，同样在旧金山、波特兰、丹佛、圣迭戈以及亚特兰大都 出手 价值约10亿美金的房产。黑石当天即迅速回收了一半以上的收购资金，这与黑石自己计算的房产价值比已经赚了一大笔 。
原来，要解决极其复杂的问题，其实只需要专注于两三个决定性因素就可以了。
1994年黑石与黑岩分家是苏世民最后悔的决定，黑石错过了成为全球最大传统资产管理者。苏世民当时作为一个新手CEO 首席执行官，拉里负责金融管理公司的负责人管理的非常好，他同时希望能够引入新的投资。但是苏世民坚持执行尊重原始协议的条款，并认为是道德原则。结果双方认知差距逐渐扩大，最终导致两家公司分家。
苏世民在回忆回忆这段经历，如果再让他面对当年场景，他不会把黑石金融管理公司卖掉，因为拉里是一个11分的人才，他所带领的团队不仅对黑石原有业务产生会巨大利润，同时还能为公司的其他业务提供信息，增强黑石公司全领域业务的能力，知识成本的力量是无穷的。
疫情期间很多人对日本房产持观望态度，但是黑石却迅速入手，黑石集团从大和收购日本四家仓库，总价超过5.23亿美金。
黑石集团从日本大和房屋工业公司(Daiwa House Instry)手中收购日本的四家物流设施 ，这笔最新交易中的四处设施总计耗资约550亿日元(5.23亿美元)，位于关东地区，包括东京以及中部地区。在购买黑石集团之后，Daiwa House将继续管理设施，仓库将保留Daiwa House的DPL品牌。
同时在8月28日， 黑石对加拿大房地产公司对Tricon进行3.95亿美元股权投资，9月10号新闻披露黑石收购Merlcombe在法国和德国的28处不动产资产， 面积超过200,000平方米，价格暂时无公开数据。
这一操作完全符合其投资风格：在市场不看好时选择选择被低估价值的投资标的然后等合适的经济周期节点进行交易。
黑石的投资范围包括不限于各类不动产，特别是医药以及生物 科技 方向：
随着黑石在生命科学领域的布局深入，黑石苏世民曾表示，“黑石基本上拥有所有领域、种类的产品和投资工具，黑石的规模和多样性带来了话语权，我们可以做其他公司做不了的事情。”
安桥作为一家专注于日本房产与虚拟货币投资的公司，研究黑石这家公司的前世今生，对我有很多启发：
0、在寻找投资人的过程中，投资人的决策难度越低，双方获得 得 利益越大，时间会对所有的交易产生负面影响，等待的时间越长，越有可能出现意料之外的棘手之事。
1、做大事和做小事的 难以 程度是一样的，所以要选择一个值得追求的宏伟目标，让回报与你的努力相匹配。
2、尽量招聘10分人才，最优秀的高管不是天生的，是后天磨砺的结果，他们好学不倦，永无止境。
3、投资的首要原则：不要赔钱，创立一个投资流程，并且随着时间的推移不断的完善这一流程，需要打造一个极为可靠的风险评估框架，把每个重要的投资机会提炼为2个到三个投资主要变量，这些变量将决定投资是否成功，是否创造价值。投资决策的核心在于流程严格，冷静文件的风险评估，这不是仅仅是一个流程更是一种思维方式。
4、如何面对压力？请客观的理性的认识眼前的形式；屏蔽其他所有内容，只关注交易要点；花点时间让自己舒缓下来，倾听者不建议多花点时间
也许，在人生的某些阶段你必须认清楚自己是谁。越早认清自我越好，只有这样，我们才能找到适合自己的机会，而不是活在他人制造的梦境中。仅仅有欲望是不够的，追求高难度的目标，有时难免会事与愿违，不得其所。这就是志存高远的代价。