1. 巴菲特为何如此迅速的投资沃尔玛
沃尔玛在中国是家喻户晓人人该知零售业大型联锁超市，在广东省镇一级的小城市都有沃尔玛，它在中国已深耕多年基础已扎实牢固，沃尔玛平民化大众化深受平民喜爱，估计未来还有发展趋势，所以芭菲特有眼光看好沃尔玛投资沃尔玛股票有潜力有回报。
2. 沃尔玛效应的社会现象
1、零售效率上升，带动供应商劳动生产力上升;
2、零售业向沃尔玛学习，更多地依赖信息技术提高配送和流通效率;
3、零售效率的提高，导致商品零售价格普遍下降(但在中国，沃尔玛的价格没有形成规模优势，我们的批发市场中，商品价格要比沃尔玛低) 1、零售业的灾难
外资零售商提早进入中国，本土零售企业已经大量败下阵来，沃尔玛等外资零售业如果在中国遍地开花，将更多地占据中国的流通渠道，中国零售业日子更为艰难，大量传统零售企业员工失业，给社会带来不安定因素。
2、中小零售商消失
据估计，一个1万平米的大店可以取代300个小店。在大型外资零售店纷纷开业的背后，是一个个路边小店的结业。这样的后果：原先的小店主失业或变成雇员，商业态势越来越集中，越来越单一。在以中小零售店为主的中小城市，本身购买力有限，一个大的外资超市的开张会倒下多少商店呢?根据效率原则，原先从事商业的这些劳动力不可能全部被新开张的大超市吸收，要么成为雇员，收入或许会下降，要么失业，经济上陷入贫困。
3、零售业垄断
法国媒体有一种说法，“谁控制了法国的商业流通业，谁就控制了法国的经济，谁就拥有了法国。”对中国也一样。外资零售商对中国本土商业的冲击是最直接的。在这个背后，它还或多或少地改写了中国经济的规则。通过零售业，一个大的超市下面是成千上万的供应商。供应商要供货，就得守其规矩：品种、价格、质量、结账方式、供货条件等等。这些供货商势单力薄，根本不具备和这些商业大鳄对话的条件。
一些有名的大超市向供货商收取店庆费、促销费、进店费等各种费用，变相把经营风险转嫁到供货商身上。与零售商的利润相比，广大的本土中小供应商风险更大，而赚的真是血汗钱。许多供应商因为太依赖于沃尔玛,一被解除合约就只好破产;沃尔玛要求强制降价，根本就没有了出路。
在这些供应商的背后，是更多的企业。比如，一家供应面条的小厂，它需要小麦(农业)、机器(工业)、电力(能源)、包装(化工)。在这个产业链中，处于最高的是零售商。如果它有足够占有率的话，下面的这些企业只有随着它的指挥跳舞。零售业的垄断不仅仅体现在店面的垄断，更是通过店面对经济的全面垄断，这是更深层次的垄断。 正是因为沃尔玛效应带来的对社会经济的冲击,对于零售业的扩张，许多国家采取了很多方法。日本、韩国、德国等政府以各种手段保护本国零售业，限制沃尔玛的自由发展。最近，沃尔玛不得不在德国和韩国退出。中国是沃尔玛的未来主战场，中国正在放宽沃尔玛的扩张条件，虽然相关部门已经出台了反垄断法征求意见稿，但沃尔玛效应所带来的负面影响，危险得足够令人担心。
零售业创造生产率提高的奇迹
零售业通常被认为是最不可能发生生产率奇迹的行业。技术和经营方面的进步使美国的制造业焕然一新，但却与零售业形同陌路，使得这个低人力成本行业似乎与新经济风马牛不相及。
然而，如果以每小时实际增加值计算，零售业生产率的增长，从1987-1995年间的2%跃升到1995-1999年间的6.3%，几乎占到整个经济领域生产率增长的四分之一。
为了解这个巨大的、多样化的行业的情况，麦肯锡着重研究了占整个零售业总额15%的大卖场和百货零售商。光是沃尔玛、凯玛特、西尔斯等五家零售商就包揽了大卖场和百货零售业销售额的60%，这使得麦肯锡可以在公司层次上对生产率进行研究。此外，与零售业其他部门相比，大卖场和百货销售生产率更高，信息技术应用更广，其他零售商可能会逐渐向其看齐。
沃尔玛带动了零售业生产率的提高
大卖场和百货零售业生产率的提高，一大半要归功于沃尔玛的贡献。
1987年，沃尔玛仅拥有9%的市场份额，但如果以每个员工的实际销售额（本文中所有公司层次的分析中所采用的衡量指标）计算，它的生产率比竞争对手要高40%。沃尔玛一系列大大小小的创新，现在都已经成了行业标准。
沃尔玛创造了大卖场，或称为仓储式购物业态、“天天低价”、与供应商的电子数据交换系统（EDI）。这些创新使沃尔玛可以把节约的成本让利给顾客。到1995年，沃尔玛的市场份额已达到27%，并把生产率的领先程度提高到48%。
20世纪90年代中期，竞争对手也开始认真效法沃尔玛的创新举措。西尔斯于1994年推出了扭亏为盈的重大举措。Target的副董事长Gerald Storch在接受《经济学家》的采访时说，他的公司是“沃尔玛在世界上主要的学生”。
较小的一些商家，如Family Dollar，Meijer和Tuesday Morning，都采用了仓储式购物业态。结果，在1995-1999年期间，竞争对手把他们的生产率提高了28%。同一时期，沃尔玛的生产率又提高了22%。
仅有IT是不够的
沃尔玛的故事显然打破了新经济的神话。沃尔玛在生产率方面的优势，至少有一半来自管理创新，管理创新提高了效率，这与IT毫不相干。例如，经过跨岗培训的员工，可以同时胜任多个部门的工作：改进对收银员的培训以及利用率的监督，能使收款处的效率提高10%-20%。
尽管如此，IT仍是沃尔玛成功的必要条件之一。沃尔玛在每轮零售IT系统的投资中，都比竞争对手下手更早，力度更大。
沃尔玛是最早采用计算机跟踪库存的零售企业之一（1969年），也是最早使用条形码（1980年）、利用EDI与供货商进行更好地协调（1985年）和使用无线扫描枪（1980年代末）的零售企业之一。这些投资，使沃尔玛的库存大幅减少，降低了成本，提高了资产效率和生产劳动率。
沃尔玛的秘诀是，将IT投资集中在直接强化其“廉价”这个核心价值定位的应用系统上。该公司后来进行的IT投资，如收集销售数据使供应商实时了解库存和物流信息的Retail Link计划，其目的主要是利用微型推销术增加销售、降低缺货发生率，但沃尔玛还希望进一步降低库存。新一轮IT投资能否像前几次一样成效卓著，还需观察。
高附加值产品
大卖场和百货零售业生产率提高的其他动因来自于青睐更为优质产品的消费者，这一趋势在1995年前开始形成，随后蔚为大观。既然销售一件30美元的衬衣并不比销售一件20美元的衬衣更费力（至少在同一商店中是这样），那每个员工的销售额以及劳动生产率自然就上升了。
从消费 者角度看，得到的好处是实实在在的。但这一上升究竟是零售商努力的结果，还是仅仅得益于市场趋势？答案众说纷纭。
零售业专家认为，转向高价值商品主要是由于个人收入和财富的增加，而不是因为零售商更有效地提高了消费者的购买档次。零售商不断努力改进产品组合，1995年左右兴起的微型推销术确实使商店能够根据不同客户的需求提供多样化商品。但没有证据证明，1995年后零售商的努力比以往的努力更加成功，或者这些新工具已经带来了许多实际效果。
零售业生产率的提高还得益于更加强劲的个人计算机销售，但很难说这种需求是零售商为了自己而引发的。相反，零售商从计算机制造和半导体等上游产业的业绩改善中获益匪浅。 未来5年，零售业生产率的增幅将至少维持目前一半的水平。与其他竞争对手相比，沃尔玛在生产率方面依然拥有巨大的优势，而且还在继续拉大距离。其他零售业部分（例如家具店和药店）可以通过同样的管理和技术创新实现增长。
另外，网上零售商销售额的增长（虽然仅占1999年销售额的0.4%，但其生产率几乎是传统零售业的两倍），足以推动整个零售业生产率的进一步提高。至于消费者是否还会转向高价值的商品，将取决于很多因素。结果如何，我们将拭目以待。
3. 沃尔玛战略评价
沃尔玛战略分析及实施策略
内容摘要：面对市场环境的变化，许多企业都通过再定位策略在保持原有优势的基础上寻求突破。沃尔玛是世界零售业的巨头，以“天天平价”作为其主要市场定位策略，赢得了平民消费者的青睐，获得举世瞩目的成就，并在人们的心目中树立了“质优价廉”的企业形象。它从一个小小的便利店到世界《财富》五百强之首，一夜之间沃尔玛的商业神话传遍世界，而它的发展同时也引起了人们对供应链管理的极大兴趣。本文也就沃尔玛的供应链进行了分析。而如今由于其内外环境的变化，沃尔玛也要重新审视自己，为自己在市场中重新找到合适的位置，实施再定位策略。
关键词：沃尔玛 供应链管理 再定位策略 低价策略 时尚策略
引言：
作为沃尔玛公司的主要市场定位战略，低价战略帮助沃尔玛由美国阿肯色州本顿维尔的一家小杂货店成长为全球第一大零售商。而沃尔玛在供应链上的管理也是其成功的要点之一。无论是理论界还是企业界，供应链管理所带来的成本降低，信息共享，快速响应市场，资源优化配置等亮点逗强烈吸引着大家的眼球。但由于种种原因，沃尔玛如今也面临着巨大的压力，面临着重新定位的巨大挑战。
一、 沃尔玛的供应链管理
沃尔玛一时间成为商业神话离不开其管理方式上的卓越，而供应链的管理更是重中之重，其卓越体现在以下四个方面：
（一） 顾客需求管理。“对于一个志在长远的优秀企业来说，一个好的为顾客创造价值的理念，就犹如一颗好的种子”[4]，沃尔玛创始人山姆•沃尔顿这样说。
沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，系统集成度较高，信息交换迅速，反应敏捷。沃尔玛创造顾客的经营实践表现在一方面千方百计为顾客省钱，让消费者满意，另一方面专注于他人忽视的市场，创造需求。“顾客永远是对的”是沃尔玛的每一个员工必须遵循的金玉良言，“三米微笑原则”、“日落原则”、“比满意更满意原则”等是公司对每一个员工的要求。
正是这种时刻把顾客需要放在第一位，善待顾客的优良服务品质，以及在价格上为顾客创造价值的经营战略，使沃尔玛赢得了顾客的信任，并带来了巨大的回报。
（二） 供应商关系管理。供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响，建立战略性的合作伙伴关系是供应链管理的重点，沃尔玛与宝洁的产销联盟正是这样双赢的典范。
与供货企业的和谐关系，使沃尔玛始终能够保持长期稳定的廉价货源。同时，这些产品也不会因为低价而导致质量下降，因为沃尔玛亲自参与了帮助企业降低生产成本的努力。一方面供应商的产品只要能卖到沃尔玛，就不需要进场费和保证金，而且程序简单，承诺一致；另一方面沃尔玛为关键供应商在店内安排适当空间，让供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成更吸引、更专业化的购物环境；另外沃尔玛还会免费为供应商提供信息管理系统的软件支持。在为供应商提供应有帮助和支持的同时，沃尔玛也对供应商制订一系列规范并督促他们遵守，包括沃尔玛对供应商自身的报酬、工作时间、歧视权利、工作环境、环境问题和机密性等方面的标准和要求。
沃尔玛的实践证明，零售企业和它的供应商之间并不是永远处于不可调和的利害相争之中，在供应商与零售商之间建立共生共荣的伙伴关系，以相互合作来实现双方的长期发展目标是可以做到的。
（三） 物流配送体系管理。沃尔玛的前任总裁大卫•格拉斯这样说：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心”[5]。
完善的物流管理系统，使沃尔玛被称为零售配送革命的领袖，灵活高效的物流配送使沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。沃尔玛的“不停留送货”供货系统共包括四个部分：高效的配送中心；迅速的运输系统；先进的卫星网络；连锁经营的流通组织。为合理调度大规模的商品采购、库存、物流和销售管理，沃尔玛建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，拥有世界一流的先进技术。结合出色的补货系统和零售链接，沃尔玛实现了产品从工厂到商店货架的“无缝”物流。
（四） 供应链信息系统管理。信息共享是实现供应链管理的基础，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。山姆•沃尔顿认为，信息化对商业企业的影响绝不只是技术应用本身，更重要的是在于它对企业组织结构管理方式、营销规划，进而整个企业管理思想现代化演进中的重要影响。
沃尔玛是最早使用信息化管理的零售企业，也是对信息通信系统投资最大的企业。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信巨头美国电报电话公司。信息技术的投资强化了沃尔玛的核心价值，使沃尔玛走上数字化道路。同时，沃尔玛运用科技手段促进业务发展为各界树立了成功的典范。
通过供应链管理运作，沃尔玛大幅减少了商品库存，节约了管理费用，简化了采购程序，提高了工作效率，降低了运营成本，而且与供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系，形成了各方共赢的局面，最终成就了自己的零售王国。
二、 沃尔玛市场再定位策略的背景分析
2.1 沃尔玛内部环境的变化
信息系统，难显优势。沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球4000多家门店可在一小时之内对各种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。而现阶段，发展中国家的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。在发展中国家大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。
内部管理本土化，屡遭忽视。沃尔玛曾经试图在各国复制它以往一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡失败。主要的问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。因为企业文化的建设不是写在手册上、开会教育就能实现的，企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。如同样是接受顾客至上的思想教育，同为沃尔玛的员工表现却有可能截然不同，所以，企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在。
2.2 沃尔玛外部环境的变化
外部竞争的压力。虽然沃尔玛还保持着美国零售业龙头的位置，但Target、西尔斯、凯马特这些强大对手一直虎视眈眈，特别是美国第二大折扣店Target的成长速度远远高于沃尔玛。2005年，沃尔玛连锁公司（Wal－MartStores Inc．）增幅为3．6％，其竞争对手Target的同店销售增长5．6％。Target的销售业绩预计还将进一步增长。Target现在全美有1400家分店，2005年的销售额达到了530亿美元。Target的成功原因是其小型、时尚的布局和商品成功吸引了更多高收入顾客。Target的经营主要迎合年轻但富裕程度稍高客户的需要，定位在品牌设计者的连锁店—将大卖场式的低价格与大量设计元素相结合，以大手笔的广告和如密兹罗希（IsaacMizrahi）等名服饰设计师吸引了希望以平价穿出品味的消费者。
外部形象频遭指责。制造商对沃尔玛有着矛盾的心态，制造商既离不开沃尔玛强大的分销能力，又无法忍受其对价格的压榨。目前美国乃至世界对于沃尔玛正在破坏就业并压制薪酬水平的指责不断增多，有些地区的抵制活动正不断升级。据统计，自沃尔玛开业以来，全美已有50％的服装店关闭，30％的五金店停业，25％的建材商破产。研究证明，沃尔玛每提供2个工作岗位，就会有3个人失业。最近，沃尔玛在华盛顿举行一个会议，想藉此平心静气地衡量其对美国经济的影响，邀请10家学术报刊的人员出席，其中5家报刊至少在一定程度上对沃尔玛外部形象进行指责。
沃尔玛的内忧外患，使它不得不重新进行市场定位，改变自己“天天平价”的金字招牌。
三、 沃尔玛市场再定位策略的实施
3.1 提供紧跟时尚的产品
据美国《广告时代》报道，沃尔玛的广告代理公司GSDM和Bernstein－rein管理层已经证实，近日接到沃尔玛关于调整广告业务的通知，要求逐渐改变“天天低价”的品牌形象。而且，此次广告调整涉及金额超过5亿美元。事实上，自2005年乔治•弗莱明出任沃尔玛美国商店市场营销负责人以来，沃尔玛的广告风格大为改变，代表性事件是两年内将在美国顶级时尚杂志《Vogue》上投放116页沃尔玛广告。
沃尔玛正在调整其产品结构，增添了更多的高附加值时尚货品，包括售价1000美元的东芝笔记本电脑和平板电视机，这在以往是绝无仅有的。著名的运动品牌耐克也将旗下的Starter 品牌在沃尔玛销售。
3.2 保持大众商品低价位
在40几年里，沃尔玛能够成为世界500强之首，主要是由于其采用了低价位营销策略，其进行重新市场定位不会丢弃自己原来的市场。低价商品在全世界仍然有很大的消费群体，大部分利润还是要由他们提供。沃尔玛将继续保持大众商品的低价位，留住以前自己的忠实顾客，为顾客提供平价的大众商品。
纽约市场咨询机构WSL零售战略公司负责人坎迪斯•科莱特说，对于沃尔玛公司来说，目前的主要挑战是如何吸引年收入超过10万美元的高收入客户，让他们习惯于从沃尔玛连锁店满载而归。与此同时，沃尔玛公司必须还要留住那些中低收入阶层的老客户，不能让他们觉得已经被沃尔玛公司遗弃。
四、 对沃尔玛市场再定位策略的评述
4.1 沃尔玛再定位策略的优势
消费者市场的扩大。沃尔玛不但向高端消费者提供时尚商品，而且也向低端消费者提供平价商品，这样使沃尔玛的消费者市场扩大。原来不属于沃尔玛的时尚消费者也开始成为其目标顾客，必将增加沃尔玛的销售收入。
沃尔玛负面形象将有所改变。沃尔玛大部分负面的外部形象来自于其的低成本业务模式——“对供应商的压榨，对工人工资的克扣，与各国工会的矛盾”。实行再定位策略可以对这些问题有一定的缓解，降低了利益相关者对沃尔玛低价的敌视。
4.2 沃尔玛再定位策略的劣势
沃尔玛市场定位混乱。长期以来，沃尔玛主要针对低收入的消费群体，重点吸引的是年收入在5万美元以下的家庭，坚持天天平价的策略。但是，采用了再定位策略之后，沃尔玛可能让中低收入消费者对它天天平价失去信心，而又不能很好吸引到高端消费群，这样将得不偿失。
沃尔玛的再定位策略将引起零售业更残酷的竞争。近年来，随着美国经济持续不景气，零售业竞争日趋激烈，几大零售连锁店都在试图蚕食竞争对手的市场份额。凯玛特就因为过度扩张而忽视了自己固定的消费群体，再加上营销策略不当，定位不明确，结果被迫在去年初申请破产保护。沃尔玛正在争夺高端客户群，这必将引起其他高端客户群经营商的激烈反击。
【参考文献】：
[1]． 萨姆•沃尔顿．富甲美国—零售大王沃尔顿自传．上海译文出版社，2001。
[2]． 小查尔斯•姆等．市场营销学．美国，上海人民出版社，2005。
[3]． 甘碧群．国际市场营销学．武汉大学出版社，2001。
[4]. 萨姆•沃尔顿，约翰•休伊著，沈志彦等译.富甲美国—沃尔玛创始人自传[M]. 美国。上海：上海译文出版社.2002.4。
[5]. （美）杰罗姆•贾尔斯著，康贻祥译.沃尔玛连锁经营[M].哈尔滨：哈尔滨出版社.2004。
4. 沃尔玛成功的理由
沃尔玛成功的秘密
沃尔玛是全球最大的连锁店，在世界500强中排名第四，在全球拥有3000多家连锁店，1998年沃尔玛的年度销售额为1392亿美元。
翻开美国的历史，你会发现，在那些白手起家，历尽艰辛为美国的经济建立功勋的人之中，有一位平凡的巨人，他就是零售业奇才――沃尔玛连锁店的创始人山姆．沃尔顿。 沃尔顿所创下的沃尔玛连锁店如今兴旺在美国、中美和南美。1985年，美国著名财经杂志《福布斯》把沃尔顿列为全美首富。1991年，年营业额达到400亿美元的沃尔玛连锁店成为全球最大的零售企业。如今的沃尔玛更以年销售收入1392亿美元，名列全球企业500强的第四名。人们都说沃尔顿所创下的不仅仅是一个零售业王国，而且是一个奇迹，他实现了"美国梦"。
沃尔顿庞大的事业始于美国的中南部阿肯色州的新港。1945年他和妻子海伦用25000美元在那里买下了一家不景气的本．富兰克林加盟杂货店。五年内，这家杂货店成为阿肯色州最好的加盟店，也是附近几个州最大的杂货行。不料这第一次的成功却因沃尔顿在房子租约中的疏忽面未能维持多久，但却展示了他在零售业方面非凡的才能。后来他经受挫折，东山再起，在他和家人、同仁的智慧和努力中，阿肯色州本特维拉的沃尔顿5&10商店，沃尔顿折价商城组成了一个零售业王国。
领导连锁网络
建连锁实际上就是建网络，作为沃尔玛的老板，沃尔顿所面临的最大挑战就是如何建立网络，并有效地控制和指挥这张世界上最庞大的销售网。
沃尔顿和别人最大的不同就是他永不知疲倦，似乎有使不完的精力。一个目标实现了，马上又给自己定下一个新的目标。他的眼睛里透着干练和自信，对周围的事物有着敏锐的感觉和判断力，也许正是这些使他成为一位零售业巨子。他喜欢挑战和竞争，总是不断的寻找新店的位置或发起各种有新意的商品促销活动。这些促销活动一经他发起，所促销的商品总是能被一抢而光。
二十年代的美国经济大萧条冲击着整个美国，也冲击着沃尔顿一家，单年的沃尔顿过着居无定所的生活。拮据的家境迫使他从七、八岁就开始返销推销杂志以筹措学费及补贴家用。或许是这样的经历，使沃尔顿对钱的价值有深刻的认识，直到后来成为美国首富，他和家人还是驾着一辆老旧货车在沃尔玛连锁店购物，他依然恪守珍惜每一分钱的有原则，和家人过着平凡的生活。他说："我们重视每一分钱的价值，因为我们服务宗旨之一就是帮顾客省钱，每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。"为顾客省钱，以低于竞争对手价格、优于对手的服务去赢得顾客的青睐，这可以说是沃尔玛连锁网络迅速扩张的首要原因。在连锁经营中，老板不可能事事亲力亲为，沃尔顿这位零售业巨子总是把事业的成功归功于公司的同仁，他把员工看作是公司成功的最重要因素。他说："要和同仁分享利润，视同仁为伙伴，你们一起工作的成绩将超乎你所能想象的，你的行为要象是一位为合伙人服务的的领导者。""要想让员工好好地招呼顾客，就先得好好地招呼他们，这是企业成功的秘诀。"他倡导团队精神，鼓励员工与领导者以及员工之间的沟通。沃尔顿把这些原则融入他所热爱的事业中，把创新、热情的工作精神注入沃尔玛连锁店，激发每一位员工的热情和创造力，使沃尔玛事业在激烈的竞争中一路领先。
成功的十大法则
山姆．沃尔顿生命的最后一段时间里，他把52年零售生涯中积攒的经验和感受写进"成功经营的十法则"，供那些关心沃尔玛事业和要创一番事业的同行们参考借鉴：
第一法则： 全心经营，比别人更尽心尽力。我克服个人的许多缺点，就是靠对工作的热情。如果你热爱你的工作，你会每天尽可能使工作做得更好，然后你身边的每个人都会你感染，也都有工作热情。
第二法则： 和同仁分享利润，视同仁为伙伴，同仁也会以你为伙伴，大家一起工作的成绩将起乎你所能想象的，你仍然可以保持你对公司的控制力，但是你的行为要象是一位为合伙人服务的领导者。
第三法则： 激励你的同仁光是物质刺激是不够的，必须每天不断想出新点子，来激励并挑战你的同伴。订立远大的目标，鼓励竞争，记录成果。奖品要丰富，如果招式已老，要推陈出新。让经理调换职位，保持挑战性。让每个人猜测你下一招是什么，别上他们轻易猜到。
第四法则： 凡事和同仁沟通，他们知道越多越能理解，也就越关心，如果他们真的关心，就没有任何事物可以阻挡他们。如果你不放心让他们知道事情的进展，他们就会知道你并没有将他们视为同伴。沟通就是力量，你资这份力量给予你的同仁，你的收获不仅足以抵消泄密给竞争对手的风险，还可以得到更多的收益。
第五法则： 感激同仁对公司的贡献。我们喜欢经常听到感激的话，尤其是我们做了足以自豪的事之后。任何东西都无法取代几句适时的真心感激话。
第六法则： 成功要大肆庆祝，失败则不必丧志，别把事情看得太严肃，经松行事，你周围的人也会跟着轻松，做事要有趣，表现你的热心。
第七法则： 聆听公司内的每个人的意见，并设法让他们畅所欲言。站在第一线的同仁，他们是真正和顾客谈话的人，只有他们知道才发生了什么事。你最好知道他们所知道的事，这是全面管理的真正意义。将权下授，而下情可以上达，让员工将好的构想提出来。
第八法则： 超越顾客和期望，顾客就会一再光临。满足顾客和要求，并且再多加一点点，让顾客知道你很感激他们，对顾客做错了事，要诚心道歉，不可以找借口，我在第一但沃尔玛的牌子上就写着："保证满意"，现在还是这么写着，它确实令我们与人不同。
第九法则： 控制成本低于竞争对手，这就是你的竞争优势。远在沃尔玛成为美国最大的零售商之前，到今二十五年来，我们一直是同行之中费用支出与经营收入比率最低的。如果你经营有效率，即使你犯了许多错误，仍然可以复原。如果你经营没有效率，即使你很聪明，仍然做不好事业。
第十法则： 逆流而上，走不同的路，放弃传统观念。如果每个人都走同一条路，那么选择不同的方向，就可以找到自己的优势。但是有许多同事会告诉你走错路了，这点要有心理准备。多年来一直想在小镇开店，但是每个人都告诉我，人口少于五万的小镇，根本无法维持廉价店太久。然而事实证明我走的路是对的。
沃尔玛公司长期以来，遵循山姆－沃尔顿的经营法则，将顾客的利益放在首位，将员工的视为事业成功的关键，得到了广大消费者和同业人士的推崇和信赖。
顾客至上
零售商们将“顾客至上”悬挂在其店铺最显眼的地方以显示其经营原则，在今天已是屡见不鲜。然而早在近半个世纪前，沃尔玛就已将它作为事业发展的基石。
一位自1950年起就在当时的沃尔顿平价商店里工作的老员工回忆说："沃尔顿先生第一次让我们认识到顾客永远是对的。""沃尔顿先生要我们与顾客聊一聊他们养的牛、鸡、猪、还有他们的孩子，这并非因为这些话题很重要，而是因为顾客是我们收入的源泉，是我们利润的源泉。这一点在以后的经营中不断得到强调。"
在六十年代的美国，经济开始复苏，小杂货店已渐渐不能满足想感受流行气息的小镇居民的要求，他们喜欢在大商场里购物，更喜欢价廉物美的商品。顾客的强烈需求使沃尔玛有机会在这些小镇上建立并成长起来，最后遍布全美乃至全球。沃尔玛始终不变的原则就是每天推出价格低廉的商品，提供满意的服务以及方便的购物条件。
沃尔顿始终要求每位采购人员在采购货品时态度坚决。他总是告诫他们："你们不是在为沃尔玛商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价钱。"沃尔玛商店的低价政策为当地小镇上的店民节约下数十亿美元的支出。
沃尔顿经营的沃尔玛商店不仅仅在价格上让利于顾客，还为顾客提供最周到的服务。他说：“我们都是为顾客工作，你也许会想你是在为你的上司或经理工作，但事实他也和你一样。在我们的组织之外有一个大老板，那就是顾客。”有一次，一位顾客到沃尔玛商店寻找一种特殊的油漆，而沃尔玛商店正好缺货，于是油漆部门的经理便亲自带这位顾客到对面的油漆店里购买，这使顾客和油漆行的老板感激不尽。沃尔顿对员工说：“让我们以友善、热情来对待顾客，就象在家中招待客人一们招待他们，让他们感觉到我们无时无刻不在关心他们的需要。”
除此之外，沃尔玛的经营秘诀在于不断地去了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。沃尔顿说：“我们成功的秘诀是什么？就是我们每天每个小时都希望超越顾客的需要。如果你想象自己是顾客，你会希望所有的事情都能够符合自己的要求--品种齐全，质量优异商品价格低廉、服务热情友善、营业时间方便灵活、停车条件便利等等。”
沃尔玛员工的热情，善待顾客的品质，以及他们在价格上为顾客创造价值的经营战略，使他们赢得了顾客的信任。"顾客永远是对的。"这句沃尔顿先生对同仁的告诫一直流传至今，并一直在为沃尔玛的繁荣发挥着不可估量的作用。
朝气蓬勃的沃尔玛
“山姆可以称得上是本世纪最伟大的企业家。他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切成功的关键，是无人可以比拟的。”--美国Kmart连锁店创始人哈里．康宁汉这样评论他的竞争对手，山姆．沃尔顿。
无论是到世界各地的任何一间沃尔玛连锁店中，低都会感受到一种强烈的扭转。这是长期以来形成的企业文化，是沃尔玛精神--勤恳、节俭、活跃、创新。正因为些，每一位公司同仁都热爱着沃尔玛，默默地为服务顾客的事业面奉献。
长期以来，沃尔玛的企业文化使沃尔玛公司的同仁紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃，团结友爱。下面是沃尔玛公司特有的欢呼口号，从中可以感受到一种强烈的荣誉感和责任心。
来一个W！来一个M！我们就是沃尔玛！来一个A！来一个A！顾客第一沃尔玛！来一个L！来一个R！天天平价沃尔玛！我们跺跺脚！来一个T！沃尔玛，沃尔玛！
呼 呼 呼！
沃尔玛的员工总是设法让生活变得有趣及充满意外，他们经常会作出近似疯狂的浍来吸引同仁的注意，让顾客和同仁觉利趣味横生。山姆．沃尔顿可称为典型代表，有一资他答应如果公司业绩出现飞跃，他会穿上草裙和夏威夷衫在华尔街上跳草裙舞。当年公司营业额的确超出了他的预料，于是他真的在美国金融之都华尔街上跳起了欢快的草裙舞，当时被报界大肆曝光。公司副董事长曾穿着粉红色裤袜、戴上金色假发，骑着白马在本特维拉闹市区招摇过市。
尽管有些人认为沃尔玛有一群疯疯颠颠的人，但了解沃尔玛文化的人会懂利它的用意旨意在鼓励人们打破陈规和单调生活，去努力创新。"为了工作利更有趣。"这就是山姆．沃尔顿的“吹口哨工作”哲学。
沃尔玛公司在纳布拉斯加州费尔伯利的分店有一支"精确购物花车训练队"，参加当地的花车游行，所有的队员都穿着沃尔玛的制服，推着花车变换队形。
通过这些有趣的游戏，不仅使沃尔玛员工和领导人员之间更加亲切，使他们觉得情趣盎然，而且还是一种最好的宣传公司和促销的手段。沃尔玛商店的髭文化是人在小镇上发展时就逐渐形成的。当时小镇上的生活相当乏味，沃尔玛商店就推出户外大拍卖，乐团和马戏团表演以吸引顾客来购物。公司成长之后，沃尔玛仍然不忘鼓励人们在店里制造欢乐气氛，共同为社区增添生活的乐趣。培养团队意识，即使有时与宣传和促销商品没有关系。
别开生面的“周六例会”
沃尔玛的"周六例会"最能体现其企业文化。每周门早上七点半钟，公司高级主管、分店经理和各级同仁近千人集合在一起，由公司总裁带领喊口号，然后大家就公司经营理念和管理策略畅所欲言、集思广益。做出优良成绩的员工也会被请到本特维拉总部并当众表扬。这一周一资的晨间例会被视为沃尔玛企业文化的核心。参加会议的人个个喜笑颜开，在轻松的气氛中彼此间的距离被缩短了，沟通再不是一件难事，公司各级同仁也了解到了各分公司和各部门的最新进展。
在星期六的晨间例会上，与会者通常会花上一些时间来讲座一些似乎不可能达成的创新构想，大家不会马上否决这些构想，而是先认真思考如何让不可能的事情变为可能。一位公司的管理人员阿尔．迈尔斯说：“周六晨间会议的真正价值在于它的不可预期。”
一次，阿尔巴马州奥尼安塔分店的一位助理经理订货时出了问题，多订了四、五倍的圆月饼，为了把圆月饼在坏掉之前全部销出，他想出了吃圆月饼比赛的主意。这个主意不仅使助理经理达到了目的，而且将功补过，从此每年十月的第二个星期六，沃尔玛公司都会在奥尼安塔分店的停车场举行这项竞赛，吸引了不少来自其他州的顾客来参加和观看，甚至新闻媒体采访报道，沃尔玛的名气更大了。
沃尔玛一年一度的股东大会也同样生动有趣，有点象规模扩大的周六上午例会。在沃尔玛公开上市股票时，他们曾让华尔街的证券分析家和股东们在溪流上泛舟或在湖畔露营。后来沃尔玛股东大会就成了全球规模最大的股东会议，每年大约有一万多人出席。
独特的企业文化，使每一位员工有一家人的亲切感。为共同目标奋斗，使沃尔玛保持着强劲的竞争能力和旺盛的斗志。这种企业文化的建立充分展示了沃尔顿领导网络的艺术。
培训，经常地培训
沃尔玛的经营者在不断的探索中，领悟到人才对于企业成功的重要性。如果想要发展，就必须引进受过教育和培训的机会。
沃尔玛公司把如何培养人才、引进人才以及对既有人才的培训和安置看成一项首要任务。沃尔顿先生和妻子海伦在阿肯色大学专门成立了沃尔顿学院，使一些早年没有机会受到高等教育的经理有一个进修充电的机会。沃尔玛为员工制定培训与发展计划，让员工们更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇于迎接工作中的挑战。
公司对合乎条件的员工进行横向培训和实习管理培训。横向培训是一个持久的计划，沃尔玛十分重视在工作态度及办事能力上有特殊表现的员工，他们会被挑选去参加横向培训。例如收银员会机会参加收银主管的培训。为了让有领导潜力的员工有机会加入领导岗位，沃尔玛还设立了管理人员培训课程，符合条件的员工被派往其他部门接受业务及管理上的培训。
此外沃尔玛还通过培训加强了企业与员工之间的沟通。培训不仅是员工提高的途径，也是他们了解公司的一种方法。沃尔玛公司设立培训图书馆，让员工有机会新闻记者资料和其他部门的情况。所有员工进入沃尔玛公司后，经过岗位培训，员工对公司的背景、福利制度以及规章制度等都会有更多的了解和体会。沃尔顿这位出色的领导者始终坚信员工是推动企业发展的原动力，并把这个道理传授给沃尔玛现在和未来的经营者，推广至世界各地的沃尔玛。
有经济学家评论说：“发展连锁店的过程实际上就是建立网络、整合网络和控制网络的过程。在这三个环节中，建立网络并不难，难就难在网络建立之后，如何去整合这个网络，使之成为一个统一的整体，真正发挥连锁的优势，而不是各自为政，反为"连锁"所累。沃尔玛成功的第一步是通过低廉的价格商品和优质的服务去征服消费者，从而不断扩大规模，并强化自身的规模优势。而其能够成为世界第一大零售商的最关键一步则是完成对整个连锁网络的整合，通过富有生命力的企业文化和现代化的技术设备，抵消了因规模过大则可能出现的两大问题，即：管理成本过高或管理漏洞百出，使沃尔玛总部能够高效地控制整个网络。沃尔玛的成功首先是经营的成功，而后是管理的成功。”
5. 低估值高估值是股价基于什么判断的有没有系统的学习资料啊
[如何由10万变成1亿(读后感)]如何由10万变成1亿(读后感)作者:快乐生活如何由10万变成1亿(读后感)【前言】3次机会与1000倍的收益对于一名投资者而言,15年赚1000倍应该是非常罕见的吧,1万元起步就是1000万元,10万元起步就是1亿元,听起来更像是天方夜谭，如何由10万变成1亿(读后感)。但是如果我们把这个目标进行分解,如果是每5年赚10倍呢?这就并非遥不可及了。(俺也有一个五年十倍，50W变成500W，实现财务自由的梦!再往后，我意淫着一半买门面，不在为五斗米折腰，然后拿另一半做一个走遍万水千山的自由投资人，第二个五年规划"五年五倍"便OK了!)经济有周期,股市亦然,从中国和全球股市的历史来看,每5年往往是一个较大的牛熊周期,而这期间往往酝酿着10倍的机会。且不说2003年到2007年间,多少个股股价涨幅有几十倍,即使在2009年这样的小规模反弹中,也有中恒集团、四创电子、古井贡B等股价涨幅在10倍以上的公司,问题是很多人碰到了鱼身,却无法从鱼头吃到鱼尾。(严重同意轮回说!历史经验告诉我们:市场参与者是一群乌合之众，群体人性的疯狂造就了物极必反的轮回!事实虽然如此，但问题的关键是你如何能把控好牛熊转换的节奏，更为重要的是你如何练就伯乐那双慧眼!或许中长期投资手册可以帮我把握一下牛熊的转换，但想要拥有伯乐那双慧眼，我还需努力，努力，在努力!先从财务报表学起吧。)查理芒格说,对于一个高明的投资者而言,一生中即使只有20次投资机会,一样可以富可敌国。15年赚1000倍,也许我们只用3次足矣,问题是如何去寻找、识别并把握这样的机会。拥有这样的办法,恐怕比什么都强。(你是一个适合投资的人吗?我曾无数次这样问自己，是的，我是!我是一名合格的投资人!我会坚定的按照自己的目标走下去!哪怕途中有艰辛、困苦、凄凉、冷眼、嘲笑，我照样一无返顾，人是需要点精神的，为了实现自己心中的梦，一切付出都是值得的!)必须要提前进行一个听起来有点沮丧的插话:对于95%以上的个人投资者而言，不可能拥有执行5年10倍计划的技术和艺术。有资产实力的客户，可以寻找拥有这种理念和能力的资产管理者;而普通投资者不妨去寻找拥有10年10倍机会的基金(历史上大把10年10倍的封基，开基中也有华安宏利、嘉实增长、兴业社会这样的品种)，20年100倍，也足以凭借投资而富裕。(话虽沮丧，但是事实。谋事在人，成事在天!只要曾经努力够，将来也不会后悔!但我有一个不同观点，我不会把实现梦想机会任由别人摆布。)但是如果您是一个在25岁拥有10万可支配资产的有志青年，希望在40岁实现财务自由而退休的话，并拥有强大的自信的话，那就来吧!(小弟今年30，拥有50W可支配资产，也算是有志青年吧，我相信自己，我来了!)【逻辑】10倍从何而来?我们来继续做算术题:如果把10倍做进一步的拆解，可以拆解为4乘以2.5。这代表着什么呢?我们举个简单的例子，一家公司的股价是10元，市盈率为10倍，业绩为1元;如果在5年后，这家的公司的市盈率变为25倍，业绩变为4元，股价就变为100元。(我从小对数字敏感，从初一到高三当了六年数学科代表，但仍惊讶于该博主化腐朽为神奇的10倍拆解法!相比而言，自己的拆分显然有点形式主义了，中看不实用。我将五年十倍，拆分成年均增长58.5%，显然处在一个轮回市场中，这样的业绩是不可持续的，有点形式主义了，如果硬是要用这个来衡量年度业绩，显然是庸人自扰。余主席那天也在开导我:不要计一年得失，三年不涨，一涨吃五年!看来，姜还是老的辣，年轻人仍需励炼!)也就是说，如果在一个五年周期里,我们找到一家公司净利润增长3倍,估值增长1.5倍,就能够实现5年10倍的计划。所以,第一是要找到利润高速增长的公司,第二要在估值较低的时候买入。(我找到了吗?996算吗?我不确定!996当前的优势在于:所处的行业发展空间足够宽广，而且行业处于成长初期，有重组整合做大做强的预期;当前的劣势在于:公司面临着一个过度竞争的市场，毛利大幅下滑，公司竞争壁垒不高、可复制性强，公司市场份额在萎缩，公司的重组整合存在不确定性!优势与劣势都有待进一步跟踪，我还要去继续找寻，找寻传说中的千里马)5年增长3倍,只要求公司净利润保持年复合增长在33%,A股中还是有不少公司可以达到这个标准，难度在于估值的把握。看A股的历史,整体的动态市盈率可以高至超过100倍,而低至不到20倍,所以买入点很重要。(一轮牛熊转换，自己有着深刻的记忆。从6124至1664，自己一直活跃在战斗中，虽然小有展获，但却形成了熊市思维。1664到2100再到1800，一个震荡，早就逃之妖妖，且沾沾自喜，认为又一次短抄成功，这便是熊市思维。执行中期交易系统，可以让我克服熊市思维，把握相对不错的买点;但在震荡市中，则会让自己左右煽耳光，还好这耳光不太重，不至于伤到自己。)而净利润的增长率和估值又是相辅相成的,当一家企业在股本未扩张的情况下,净利润持续高增长,往往所享受的估值水平也会上升,出现股价连续飙升的"戴维斯双击"。作为价值投资者,我们就是要寻找并牢牢把握住"戴维斯双击",而非相反。【关键】如何找到伟大企业5年10倍投资计划的核心在于，要求企业业绩连续高增长。首先从连续这点来看，在强周期行业中找这样的机会是事倍功半的，在消费股中寻找是王道(张裕、云南白药、古井贡、上海家化都是好的例子)。(在市场中战斗了2年多，现在回头再看看大师们的思想，不得不佩服大道至简!人有时候就是怪，非要有切肤之痛才会知道锅原来是铁打的。巴老一直告诉我们最佳的投资标的是有护城河的日常消费品，而我却于獐子岛、伊利失之交臂，尽管我曾在历史低位买过他们;林老一直告诉我们，选择小盘、小盘、小盘，独一味、鱼跃医疗，我却同样没能拿到最后。其实什么样的股具有"长牛"特质，大师已经说的太清楚了!)以上企业有以下共同的特点:第一、企业所在行业处在一个快速成长期(例如10年前的地产业,5年前的家电连锁和如今的医药行业);(期货行业正处于一个快速成长期，因为成熟的期货市场，金融期货/商品期货=4/1，而我们的期货行业金融期货才刚刚启步。)第二、销售收入稳步扩大。拥有竞争优势，企业在行业中拥有定价权，所占的份额是连续扩大而非缩小(例如万科、苏宁等);(可惜996核心竞争优势不明显，昔日的光环已不能转化为定价权，只能跟随行业的过度竞争而降低产品毛利，市场份额目前也在萎缩中。)第三、随着销售额的增加，公司毛利率可以保持并得以提升;净资产收益率稳步增长。我们允许企业圈钱，但是圈钱后的资产收益率不能下滑，否则对老股东就是一种伤害。(996目前尚还看不到其核心的竞争力，因此毛利提高也无从谈起，一切都有待进一步追踪)第四、企业管理者有企业家精神，并对股东权益敏感(实施了股权激励等措施)。一个简单的办法是，多看看公司在年报中的经营目标并看看之后的实践。一个伟大的企业家应该有足够的前瞻力和执行力，而不是朝三暮四。(姜系给我的感觉是，虽有前瞻力，但执行力差远了，做事考虑不缜密，多次伤害小股东感情)第五、公司的盈利模式应该稳定且易于理解。就如巴菲特先生的"钻石搭档"查理芒格所言,一家不易理解的公司不值得持有它。另外,易于被理解的公司更容易被后来的投资者追捧,而快速实现股价的上扬。(2009年以来，新能源、新技术企业走势很火爆，但是真正理解这些技术恐怕不是件容易的事)(996的赢利模式到是易于理解，而且未来增长也是可期的，但关键是增多少的问题?月亮很美，但始终离我们太远了!)第六、公司要便宜。看估值也要看市值。银行股的估值是很便宜，但是一个10倍PE,3000亿市值的企业股价涨10倍;显然比一个20倍PE,30亿市值的企业股价涨10倍的几率小得多。(996的PE很高，其中包含了重组预期，但从市值来看，具有优势，试想一个市值200-300亿的期货龙头股怎么也不为过，瞧，人家中信市值早已上千亿!)尽管这样去选择公司很难，但是相对于预测货币政策、资金动向、机构行为而言，也许是更容易的事。平时多和一些价值型的投资者朋友交流，也是一种互相启迪的模式。对于个人投资者而言，我们可以向高手问股，但是不妨多问问或者自己研究下，所问到的公司是否符合以上6条法则呢?(能穿越牛熊周期的好股，少!太少了!用上述6条标准衡量996，显然996目前还不是集万千宠爱于一身的好股!消费+小盘往往是出长牛的发源地，自己仍要努力去寻找下一个消费股)【考验】人性的障碍选股是技术，买卖却是艺术。前者固然不易，却可以凭时间来锤炼;后者却看性格和天赋。(我的理解恰恰相反:选股是艺术，买卖却是技术!技术可以学习，然后基于概率编制技术标准手册，实施标准化操作，用来克服人性的弱点。而选股却是一种模糊的艺术，他存在不确定性，他代表着你的视野与前瞻性)人性的弱点,让我们在执行5年10倍的过程中会遇到三大考验:第一,如果买入后,公司股价不涨反跌,该怎么办?第二,如果又有一家"珍珠公司"出现该怎么办?第三,股价已经涨了3倍了,是不是该见好就收,或者做个波段?(复杂的事情简单做，简单的事情格式化，按《交易手册》执行操作，帮助自己克服人性的弱点，逐步提高知行合一指数，目前自己的知行合一很低很低!)这三大考验之所以会让我们对投资产生疑虑和动摇,其实都可以归结于一个主因:我们对自己所投资的公司及其成长模式和方向并非真正的理解,所以轻微的风吹草动或者说诱惑,都可能动摇我们的初衷。所以,对于"5年10倍"计划而言,必须只能投资自己熟悉并经过深度研究的行业和公司,同时研究的深度应该达到并超越市场平均水平才能获得超额收益。(是啊!曾经的一个个情人早已一飞升天，怪只怪自己是个"叶公"，读后感《如何由10万变成1亿(读后感)》。真正的理解所持有的公司，没有捷径，只有靠自己花时间对公司的基本面进行研究与分析，这块也是未来1-2年内，自己提高的一个方向!)如果对所投资的企业的方向看得很清楚的话,我们再面临考验的时候就会从容很多:第一,如果当时买入的理由没有变化,股价下跌我们应该高兴,因为我们可以以更便宜的价格买入;记住我们的操作周期是5年，而不是5天。第二,如果中途出现可供替代者,我们同样要考虑其成长性、安全边际是否更为优异,如果答案为否,我们没有必要去增加自己的研究负担,因为我们要做的只是找到一颗珍珠,而非去寻找全部的珍珠。(实践证明，作为一名个人投资者，跟踪企业的能力的5到10家，否则是另外一种摊薄)(持有996的日子里，让我意识到一颗珍珠往往有赌博成分，3-5颗珍珠是比较理想的一个组合。假设这其中有一颗假货、也并不影响自己的达成目标。)第三:当股价如期大幅上涨之后,突然遭遇了大幅下跌,该怎么办?当经济出现周期,市场出现系统性风险,我们是否需要回避风险?要战胜这个考验,我们必须要相信,好的公司是可以战胜周期的,优秀的管理层会利用经济的波动加速发展而非相反。例如沃尔玛在股价实现数千倍上涨的过程中,中间同样遇到过大幅下挫的情况,如果我们将时间拉长,这些波动其实都可以淡化。(我不否认这是一种大师级的谋略，但现阶段我对此不感兴趣。对于中期趋势的变化，我会根据手册对仓位进行标准化操作，当然这是以周线为级别的，往往是以月为周期的。因为我认为中期趋势是可以被利用并发挥效用的。记住巴菲特所说:股价的涨跌并不是我们做出投资决策的理由。当然，如果我们的确通过实战拥有了波段操作能力，并在实践中证明可以战胜市场的话，我们也不排除波段操作。但这种波段，应该起码是以月为周期来计算。【行动】找到你的圣杯王阳明说，知行合一，知易行难。找到适合自己的圣杯(交易法则和纪律)，并不断完善，是践行5年10倍计划的关键所在。路注定是布满荆棘的，我们希望做的是少走弯路。(我已初步建立了自己的交易手册，并在不断完善，目前存在两个改进方向:一是当资金面处于中位时，执行手册往往会面临自己左右煽耳光的尴尬，还好对自己伤害不太大，但如何去减少煽耳光概率是日后改进手册的一个方向;二是如何提高知行合一指数，目前自己这方面显然是差劲的，说到底还是人性在做怪，持续改进吧)投资实践显示，充分理解"安全边际"、"触发时机"、"长期跟踪"这些概念并灵活运用是必要的。安全边际和健全心态芒格说过，如果你不敢满仓的股票，那就一股就不要买，如果不敢持有一年，那就一天就不要拿!且不谈论是否能赚钱，要让一个人把全副身家压在一项投资上，相信他最基本的要求是"不亏"。但能做到不亏的只有"现金"，股票这类风险资产，我们只能追求相对安全。从经验中来看，人们说到安全边际，是指估值的安全。但我要说的，安全边际第一步是要资产的健康。很多人总是喜欢说，"今天亏了一部车"、"昨天赚了一个洗手间"，这种观念和导向是非常错误的，要是巴菲特或者盖茨天天这么想，早就抽风了。一位成熟的投资者，必须做到把投资和生活有效隔离，这样才能不会被市值的波动影响了心情进而影响了投资决策。(我常常在想，我们很多人买房子，也为的是投资，但却从没见一天到晚盯着房价波动的人，而是买了之后都是闲庭信步，等着慢慢升值。那么，为什么抄股我们不能有这种心态呢?)举一个例子，一个家庭资产200万元，每年工资扣除支出结余20万元的投资人，拿出60万元投资，设立35%的止损线。如果严格执行止损，那最大的损失就是一年的收入，即使连续遭遇3个跌停板，也不会对生活造成什么冲击，完全可以泰然处之。反之，一个家庭资产60万元，年收入结余6万元的人，借款60万元炒股，一个跌停板可能就伤筋动骨了。对于5年10倍计划来说，10万元的本金就可以再15年后创造亿元的财富，我们不必要铤而走险。李嘉诚说，"散户不要炒孖展"，也是金玉之言。(相比而言，我算是比较激进的了，我没信心15年1000倍，因为"一万年太久，只争朝夕!"，我给自己的目标是五年十倍，实现财务自由，所以我出拳要重点，当然前提是不借钱抄股，即便亏了本，不能影响到自己的生活质量。)第二层意义上的安全，就是估值上的安全。物美，也要价廉。但是怎么样才算便宜，这就见仁见智了。不能说破净的钢铁股比100倍PE的网络便宜。对于成长股来说，多用PE和PEG，市销比等指标，参考历史估值、行业估值、海外比较等等。价廉多出现在熊市的中后期，例如丽珠B这样主营连续20%以上增长的医药股，也出现过跌破净资产的情况，这就是明显的低估了。而产业资本的回购，也是低估的一种表征。(个股估值上的安全太难把握了，到是大盘估值上的安全相对好把握点，在熊市的中后期克服熊市思维，买点打折商品才是最实在的行动!)买入时机和节奏遇到了一家心仪又便宜的公司，在动手买入之前，应该先回答这么几个问题?1、为什么好公司会有这么便宜的价格?是熊市导致的盲目，还是自己的判断可能会有误差?公司是否存在未知的重量级利空?2、买入之后可以忍耐多久的不应期?买入后可以忍受多大幅度的亏损?3、计划用多大仓位买入，一次性买入还是分批买入?存在即合理。便宜一定有便宜的原因，对于公司的判断市场上总是有分歧存在，分歧从产生到消失，影响着股价的变化。投资不能盲从，也不能太自负，找到便宜的原因，和对公司价值的判断进行比较，如果相信自己的判断没有问题，那就放心去做。股价的走势受估值影响大，但估值最终决定于业绩，对于一家正处在业绩释放期的公司，我们更要担心的是错失爆发机会而不是被小幅套牢。反之，如果买入半年之后，公司股价持续不涨，而业绩也没有如期兑现，那就必须做自我检讨了。我们可以用3个月来忍耐股价的下滑，但是不能用3天来忍耐没达到你预期的管理层。我们不必苛责买在最低的位置，这是技术派的目标，但我们要避免一买就被严重套牢，对于明显下跌趋势的个股，采用分批买入的方式比一次性买入更为合适;而在底部盘桓很久，开始走出上升通道的，则相反。当然，实践上的经验会让我们更容易听到"扳机"的声音，减少等待的时机。例如，古井贡B，从2008年底2.4启动，2年涨了近15倍，一个关键的触发点就是换了股东，随后业绩爆发，股价也做火箭。在解答第一个问题的时候，如果我们找到了低估的原因，而这一原因开始改变的时候，要抓家时间上车了。再举一个例子，即使处在东部华侨城的旧厂房未重估，康佳B依然破净，市销比是同行的1/5，这是明显的不合理，但是从PE上看，又是合理的。这就是分歧所在，问题在于管理层没有释放业绩的动力，如果动力源出现了，纠偏就会开始。这样的情况，适合小仓位买入，保持持续的跟踪，等待机会。在橄榄树下徘徊，期待遇见你，在你最美的那一刻。■仓位管理和集中持仓经常会听到有人兴高采烈地说，今天我有3个股票涨停了!敢问这位神仙，您一共买了几只股票?涨停股票仓位占比多少?整体盈利率多少?好股不求多，一只足以!买了10只股票，3只涨停的收益也许还比不让满仓一只涨幅5%的股票。市场上有两种极端，因为研究不深入或者不自信，通过分散持仓来规避风险，要么不甚知之但孤注一掷。但大部分个人投资者的误区是前者，为什么不敢重仓甚至满仓一只个股呢，因为有心理障碍:害怕判断有误净值快速蒸发，或者担心错失了其他机会。要意识到，分散持仓不能分散系统性风险(例如530)，同时分散持仓在分散个股风险的同时，也在拉低收益率。对于重仓某只个股，可能失去的其他投资机会，正如前文所说，我们要找的的是最美的那颗珍珠，而不是找珍珠项链!如果喜欢分散投资的话，那就去买基金吧!(关于买卖时机及仓位管理，我会按照《手册》去标准化操作，不用太过纠结!)开始可以用操作纪律来解决这种心理障碍:一只有潜力的"珍珠"但"扳机"还没有响，上1成仓位;低估原因被解决，扳机叩响，加到3-4成;业绩陆续释放，上升通道形成，安全垫够厚加到5-7成。(我的看法不同:当不确定性变成确定性，剩下的也只有鱼尾了，而我需要的是鱼身)5年10倍计划，是要找自己熟悉并经过深度研究的行业和公司，研究深度要达到并超越市场平均水平。真正好的公司，可以满仓买，甚至借钱买!这个机会只给眼光和胆量俱全的人。(真正好的公司，可以满仓买，甚至借钱买!这是一个伪命题，反对借钱买股票，会死人的!)持续跟踪和卖出时机不少人碰到过5年10倍的公司，但是没有走完全程，50%就下了车。一个很重要的原因，是缺乏持续跟踪的能力，对于公司的成长和兴衰，心里没谱。要么割肉就跑了，要么大涨之后守不住之后再也没买回来。如果公司董事长是自己的叔父或者铁哥们，长期跟踪是很便利的，但这有内幕交易的风险，也不适合绝大多数人。巴菲特和芒格都不喜欢调研，但他们依然对于公司的变化洞若观火。如果是一个勤奋而又不笨的草根投资者，阳光下的利润，已经足够赚了。有以下方法可供借鉴:1、定期浏览公司主页，关注领导讲话和媒体报道透漏的经营目标。我们来看个例子，2010年9月9日，深圳特区报报道，《深圳市zf与中国医药集团签署战略合作协议》中提到，"昨晚，深圳市zf与中国医药集团总公司在五洲宾馆签署战略合作协议，双方将在医药研发、医药流通、医药生产、医药综合服务四个领域加强合作。深圳市长许勤、副市长袁宝成，中国医药集团董事长宋志平、总经理佘鲁林等出席签约仪式。"(红色字表示这是党报的通稿，要经过审查或发表的，不是信口开河的股评)"据悉，中国医药集团和深圳保持着良好的合作关系。双方首个大型合作项目--深圳一致药业股份有限公司，自2004年完成股权交割以来，经营实力和经营业绩得到了长足发展，年销售收入从当初的15.7亿元，到2009年突破100亿元，增长6倍多，今年计划将突破130亿元，并力争"十二五"末销售规模达到1000亿元。目前，该集团在深多个项目也即将开工建设或启动规划。"(5年后销售额翻8倍，这是远景规划，是个5年10倍的参考标的)2、有机会尽量参加股东大会，目的不是为了听董事长说什么，而是结识一些长期持有并关注该公司的股友，通过交流加强对公司的理解。3、多泡下55168相关个股的帖子，抛砖引玉。和而不同，求同存异。一般人有选择性吸收信息的特点，听不进不同意见，善意的批评会帮助我们避免"看上去很美"的陷阱。4、找到对"珍珠公司"长期跟踪的行业研究员，除了看新财富排名，还要看他过往分析的前瞻性和同公司交流的频度，多找找他的报告来看。(例如，在中投研究所的周锐，对同在深圳的一致就保持着长期关注)5、尽量寻找关系了解公司的运营:销售人员、上游、下游，侧面了解。6、有渠道的人，去了解机构投资者在公司进出的节奏和原因。7、有能力的人，去做一名有担当的股东，利用机会为公司的成长献计献策，这是顶级的投资之道。巴菲特和江作良做到了，距离很远，我们有目标要努力。(都是些很好的方法，值得学习。庆幸996里有一帮子战友，会定期发布公司基本面信息，在此向战友的辛勤劳动致敬!)如果公司的业绩成长符合预期并超过预期(30%)，而估值和市值也在合理范围之内，那坚定持有是唯一的选择。系统性原因导致的下跌，带来的是买入机会，因为好公司终究会起来，而且会走的更远。例子太多，无须举证。5年10倍的买入持有计划，绝不意味着"鸵鸟战术"，而是通过专注和勤奋，跟踪公司的成长，进而获取超额的收益。而这种专注，也意味着必要的放弃:放弃部分娱乐和休闲，放弃其他投资机会，有勇气、有耐心去应对路途上的波折，迎接财富巨大增值的喜悦。(不能用"鸵鸟战术"，而是通过专注和勤奋，跟踪公司的成长!我有错，我要改!)同路的人，让我们相携而行!(不知道这文章出自那位大侠之手，要知道的话，立马发信息:"为了一个共同的革命目标，老大，我来了!")MSN() 〔如何由10万变成1亿(读后感)〕随文赠言:【这世上的一切都借希望而完成，农夫不会剥下一粒玉米，如果他不曾希望它长成种粒;单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有孩子;商人也不会去工作，如果他不曾希望因此而有收益。】
6. 请教:国外零售连锁超市(如果沃尔玛,家乐福) 的上市公司财务数据
股票代码:WMT.
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简单
7. 沃尔玛的运营方式
• MBA案例:沃尔玛的成功带给我们什么启示？
• [案例分析]沃尔玛的成功带给我们什么启示？
天天平价
我们都是在为顾客服务，也许你会想到你是在为你的上司或经理工作，但事实上他也和你一样，在我们的组织之外有个大老板，那就是顾客，顾客至上。
——沃尔玛创始人山姆•沃尔顿(Samuel Moore Walton)
1996年的夏季对深圳人来说是酷热的，然而电视和报刊上一条轮番出现的新闻更让人心热:全球零售业巨子沃尔玛鹏城登陆!一时间，整个深圳为之轰动，人们争先恐后，前往沃尔玛在深圳的两个落脚点——东郊洪湖和西郊香蜜湖，一睹世界零售大王的风采。
与百年老店西尔斯(Sears)相比，沃尔玛(Wal-Mart)只能算是一个年轻的伙计，只有三十几年的历史，然而，就在这短短的三十几年里，沃尔玛苦心经营，从乡村走向城市，从北美走向全球，最终发展成了世界最大的零售店。1996年，沃尔玛在全球的销售额超过1000亿美元，是西尔斯的3倍。在《财富》500强排行榜上名列第11位，1997年上升到第8位。沃尔玛的创始人山姆•沃尔顿(SamuelMooreWalton) 曾经被《福布斯》杂志评为美国第一富豪，为表彰其卓越的企业家精神，布什总统曾于1992年授予其“总统自由勋章”，这是美国公民的最高荣誉。
细分市场
沃尔玛在创业初期，面对的是强大的西尔斯、凯马特 (K-Mart)等零售业巨人。当时，这些大零售企业的网点都集中在大城市，无意进入小城镇和乡村。在他们的眼中，小城镇不具备开设零售业的条件，他们的原则是，只有超过25000的城市才能考虑设店。而山姆却认为，小城镇潜力很大，是未来零售业发展的基础所在。山姆采取了“农村包围城市”的策略，将小城镇作为他发展零售业的细分市场。山姆以州为单位，一个县一个县的建点，直到这个州基本饱和，再把目光投向下一个州。由州扩展到地区，由地区扩展到全国。
沃尔玛扩展业务的手段，除了增开新店外，还开通了山姆俱乐部，每个顾客只要交25美元，就可以成为俱乐部的成员，享受批发价待遇。此外，山姆还通过兼并的方式，使连锁店的规模超常规发展。1987年，沃尔玛的店铺总数达到了1000家，1998年已超过1800家，员工总数超过40万。
在经营策略上，沃尔玛首创“价销售”法，在零售店里打出“天天平价”的广告，同一种商品在沃尔玛要比其他商店便宜得多。公司每星期六早上召开经理人员会议，如果有分店报告某商品在其他商店比沃尔玛便宜，则立即决定降价，沃尔玛的口号是“为顾客节省每一美元”。事实上，沃尔玛提倡的是低成本、低费用结构、低价格的经营思想，一般零售商的利润都在45%左右，而沃尔玛只要30%就可以了。
1970年，沃尔玛股票上市，沃尔顿本人拥有沃尔玛百货公司20%的股票，1985年时价值达到28亿美元，列《福布斯》400首富的榜首。1992年沃尔顿获颁“自由勋章”后不久，因癌症去世，其时他的财产已达到280亿美元。在沃尔玛工作的职员也因企业的红火而暴富，通过利润分享计划，许多经理在退休时都成了百万富翁，据报一位在沃尔玛工作了24年的收银员，退休时账户中有26.2万美元。
先进的管理手段
为降低成本，沃尔玛直接从工厂进货，尽量减少中间流通环节。一般的零售业都是由分店向工厂订货，再由工厂将货发到各个分店。而沃尔玛实行的是“统一订货，统一分配”。各分店的订货都先汇总到总部，然后由总部统筹订货。由于是大批量订货，可以享受比其他零售商更便宜的批发价。订货成交后，由公司的车队将货送往公司的分销中心。沃尔玛在全国有24个巨型分销中心，这些分销中心负责把货送到各个分店。分销中心的地点都是经过认真研究的，产品由分销中心运到分店的时间不能超过一天。
沃尔玛的分销中心在美国十分有名。据称每个分销中心楼板的面积加起来有20几个足球场那么大，其装货月台可供30辆卡车同时装货，卸货月台有135个卸货位置。沃尔玛拥有美国最大的车队——“沃尔玛运输队”，有卡车2000辆，拖车11000辆。难怪有人惊呼:这哪里是连锁店，简直是一个“沃尔玛商业帝国”!
与其他建立了分销中心的商店相比，沃尔玛分销中心的效率可以说是非常之高。沃尔玛的商店备有8万种以上的商品，其中85%的货是由分销中心供应的，其他竞争者只能达到50%-60%。沃尔玛的零售商从在计算机上开出订单到货物上架，平均只需要两天的时间，而其他竞争者则需要5天。
沃尔玛分销系统的效率在很大程度上要归功于其先进的管理手段。1983年，沃尔玛与美国休斯公司合作，花费2400万美元发射了一颗商业卫星，在此基础上，又投入7亿美元的巨资，建立了目前的计算机及卫星交互式通讯系统。凭借这套系统，公司总部、分销中心和零售店之间可以十分方便的进行对话，也可以进行新产品演示。
在沃尔玛公司总部，有一台高速计算机，同全国24个分销中心和2000多家连锁店连通，通过商店付款柜台扫描器售出的每一件商品，都会自动储存在计算机内，当某一商品库存减少到一定数量，计算机就会发出求救信号，要求总部安排货源，并运往最近的分销中心，再由分销中心的信息系统安排发货的时间和路线，整个过程不超过48小时。这种存货管理，使公司能够迅速掌握销售情况，及时补充存货的不足，做到既不积压又不断档。
• 在零售业中使用计算机进行控制也许并不新鲜，但使用卫星手段在世界上可以说是独一无二的，也许只有沃尔玛能做得到。但正是这种高效的分销和内部管理系统，使沃尔玛的成本大大降低，加速了资金周转，减少了库存费用。据称，沃尔玛的商品运往商店的成本只占3%，而其他竞争者则需要4.5%-5%，这就保证了沃尔玛能以低廉的价格出售自己的商品。这是沃尔玛成功的关键所在。
平价观
为顾客提供平价服务是沃尔玛的最大特色。提到平价服务，人们往往首先想到的是价格低廉，但沃尔玛更看重服务的质量。沃尔玛认为，价格低廉是平价的重要内容，但降低价格的同时，不能降低服务。为顾客提供超值的服务，才是平价的精髓所在，在顾客花费一定的条件下，如能享受到超值服务，实际上就是获得了平价服务。
沃尔玛的超值服务具体体现在三个方面:
向顾客提供比满意更满意的服务。沃尔玛要求员工，向每一位顾客提供比满意更满意的服务。也就是说，一项服务，光让顾客满意还不够，还应当想方设法，提供让顾客感到惊喜的服务。山姆•沃尔顿说:“让我们成为顾客最好的朋友，微笑迎接光顾本店的所有顾客，向他们提供我们所能给予的服务，不断改进服务，这种服务应当超过顾客原来的期待，沃尔玛应当是最好的，它应当能够提供比如何其他商店更多更好的服务。”
在沃尔玛，这种“超值服务”的事例屡见不鲜。一位名叫萨拉的员工奋不顾身，把一名儿童从马路中央拉开，避免了一起交通事故;另一位名叫菲力斯的员工，对突发心脏病顾客实施紧急救护，使其转危为安;而一位名叫安迪的员工，主动延长工作时间，帮一位母亲挑选儿子的生日礼物，却不惜耽误了自己儿子的晚会。
十步原则。沃尔玛要求员工，无论在何时何地，只要顾客出现在十步的范围内，都应该看着顾客的眼睛，主动打招呼，询问是否需要帮助。
1998年5月，深圳市零售商业行业协会举行中国零售经营管理技术研讨会，邀请沃尔玛与全国近300家零售商见面。多数零售商都希望能在会上听到沃尔玛的经商秘诀，但令他们失望的是，沃尔玛的代表没有提供什么特别的方法，他们一再强调的是观念的转变。
成功法则
很多人都在总结沃尔玛的成功经验，还是让我们来看看沃尔玛的创始人山姆•沃尔顿是怎么说的。沃尔顿在他的自传《富甲美国》一书中，总结了事业成功的十大法则，这就是:
1.敬业。通过工作中的热情克服身上的缺点。只有热爱你的工作，才能全身心投入，别人也会受到你的感染，这是提高工作效率的关键所在。
2.和下属分享利益，视下属为伙伴。沃尔顿主张以合伙制的方式来领导企业，鼓励员工持有公司的股份，这样员工也会把老板视为同伴，从而创造出超乎想象的业绩。
3.激励员工。不光是物质刺激，要不断出新点子，激励、挑战你的下属。每天都要想一些新的、比较有趣的办法来鼓励员工，创造出一种奋发向上的氛围。
4.交流沟通。凡事都要与同事沟通，他们知道的越多，就越能理解，也就越关心企业的发展。一旦他们开始关心企业的发展，什么困难也不能阻挡他们。
5.精神鼓励。金钱可以买到忠诚，但人更需要精神鼓励。应当感谢员工对公司的贡献，任何东西都不能代替几句精心措辞、适时而真诚的感激言辞。
• 6.成功了要高兴，失败了则不要灰心。不要对自己过于严肃，尽量放松，这样你周围的人也会放松，充满乐趣，显示激情。当工作出现失败时，穿上一套戏装，唱一首乐呵呵的歌曲，其他人也会跟你一起歌唱。
7.倾听每一个人的意见，让大家畅所欲言。第一线的员工最了解实际情况，要尽量倾听他们反映的问题和提出的建议，这是全面质量管理的内涵所在。
8.超越顾客的期望。给予顾客所需要的，在此基础上再加上一点什么，这样顾客就会感激你，就会一再光临你的商店。出现过错时，要真心道歉，不要找借口。
9.控制成本。成本低于对手，才能创造竞争优势。一个高效运营的企业，即使犯了错误，也能很快恢复元气。反之，一个低效运营的企业，尽管显赫一时，但最终会失败。
10.放弃传统观念，走创新之路。
在其他人都在走老路的时候，如果你选择了一条不同的道路，你就可能会发现机会，尽管这时有人会规劝甚至指责你，动摇你的意志。沃尔玛刚起步时，很多人都认为:在一个不超过5万人的小城镇开折扣商店是没有出路的，但沃尔玛坚定地走自己的路，最终获得了成功。
深圳攻势
沃尔玛进军中国，首先看中深圳经济特区，是有其长远战略考虑的，与其他欧美大型零售商一样，沃尔玛在进入中国前，对中国市场进行了数年研究，对人口、收入、地域环境、文化、政府宏观政策等因素都进行了细致分析。他们估计，中国民间消费性支出在2003年将达到7340亿美元，在未来几年内是世界上增长最快的消费市场。沃尔玛在中国的投资着眼于未来，他们提出，为了打开中国市场，可以三年之内不要利润，这实际上是一种“先生存、后发展、再赢利”的思想。
沃尔玛中国公司总裁钟浩威先生曾经透露，公司准备在几年内在中国开设200家连锁店。选择深圳为第一站是因为，深圳是一个移民城市，汇集了全国各地的精英，深圳沃尔玛是培养销售人才的学校。几年后，公司就可以把这些员工派回他们的故乡去当沃尔玛的副总，深圳沃尔玛连锁店俨然成了沃尔玛“北伐”的“黄埔军校”，足见其战略意图之高超。
再来看一下沃尔玛的广告攻势。1996年8月7日是沃尔玛山姆会员商店试营业的日子。这一天，《深圳特区报》、《深圳商报》等各大报都登出了沃尔玛“中国第一家”的大幅广告。广告词中写到:“沃尔玛购物广场，有我们实实在在的承诺，天天平价的感受。正牌商品带给您质量的保证，亲切的微笑服务让您享受真正的购物乐趣。”广告词体现了沃尔玛的特色，“沃尔玛购物广场通过积极采购和灵活配销，努力使商品保持较低价位，尽量将利益转让给顾客。”“天天平价，始终如一”，“我们所做的一切，都是为您省钱!”广告中清晰地标明了沃尔玛购物广场和山姆会员商店所处的位置，前往路线，途经的公交车。与广告相辉映，报刊上同时还连载了“沃尔玛的故事”，一时间形成了沃尔玛旋风。据说，到山姆会员商店开业时，已经卖出了43000张会员卡。
沃尔玛创始人山姆•沃尔顿在谈到沃尔玛的经营特色时说:“我们每天每个小时都希望超越顾客的需要。如果你想象自己是顾客，你会希望所有的事情都能符合自己的要求——品种齐全、质量优异、商品价格低廉、服务热情友善、营业时间方便灵活、停车条件便利等，”可以说，沃尔玛的这些特点在深圳得到了很好的体现。沃尔玛开业当天，人们就发现，这里不仅商品种类齐全，小姐热情周到，更重要的是，价格比别的商家便宜一大截。康师傅方便面，别处卖3.5元，这里的标价是2.8元，一碗面便宜7毛钱，对工薪阶层来说，吸引力无疑是巨大的。沃尔玛开业时摆出的100台低价位超大屏幕投影电视，一周之内全部售出。再看停车条件，深圳沃尔玛购物广场有150个停车位，深圳山姆会员商店有400个停车位，这在深圳商家是绝无仅有的。
众所周知，零售业具有投资周期短、见效快、利润高的特点。近年来，随着人们生活水平的提高，国内商家纷纷把目光对准百货商场，于是我们看到，一座座临街平房在推土机的轰鸣声中被推倒，代之而起的是一座座漂亮的商厦。但令人遗憾的是，这些装潢亮丽的建筑没多久就挂上了停业的牌子。商家们埋怨竞争，埋怨消费市场疲软。应当说，这些理由无可厚非，但问题是，为何在这种情况下，外资连锁店门前却能车水马龙，人流不断?
沃尔玛从乡村起步，不过短短30几年的历史，沃尔玛在创业阶段应当说是十分艰辛的，它面对的是西尔斯等强大的商业巨头，大城市的市场已被瓜分完毕。但沃尔玛恰恰抓住这一点，独辟蹊径，开辟农村市场，一步步做起，以星火燎原之势，后来者居上，成为美国乃至世界最大的零售商。在内部经营管理上，沃尔玛讲求平价，让利给顾客，同时利用高科技手段，压低成本，终于在同行业中取得了竞争优势。看来，问题不在有没有市场，而是能不能发现市场，利用这个市场给予的机会，发展壮大自己。
• 为顾客提供周到服务是沃尔玛成功的一条基本经验，也是它的竞争优势所在。1992年布什总统亲临沃尔玛总部所在地本顿维尔，探望病中的沃尔顿，并为他颁发“自由勋章”，沃尔玛员工向总统夫妇高呼口号，使总统夫妇大为感动。沃尔玛员工们呼喊的口号是:
一个Wal!
一个Mart!
那是什么?
沃尔玛!
谁是上帝?
顾客!
沃尔玛中国公司总裁钟浩威先生在谈到这一点时曾说到，顾客要求什么就做什么，这是沃尔玛走遍世界的信心所在。“顾客是上帝，所有服务业都知道，但如何去做，如何做得更好，却是零售商成败的关键。”就拿平价这一点来说，很多人把平价仅仅理解为低价销售，这是一种以货品而不是以人为导向的经营理念。而沃尔玛则强调把顾客放在第一位，尊重人，理解人，不仅为顾客提供一般的服务，而且还要提供出乎意料的服务。相比之下，我们看到，国内一些商店里经常出现排长队、挨白眼、甚至强行搜身现象，究其原因就是没有坚持“以人为本”的经营理念。在这方面，实在是应当向沃尔玛学点什么
8. 沃尔玛发展现状
转载以下资料供参考
沃尔玛发展现状及存在问题
一、沃尔玛的简介
沃尔玛公司（Wal-MartStores，Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
二、沃尔玛的发展历史
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。经过短短十年的快速发展1972年沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的25年间（到1999年）翻了4900倍。在当时是人的眼里这几乎是不可能的事情，但是沃尔玛做到了。1988年3月在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛平价购物广场（SuperCenter）。2005年11月4日对日本零售企业西友百货公司（SeiyuLtd.）实施10亿美元援助计划，增持西友股份到56.56%。原沃尔玛全球高级副总裁兼首席运营官的埃德·克罗兹基于12月15日接任西友公司CEO。2008年10月22日，沃尔玛全球可持续发展高峰会议在北京召开，会议邀请了超过900名的官员和供应商代表，探讨全球变暖条件下的节能减排、减少包装的环保新举措。2010年11月19日，沃尔玛中国旗下品牌山姆会员商店在中国推出网上购物服务。山姆网上购物还处于测试阶段，上线的版本也仅限于深圳站。成功收购好又多商业发展有限公司，沃尔玛总共耗资约10亿美元，将好又多101家门店全数纳入靡下。
三、沃尔玛的现状
沃尔玛超级市场比一般的超级市场面积略大一些，每家平均约占地45000平方尺，经营的商品品种齐全，举凡一个家庭所需要的物品在这里都能买到，又称“家庭一次购物”。从服饰、布匹、药品、玩具、各种生活用品、家用电器、珠宝化妆品，到汽车配件、小型游艇等等，一应俱全。商品陈列干净利落。初到美国的人逛超级市场往往摸不清所需要的东西究竟放在哪里。沃尔玛的标志却很清楚，使你在这样庞大的平面空间里不会迷路。每一家沃尔玛都贴有“天天廉价”的大标语。仔细比较一下，同样牌子的商品，在这家店就是便宜。2012年2月20日消息全球最大的零售企业美国沃尔玛（Wal-Mart）宣布，拟对中国电子商务公司1号店增加投资，持股比例将从20%提高至约51%。这意味着沃尔玛正式取代平安集团成为1号店最大股东。
沃尔玛百货有限公司副董事长、沃尔玛全球电子商务业务及全球采购首席执行官EardoCastro-Wright表示：“我们对这一投资倍感兴奋。中国网购规模近年来迅速增长，未来几年，将接近美国网购市场销售水平。通过投资1号店，我们将继续涉足这一重要的电子商务市场，1号店新闻发布会并为实现成为全球领先的多渠道零售商的目标而努力。”1号店联合创始人、董事长于刚说：“我们对沃尔玛投资1号店感到兴奋。沃尔玛将给我们的业务带来全球化视野。此外，它卓越的供应链将帮助我们在中国电子商务行业赢得竞争优势。”1号店联合创始人、首席执行官刘峻岭表示：“我们非常高兴沃尔玛选择投资1号店，沃尔玛在零售业卓越的技能和丰富的实战经验将帮助我们在中国更好地服务消费者。我们正在为我们的消费者创造一种时尚的生活方式。
四、沃尔玛存在的问题
首先，虽然沃尔玛都是采用的连锁经营管理模式，相对与在国内做的比较成功的家乐福注重单店的模式来讲，沃尔玛所采用的是高度集权的连锁经营模式，这种模式的特点，决定了沃尔玛在业务上实行高度的规范化和标准化管理，在组织结构上以集中管理为主，分散管理为辅的模式。种管理模式下员工面临两种选择，一是按规定办发挥的空间不大，局限性比较强，另一方面对于新人才的晋升也就不合理了，劳动强度高，时间长，这些都决定了行业的流动率比较高是一个普遍现象，普通员工全年流动50%，甚至70%以上已经不算什么新闻。而但事实上沃尔玛管理人员还是一般营业员的人员流动都非常的多。
其次，供应链管理影响低成本战略的实施。沃尔玛一直秉持的直接从厂家进货，以减少供应链中间环节、降低成本的理念在中国遭受了不小的挫折。在美国，沃尔玛推行直接从厂家进货的原则，把原先供应链里中间商的利润环节直接让利给最终消费者，使其“天天低价”策略得以实现。但是在中国，传统的分销渠道已经根深蒂固，加上中国制造商分布广、数目多、规模小，这一点无疑是行不通的。沃尔玛本以进货成本低廉而知名，却被中间环节多出来的成本抵消了，而这反映的正是供应链管理的问题。同时它在供应商的问题上也出现了很多问题，供应商提供的产品都是沃尔玛有强烈的要求，使得供应商在利益上的利益最小化甚至有的供应商无法正常供货。
最后，沃尔玛面临真正的挑战还是业务迅速扩张带来的人才大量需求，尤其是在劳动力资源，特别是管理层人才资源非常匮乏的二、三线城市。理论上，随着沃尔玛在全国各地的开店，为在各地来到北京、上海、深圳等大城市打工的员工有一个回家乡发展的机会。但事实上，人对选择生活城市的因素是多方面的，环境、居家，小孩教育等已经是主要考虑的因素，是否在家乡已经不重要了。在二、三线城市管理人员的成长还需要相当长的时间。
9. 沃尔玛零售成功原因
零售王国沃尔玛的成功秘诀
1996年8月，全球头号零售品牌沃尔玛(Wal- Mart)进入中国市场，在深圳掀起购物旋风，使传统百货零售业目瞪口呆。沃尔玛的营销秘密是什么?沃尔玛凭什么建立起称雄世界的零售王国?
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿一语破的——
我们并肩合作，这就是秘诀。我们为每一位顾客降低生活开支。我们要给世界一个机会，来看一看通过节约的方式改善所有人的生活是个什么样子。
936亿美元：销售额创世界纪录
没有一项产业会比零售业与消费者的日常生活有更密切的关系。一位美国学者曾把零售业的使命形象地定义为"提高生活水准、传播幸福"。而沃尔玛(WAL-MART)正是这一行业中最璀璨的一颗明珠。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛 1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。而相比之下，我国北京、上海和广州的一些大型百货公司年销售额只有几十亿人民币，与沃尔玛相差之大，令人昨舌。
至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
试问，沃尔玛何以能从一家小型的零售店，迅速发展成为大型零售集团，井成为全球第一零售品牌?
首先，沃尔玛提出了"帮顾客节省每一分钱"的宗旨，而且实现了价格最便宜的承诺。
其次，光有价廉的商品是不够的，沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持"服务胜人一筹、员工与众不同"的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。
再次，沃尔玛推行"一站式"购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。
此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品晶牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。
最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店；以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。
以上五点原因，使沃尔玛得以从零售业中脱颖而出，建立起了当代独特的零售王国。以下从这五个方面详细阐述其成功之道，国内零售企业或可从中得到启发，加快发展国际性零售品牌的进程。
一、价格最便宜的承诺
所有的大型连锁超市都采取低价经营策略，沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，提出了"天天平价、始终如一"的口号，并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。
严谨的采购态度，完善的发货系统和先进的存货管理是促成沃尔玛做到成本最低、价格最便宜的关键因素。
其创始人沃尔顿曾说过，"我们重视每一分钱的价值，因为我们服务的宗旨之一就是帮每一名进店购物的顾客省钱。每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。"为此，他要求每位采购人员在采购货品时态度要坚决。他告诫说："你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价钱。"
沃尔玛一般是直接从工厂以最低的进货价采购商品。一旦交易达成，总部便会通知厂商把货品直接发送到沃尔玛发货中心。沃尔玛在美国拥有16个发货中心，都设在离网点不到一天路程的地方。它所拥有的6000多辆货车，平均每天要发货19万箱。1987年，公司建立起全美最大的私人卫星通信系统，以便节省总部与分支机构的沟通费用，加快决策传达以及信息反馈的速度，提高整个公司的运作效率。总部的高速电脑与16个发货中心以及1000多家的商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记人电脑。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。这种高效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。
沃尔玛也采用了仓储式经营，因而在商品销售成本上更充分体现出规模效益。例如：山姆会员店内装修简洁，尽量利用所有的货架空间储存、陈设商品。价格不是标在每件商品上，而是统一标于货架，只要通过扫描商品的条形码，收银机便会准确地收取价款。商品多以大包装出售，以减低单独包装的成本。随着我国生产力水平的不断提高、消费者购买能力的增强，许多城市已具备推行这一模式的条件。商家渐渐认识到仓储式经营模式的优点，并开始了一些尝试，类似广客隆的平价仓储商店纷纷开业。目前最关键的问题是，吸取国外成功企业(如：沃尔玛)的经验，更全面、更彻底地做到成本最低，实现规模效益。
除了以上几点，沃尔玛为了减少经营开支，选择了压缩广告费用的策略。美国一般大型百货公司每年在电视或报纸上要做50一100次广告，而沃尔玛只有12 次。面对广告泛滥的美国市场，沃尔玛大胆地采用了这种广告策略，并可长久立于不败之地，从中我们可以得到一点启示：对于商家来说，一味地追加广告投入，营业额并非一定成正比例增长。有时适当地缩减广告费用，经营成本相应降低之后，绩效也会有明显的提升。
二、超一流服务新享受
在零售业中，舒适的购物环境、优质周到的服务必然与较高的价格相联系；而在商品价格低廉的连锁超市中，顾客往往只能得到购物价格上的优惠，而无法享受到优质的服务。凯马特(K-Mart)是美国一间著名的大型折扣连锁店，它的卖场广大，为了节约人工成本，店员却很少。虽然店里陈列着品种繁多、价格便宜的商品，但顾客如想找一、两位店员询问有关问题却不是件容易的事。在这里，顾客虽然满足了购买便宜商品的欲望，但是没有感觉到店员对他们付出了一点点关心，于是在顾客心中就产生了美中不足的遗憾。
零售企业要在顾客心目中树立品牌形象，仅靠质优价廉的商品是不够的，顾客还希望在购物的同时享受到细致盛情的服务。沃尔玛正是考虑到这一点，从顾客的角度出发，以其超一流的服务吸引着大批顾客。走进任何一间沃尔玛店，店员立刻就会出现在你面前，笑脸相迎。店内贴有这样的标语"我们争取做到，每件商品都保证让您满意!"顾客在这里购买的任何商品如果觉得不满意，可以在一个月内退还商店，并获得全部货款。沃尔顿曾说，"我们都是为顾客工作，你也许会觉得是在为上司工作，但事实上他也和你一样。在我们的组织之外有一个大老板，那就是顾客。"沃尔玛把超一流的服务看成是自己至高无上的职责。
在很多沃尔玛店内都悬挂着这样的标语：
1．顾客永远是对的；
2．顾容如有错误，请参看第一条。
这是沃尔玛顾客至上原则的一个生动写照。有一些员工感慨地说，"是沃尔玛第一次让我们认识到顾客永远是对的。
沃尔玛经营秘诀在于不断地了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。有一次，一位顾客到沃尔玛店寻找一种特殊的油漆，而店中正好缺货，于是油漆部门的经理便亲自带这位顾客到对面的油漆店购买。该顾客和油漆行的老板都感激不已。沃尔顿常对员工说，"让我们以友善、热情对待顾客，就像在家里招待客人一样，让他们感觉到我们无时无刻不在关心他们的需要。"
三、 "一站式"购物新概念
顾客是否能在店中一次购齐所有需要货品，是否可以得到及时的新产品销售信息，是否可以享有送货上门、免费停车等附加服务，是否可以在任何有空闲的时间入店购物……这些问题也是评价一间商店好坏的重要标志。
在沃尔玛，消费者可以体验"一站式"购物(One-Stop Shopping)的新概念。在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。
另外，沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务类型：
●免费停车。例如深圳的山姆店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。
●沃尔玛将糕点房搬进了商场，更设有"山姆休闲廊"，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。
●店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。
●店内设有阑克施乐文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印，工程图纸放大缩小，高速文印在内的多项服务。
●一次购物满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内每次49元(因为商品价格中不含送货成本)。
●另外，深圳山姆店办理一切移动电脑售机业务，移动局销售的所有机型。价格均比其他代办网点便宜100元；它还代理销售润讯的通讯产品，代收各类机型的台费，各种中文机、数字机均比市面其他润讯网点便宜50元。
在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比，从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开业。
四、捐赠公益建立形象
沃尔玛为了向顾客提供更多的实惠，而尽量缩减广告费用，为此它在促销创意上颇费心思，力争以最少的投入获取最佳的效果。凡是沃尔玛所促销的商品总是能被一抢而空。在促销方式中，沃尔玛特别重视发挥活动行销(EventMarketin8)的作用。例如，在纳布拉斯加州费尔佰利的分店成立了一支"精确购物花车训练队"，并组织参加了当地举行的花车游行活动。所有的队员都穿着沃尔玛的制服，推着花车变换队形，在游行队伍中显得格外引入注目。为了给社区乏味枯燥的生活增添些情趣，制造欢乐气氛，沃尔玛会经常性开展一系列户外大拍卖、乐队和马戏团表演，以吸引顾客前来购物。每年十月的第二个星期六，沃尔玛都会在奥尼安塔分店的停车场举行"吃圆月饼"的竞赛活动。这一活动吸引了许多来自其它州的顾客前来参加、观看。新闻媒体的采访报道更提高了该项竞赛以及沃尔玛的知名度。另外，在沃尔玛公司股票上市时，曾邀请华尔街的证券分析家和股东们泛舟溪流、露营湖畔。
尽管沃尔玛一再缩减其广告开支，但另一方面在对非盈利组织和公益事业(如学校、图书馆、经济发展团体、医院、医学研究计划和环保方案等)进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。
▲1983年以来，沃尔玛为美国各州"联合之路"慈善机构捐赠了5200万美元。
▲乔治亚香山城的分店举办了亲猪大赛为慈善机构募捐。
▲1988年以来，为协助各儿童医院开设的"儿童的奇迹"电视栏目，沃尔玛筹集了5700万美元，是其中最大的赞助商。
▲沃尔顿还积极资助公、私立学校，成立特殊奖学金，协助拉丁美洲的学生到阿肯色州念大学。他还将自刨品牌"山姆美国精选"商品营业额的一定比例捐作奖学金，提供给研究数学、科学与计算机的学生。
而国内的零售企业很少愿在短期直接利益不明显的公益事业上有所投入，他们所关心的往往是应季的促销宣传等。其实捐助公益事业(例如：希望工程等)是一项长期的投资，从长远来看对于提高品牌知名度，提升企业形象都有着不容忽视的作用。
五、细分市场全面覆盖
西尔斯公司是全球大宗邮购与零售业的始祖，创立于1886年。在1992年以前，它一直保持着零售业之冠的地位。它在美国的普及度令人吃惊--美国平均每 10人中就有8人一年至少去西尔斯购物一次。西尔斯所走的商品路线，一向是以中下阶层为消费诉求对象。它的一个主要卖点与沃尔玛一样，就是商品价格低廉。但进入90年代以后，西尔斯的零售业危机四伏，到1992年就已经为只有几十年历史的沃尔玛所赶超，为了公司的生存和发展，西尔斯不得不改变经营策略，把注意力转移到保险业、不动产业、金融业和信用卡业，进行多角化经营。那么为什么在零售业的战场上沃尔玛得以战胜稳居霸主地位多年的西尔斯?
沃尔玛在品牌经营策略上，选择了多种零售形式以针对不同档次的目标消费者。正是由于沃尔玛全方位出击、抢占了高、低档市场，所以沃尔玛取代了曾经风靡整个美国的西尔斯，成为零售业第一品牌。
二战后，消费者的结构层次就开始了不断的变化。原来的中下阶层已逐渐分化为"中上"和"下"两个阶层。沃尔玛针对这一变化，果断采取了不同经营形式的品牌策略。其中1983年创立的山姆会员店和1988年创立的沃尔玛购物广场是针对"下"层消费者，更彻底地做到减少开支的理想境地，争取到原来属于西尔斯的大部分顾客。另一种1987年创立的经营形式沃尔玛综合性百货商店装修气派，规模庞大，服务超级，出售的产品变化多样、独具特色，比较起来西尔斯出售的商品多是一些朴实的样式，欠缺独特之处，因此"中上"阶层的顾客当然也就不再眷恋西尔斯公司。由于沃尔玛从这两方面同时向西尔斯提出挑战，发起进攻，所以西尔斯无力与之抗衡，终于让出了盟主的位置，转到零售业以外的行业去了。
会员制是一种新兴的零售形式。山姆会员商店是沃尔玛经营的一大特色，是它夺取市场战胜西尔斯的一大法宝。
实行会员制给沃尔玛带来了许多利益：
1．建立了长期稳定的消费市场。通过会员制，沃尔玛以组织约束的形式，把大批不稳定的消费者变成稳定的容户，从而大大提高了沃尔玛的营业额和市场占有率。
2．培养了大批品牌忠诚者。通过会员制，成为会员的消费者会长期在山姆会员店购物，这样很容易产生购买习惯，从而培养起消费者对沃尔玛这一零售商品牌的忠诚感。
3．会费收入相当可观。会费虽相对个人是一笔小数目，但对于会员众多的山姆店来说，却是一笔相当可观的收入，它往往比销售的纯利润还多。
另一方面，实行会员制是类似于减价优惠的一种促销形式，消费者也可以从中获取许多利益，例如：
A 享受超低价优惠或特殊服务。对于消费者来说，加入山姆店可以享受价格更低的优惠，一次性支出的会费远小于以后每次购物所享受到的超低价优惠，所以往往愿意加入会员店。
B 方便购物。消费者一旦成为会员之后，可以享受各式各样的特殊服务；例如可以定期收到有关新到货品的样式、性能、价格等资料，享受送货上门的服务等。
C 可利用会员卡馈赠亲友。会员卡的形式很多，其附属卡便可以礼品的形式转赠他人。
山姆会员商店的会籍分为商业会籍和个人会籍两类。商业会籍申请人须出示一份有效的营业执照复印件，并可提名8个附属会员；个人会籍申请人只须出示其居民身份证或护照，并可提名2个附属会员。两类会籍收费统一，主卡年费均为150元，附属卡年费每张50元(以深圳山姆店为例)。简便的入会手续，保证了每一位消费者都有成为会员，享受优惠的可能性。
沃尔玛(WAL-MART)小档案：
1950年 山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。
1962年 沃尔顿以"WaI-Mart"为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。
1972年 沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的17年间(到1989年)翻了100倍。
1979年 沃尔玛总销售额首次突破10亿美元。
1983年 成功地开设了凭会员资格方能平价购物的山姆会员商店(SAM'S CLUB)。
1985年 美国著名财经杂志《福布斯》把沃尔顿列为全美首富。
1987年 在德州加伦市开设了第一家综合性百货商店(HyperMart)，并建立起美国最大的私人卫星通信系统之一，将下属分店与总部联结起来。
1988年3月 在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛平价购物广场(Super Center)。
1991年 在墨西哥与当地著名的CifaS． A合作建立起45家山姆会员商店和沃尔玛购物广场，又在加拿大开设了122家连锁店。
1992年3月17日 沃尔顿荣获"总统自由勋章"。
1993年 在英、法、德等欧洲国家已拥有330家零售商店，其海外营业额已占总营业额的27．6％。
1994年 正式成立国际业务部，专门负责境外事务。
1996年8月12日 中国第一家沃尔玛平价购物广场和山姆会员商店在深圳开业。
山姆·沃尔顿成功经营十大法则：
1．全心经营，比别人更尽心尽力。
2．和同事分享利润。
3．激励你的同事。
4．凡事和同事沟通。
5．感激同事对公司的贡献。
6．成功要大肆庆祝，失败则不必丧志。
7．聆听公司内每一个人的意见。
8．超越顾客的期望，他们就会一再光临。
9．控制成本低于竞争对手。
10．逆流而上，走不同的路，放弃传统观念。
10. 沃尔玛的市场细分
目前在国内分为：购物广场，山姆会员店，社区店，社区惠选小型超市，另外有105加好又多购物广场。
负责出口业务的全球采办也设在深圳。
零售业务主要分部在：华东、华北、西南沿海，目前在往中原和西部内地开发市场，如陕西、河南。