㈠ 请比较一下爱丁堡大学和圣安德鲁斯大学哪个
爱丁堡大学创建于1583年，是英国六所最古老、最大的大学之一，也是在各种全球大学排行榜上多次名列全球前50强的著名大学。爱丁堡大学是最早名列罗素大学集团的多科性综合大学之一。爱丁堡大学是罗素大学集团、科英布拉集团(The Coimbra Group)和Universitas 21(大学的国际性协会)的创建成员之一。
圣安德鲁斯大学(The University of St Andrews)，建立于1410年到1413年，是苏格兰第一所大学，同时也是英语世界中第三古老的大学。
㈡ 200分!金融风暴中涉及花旗银行的内容。
以下信息来自华尔街日报11月25日的头版头条。日期后面的是花旗当日收市价。
07/10/01 $46.67
花旗发出第三季盈利警告。
07/10/11 $47.14
花旗调整投资银行部门，任命Pandit为部门CEO。
07/10/15 $47.87
花旗公布第三季盈利只有22亿美元，比去年同期下跌60%。
07/11/05 $37.37
Prince卸任CEO一职，花旗警告未来的次贷亏损将高达110亿美元。
07/11/16 $34.58
花旗替换其首席风险官。
07/11/26 $31.70
花旗从阿联酋融资75亿美元。
07/12/01 $34.77
花旗任命Pandit为CEO。
07/12/13 $31.47
花旗把490亿美元的陷入困境的表外资产划入其资产负债表。
08/01/14 $28.56
花旗任命前戴尔执行官为人才管理部门主管。
08/01/15 $29.06
花旗公布第四季度亏损98亿美元，缩减股息达41%，并宣布计划从国有投资基金和其他投资者融资145亿美元。
08/01/29 $27.65
花旗任命Edward Kelly为另类投资部门主席。
08/02/27 $25.72
花旗再次替换其首席风险官。这次提升的是CEO Pandit 的长期伙伴Brain Leach。
08/03/03 $23.71
花旗重组资产管理部门。
08/03/04 $23.09
一名迪拜的国家投资基金官员称花旗需要更多的融资。花旗股价跌穿账面价值。CEO Pandit在香港与花旗全球的高层执行官举行电话会议，保证花旗有足够的资金。
08/03/06 $22.15
花旗宣布计划缩减其房屋贷款部门，出售450亿美元的房屋贷款。
08/03/17 $19.78
花旗调整投资银行部门，任命CEO Pandit的心腹John Havens为该部门CEO。
08/04/18 $24.03
花旗公布第一季度亏损51亿美元，警告其消费者部门面临更多的麻烦，并宣称不排除进一步的融资。
08/04/21 $25.11
花旗发售60亿美元优先股。
08/04/22 $25.03
花旗召开年度股东大话，CEO Pandit被愤怒的投资者严厉指责。
08/04/30 $26.32
花旗发售45亿美元普通股，出乎投资者和分析师的预期。
08/05/06 $25.75
花旗再发售20亿美元优先股，进一步提高资金持有量。
08/05/09 $24.30
Pandit告诉投资者他无意拆分花旗这个金融巨头，尽管在未来两到三年内花旗会出售大约4000亿美元的资产。
08/06/20 $20.17
花旗警告第二季度其房屋贷款投资将面临进一步的减记。
08/06/23 $19.30
花旗宣布在全球的投资银行部门裁员数千人，计划把65000名员工缩减10%。
08/07/18 $17.97
花旗公布25亿美元亏损，比分析师预期要好。
08/08/06 $19.92
花旗与美林答应赎回170亿美元的拍卖利率证券。
08/08/22 $17.47
花旗开始检讨其投资银行的资本市场部门的结构。
08/09/22 $20.65
花旗的资产管理部门主管Sallie Krawcheck下台。
08/09/30 $17.75
花旗同意在政府帮助下以20亿美元收购美联银行。
08/10/03 $22.50
花旗收购美联银行的计划被富国银行打断。
08/10/10 $12.93
花旗退出收购美联银行。
08/10/16 $16.23
花旗公布第三季度亏损28亿美元，连续四个季度亏损。
08/11/13 $20.65
花旗的高级执行官团队与高层主管关系紧张，令部分主管考虑替换主席Win Bischoff。
08/11/19 $6.40
花旗收购其结构化投资工具剩下的174亿美元资产，导致11亿美元的资产减记。花旗股价下跌23%。
08/11/20 $4.71
沙特王国控股公司的阿尔瓦利德·本·塔拉尔王子增持花旗股票到5%，力挺Pandit。但是花旗股价在略微反弹后继续下跌，跌幅达26%。
08/11/24 $5.95
联邦政府在星期天较晚时候宣布拯救花旗集团，承担花旗不良资产带来的损失，并注资200亿美元。
㈢ 英国aipost包装的第四家即将上市的公司AAIC是真的吗
跟朋友在探讨aipost这个项目的时候不少朋友问到这个问题。是不是真的，让我们通过以下信息来核实
下面我把他在谷歌翻译上翻译过来，中间语句有些不通，不过不影响阅读，大概意思应该能明白了
AAIC金银精炼厂集团有限公司【新闻稿- 2010年12月11号 】
圣安德鲁斯证券有限公司，伦敦资本协会PLC，并AAIC有限公司宣布签署了一项任务，提出了市场准入金银打开其普通股股票AAIC炼油厂集团有限公司以贸易上的法兰克福。
AAIC金业集团有限公司是一家炼油厂，加工，国际采购集团专门从事贵金属提炼厂和资源限制的黄金，白银，铂。
提议炼油厂集团有限公司的普通股AAIC贵金属将首次亮相于法兰克福证券交易所公开市场3月31日2011年。
建立的市场客户。圣安德鲁斯证券有限公司是一家总部位于英国的投资银行的精品主要集中在市场新的股票上市企业融资的任务，私募集资的证券交易，并从制度上规定的帐户
伦敦资本联营有限公司是一个跨国界交易的专业公司，已成功举办交易所在2010年上市的八的股票。
AAIC有限公司是一家私人投资公司专门从事私人收购上市股份公司，正在寻求证券交易所上市。
更多信息可从圣安德鲁斯证券公司在37楼，一个加拿大广场，伦敦，E14 5AA条，英国
asipilin2
㈣ 什么牌热水器好
什么牌热水器好海尔集团创立于1984年，从开始单一生产冰箱起步，拓展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域，成为全球领先的美好生活解决方案提供商。2014年，海尔全球营业额2007亿元，利润总额150亿元，利润增长3倍于收入增长，线上交易额548亿元，同比增长2391%。据消费市场权威调查机构欧睿国际（Euromonitor）的数据，2014年海尔品牌全球零售量份额为10.2%，连续六年蝉联全球大型家电第一品牌。
海尔致力于成为全球消费者喜爱的本土品牌，多年来一直践行本土化研发、制造和营销的海外市场战略并取得了很好的成绩。目前，海尔在全球有5大研发中心、21个工业园、66个贸易公司，用户遍布全球100多个国家和地区。
创新是海尔的企业文化基因。海尔的创新力体现在平台化企业搭建和管理模式创新上。目前海尔正从制造产品转型为制造创客的平台，青岛海尔（股票代码SH:600690）和海尔电器（股票代码HK:01169）两大平台上聚合了海量创客及创业小微，他们在开放的平台上利用海尔的生态圈资源实现创新成长，聚集了大量的用户资源。2014年海尔注册用户已经达到3685万。
以青岛海尔为主体智能家庭平台，致力于推动从产品硬件到解决方案的转型，通过智慧家庭U+生活平台、互联工厂构建并联交互平台和生态圈，提供互联网时代美好生活解决方案，最终实现用户的全流程最佳交互、交易和交付体验。以海尔电器为主体的价值交互平台，致力于实现从制造向服务的转型，打造虚实融合的用户价值交互平台，以物联网和物流服务为核心，把传统的物流配送环节转变为在给用户提供服务的过程中创造用户交互的价值，构建互联网时代用户体验引领的开放性平台。
海尔致力于搭建投资驱动平台和用户付薪平台，通过人单合一双赢模式创新让员工成为开放创新平台上的创业者，在为用户创造价值的同时实现自身的价值。在这一模式下，海尔将企业从管控型组织变成一个投资平台，员工从原来被动的命令执行者转变为平台上的自驱动创新者，而驱动员工创业的就是不断交互出的用户需求，企业与员工、合作方转为合作共赢的生态圈，原来串联的流程变成并联流程，所有各方并联在一起为市场共同创造价值。2014年海尔集团战略推进的主题颠覆为“企业平台化、员工创客化、用户个性化”：企业平台化对应企业的互联网思维，即企业无边界；员工创客化对应员工的价值体现，员工成为自主创业创新的创新者；用户个性化对应着企业的互联网宗旨，即创造用户全流程最佳体验。人单合一双赢模式因破解了互联网时代的管理难题而吸引了世界著名商学院、管理专家争相跟踪研究，并将海尔人单合一双赢模式收入案例库进行教学研究。
互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，为企业带来新的挑战和机遇。海尔将坚持网络化的发展战略，开拓创新，通过持续推进人单合一双赢模式，对内打造用户需求驱动的投资驱动创业平台，对外构筑并联的开放生态圈体系，创造互联网时代的世界级品牌。
㈤ 什么牌子的浴室暖风机好
美的、海尔、艾美特、格力、先锋、三洋、联创、飞利浦、澳柯玛、佳星等品牌的暖风机就不错。
美的集团是一家以家电制造业为主的大型综合性企业集团，于2013年9月18日在深交所上市，旗下拥有小天鹅、威灵控股两家子上市公司。 1968年，美的创业，1980年，美的正式进入家电业，1981年注册美的品牌。美的集团用工总数13万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌、安得、美芝等十余个品牌。
㈥ 外国有哪些著名的军事家
１９９８年２月号的英国《焦点》月刊以“世界十大军事统帅”为题简要介绍了近百年来世界各国的著名军事家。现摘录如下： 第一位 威廉·斯利姆 (william slim 1891.8.6-1970.12.14)（在第二次世界大战期间的缅甸战役中担任英国和英联邦军队司令） 指挥兵力：３０万；指挥战役：５次；获胜次数：４次；最高官衔：陆军元帅和帝国总参谋长 斯利姆荣登十大将军榜首是因为二战期间他在看来无法逾越的逆境中取得了惊人的成功。 新加坡陷落之后，斯利姆接管了一支可能是历史上士气最低落、装备最差和分裂最严重的军队，但他运用高超的领导艺术很快把这支军队的士气调动起来，并凭借少得可怜的兵力在噩梦般恶劣的条件下取得了决定性胜利。 斯利姆不仅是杰出的战略家，还是一位有人情味的、受人爱戴的领导人，他手下的人都叫他“比尔大叔”。 并列第二位 阿瑟·韦尔斯利 (wellesley 1769.5.1-1852.9.14)；威灵顿公爵 (ke of wellington)，曾在伊比利亚半岛和滑铁卢战役中担任英国军队司令） 指挥兵力：９．６万；指挥战役：１３次；获胜次数：１２次；最高官衔：陆军元帅 威灵顿公爵的父亲是一个生活邋遢的爱尔兰贵族，但他却是一个纪律严明的人，而且对其军队的福利极为关心。威灵顿不喜欢穿花哨的军装，而是注重战斗的实际效果。如果一场战斗确实没打好，他甘愿承担责任，而不是把责任推给下属。 威灵顿的军队从未得到充足的给养，而且他的部队总是由来自不同国家的雇佣军组成的小部队，尽管如此，威灵顿敢于同当时最优秀的将军展开较量，而且仅在比利时的卡特勒布拉战役中败给拿破仑一次。但此后不久，他在滑铁卢战役中又打败了拿破仑。 第三位 埃尔温·隆美尔 (erwin rommel 1891.11.15-1944.10.14)（在二战期间担任德国非洲军团司令，１９４４年担任诺曼底德国驻防军司令） 指挥兵力：５０万；指挥战役：１０次；获胜次数：５次；最高官衔：陆军元帅 第一次世界大战爆发后，隆美尔的团被派到法国。他在法国明显表现出其领导素质，并因此获得一枚一级铁十字勋章。隆美尔厌恶政治，才能卓越，谈吐坦率。这位“沙漠之狐”是狡猾的战术家和战略家，他的部下和敌人都钦佩他。 鉴于隆美尔必须要对希特勒负责，他所取得的成功就更令人钦佩了，因为他厌恶希特勒政权，而希特勒的疯狂指令使任何将军都不可能取得真正的胜利，无论这位将军多么有天才。 第四位 霍雷肖·纳尔逊 (horatio nelson 1758.9.29-1805.10.21) （在拿破仑战争期间担任英国海军司令） 指挥兵力：２万；指挥战役：４次重大海战；获胜次数：４次；最高官衔：海军上将 纳尔逊是有史以来最伟大的海军指挥官。他的行为准则、英勇品格和高超的航海技术直到今天还是海军军官学习的楷模。纳尔逊有统领世界上最庞大和经过最好训练的海军的优势，率领这支海军一直以出色的谋略智取敌人并取得了一系列历史性重大胜利。纳尔逊是开明的领导人，对愚蠢的人没有耐心，对于他认为愚蠢的命令不予理睬。纳尔逊对部下关怀备至，他们对他的每一项决定都很推崇。 第五位 拿破仑·波拿巴 (napoleon bonaparte 1769.8.15-1821.5.5) 指挥兵力：６０万；指挥战役：１８次；获胜次数：１５次；最高官衔：皇帝 拿破仑是历史上最天才的战术家，而且是建立了开明的、反封建政府的杰出政治家。 他被他的官兵奉若神明，他对事实和数字有极为浓厚的兴趣，而且有令人惊愕的记忆力。 但作为皇帝，拿破仑使用的兵力不受限制，他也无需对任何人负责。另外，他不顾惜人命，在其军事生涯中使２５万人丧生，令人惊骇。 第六位 格奥尔基·朱可夫 (georgy zhukov 1896.12.1-1974.6.18) （在二战期间苏联的所有重大胜利都是在他领导下取得的） 指挥兵力：２５０万；指挥战役：６次；获胜次数：６次；最高官衔：国防部长 朱可夫于１９１５年应征加入沙皇骑兵部队，于１９２３年加入红军。朱可夫在其同僚中几乎是唯一一个没有被斯大林的清洗运动整死的人，但他不得不在这位“独裁者”的阴影中度过整个生涯。 他是富于革新精神的杰出战术家，尽管对达不到其高标准要求的军官非常严厉，但在普通士兵中间威望很高。 第七位 保罗·冯·莱托－福尔贝克 (paul von lettow-vorbeck 1870.3.20-1964.3.9)（在第一次世界大战期间担任德属东非——现称坦桑尼亚——的德国军队司令） 指挥兵力：１万；指挥战役：广泛的游击战；战果：牵制了１６万英帝国军队；最高官衔：上将 莱托－福尔贝克足智多谋、在面临危险的时候能保持镇定，而且讲求实际、富于思想、乐于接受新见解。他因自己的普鲁士贵族身份而自豪，在必要时残酷无情。 虽然福尔贝克的军队在数量和武器方面远不及对手，但他用他的兵力使英国人陷入极为尴尬的境地，从而成功地阻止了英国人把非洲变成一个大战区。 第八位 莫尔伯勒公爵（在西班牙王位继承战争期间担任英荷联军司令） 指挥兵力：１１万；指挥战役：５次；获胜次数：５次；最高官衔：总司令 莫尔伯勒公爵约翰·丘吉尔富于个人魅力、聪明、擅长搞政治阴谋，还是一位战略大师，这一点在他对后勤和通讯的掌握上尤为突出。 像威灵顿一样，莫尔伯勒公爵对其军队的福利非常关心。他从未打过败仗。 第九位 亚历山大大帝 (alexander 1893.7.20-1920.10.25)（马其顿和希腊国王，曾统治北起雅典南至印度的庞大帝国） 指挥兵力：５万；指挥战役：４次；获胜次数：４次；最高官衔：国王 亚历山大性格勇敢、无所畏惧，在战略和战术方面都是天才，但容易冲动、残酷无情。他在人类历史上留下深刻影响，使政治形势、军事实践和经济都发生了变革。 第十位 尤利塞斯·格兰特 (ulysses s. grant 1822.4.27-1885.7.23)（在美国内战期间担任北方联军司令） 指挥兵力：５０万；指挥战役：１２次；获胜次数：８次；打成平手：１次；最高官衔：总统 格兰特是位意志坚定的男子汉，即使在极端沉重的压力下也从未失去自制。格兰特打过败仗，曾使许多人丧生，但由于能充分理解后勤的重要性，他往往打胜仗。
㈦ 有名的财经类的杂志报纸有哪些
比较有名的财经类杂志报纸有：
1、《福布斯》（Forbes）：是美国一本福布斯公司商业杂志。该杂志每两周发行一次，以金融、工业、投资和营销等主题的原创文章著称。福布斯还报道技术、通信、科学和法律等领域的内容。福布斯杂志总部设于纽约市，它在美国商业类杂志的主要竞争对手是《财富》和《彭博商业周刊》。该杂志因其提供的列表和排名而为人熟知，包括最富有美国人列表（福布斯400）和世界顶级公司排名（福布斯全球2000）。福布斯杂志的座右铭是“资本家工具”（The Capitalist Tool）。
拓展资料
1、杂志（Magazine），有固定刊名，以期、卷、号或年、月为序，定期或不定期连续出版的印刷读物。它根据一定的编辑方针，将众多作者的作品汇集成册出版，定期出版的，又称期刊。“杂志”的形成来源于罢工、罢课或战争中的宣传小册子。这种类似于注重报纸的时效的手册，兼顾了更加详尽的评论，一种新的媒体也就因这样特殊的原因而产生了。最早出版的一本杂志是于1665年1月在阿姆斯特丹由法国人萨罗出版的《学者杂志》。我国最早的中医杂志——《吴医汇讲》，创刊于清乾隆五十七年(公元1792年)，停刊于清嘉庆六年(公元1801年)，前后历时10年，共刊出11卷，每卷均合订为一本，是类似年刊性质的中医杂志。它的稿件是当时江南一带的名医所供给的，故名《吴医汇讲》。任何一种杂志以自己的“ISSN"（国际标准连续出版物号）进行出版。
2、杂志形成于罢工、罢课或战争中的宣传小册子，这种类似于报纸注重时效的手册，兼顾了更加详尽的评论。所以一种新的媒体随着这样特殊的原因就产生了。
最早出版的一本杂志是于1665年1月在阿姆斯特丹由法国人萨罗（Denys de Sallo）出版的《学者杂志》（Le Journal des Savants ）。
1703年，伦敦出版了第一种介于报纸和杂志之间的定期刊物，发行者是《鲁宾逊漂流记》的作者丹尼·笛福。刊物名叫《评论》，篇幅为四小页，共发行九年。
美国最早发行的杂志是佛兰克林的《美洲杂志》和《将军杂志》，都是模仿英国杂志的月刊，同在1741年1月出版。
（资料来源：网络：杂志）
㈧ 美国通用公司简介
通用——GM 和 GE
通用，可以代表全球最大的汽车公司——美国通用汽车公司，GM(General Motos）；也可以代表世界上最大的多元化服务性公司——通用电气公司GE(General Electrics)。
GM简介
通用汽车公司（GM）是全球最大的汽车公司，其核心汽车业务及子公司遍及全球，共拥有325, 000名员工。通用汽车公司是由威廉·杜兰特（William Crapo Durant，1861—1947)于1908年9月在别克汽车公司的基础上发展起来的，成立于美国的汽车城底特律。现总部仍设在底特律。其标志GM取自其英文名称（General Motor Corporation）的前两个单词的第一个字母。自1931年起成为全球汽车业的领导者。通用汽车公司迄今在全球33个国家建立了汽车制造业务，其汽车产品销往200多个国家。2005 年，通用汽车在全球售出917万辆轿车和卡车。通用汽车的全球总部坐落在底特律的通用汽车文艺复兴中心。
通用汽车是南韩通用大宇汽车和技术公司的控股公司，并与日本的铃木汽车株式会社和五十铃汽车株式会社开展战略合作，合作的内容涉及产品、动力总成及联合采购。同时，通用汽车与戴姆勒·克莱斯勒集团、宝马集团和丰田汽车公司在新能源技术领域亦开展了相关合作。此外，通用汽车还与丰田汽车公司、铃木汽车株式会社、中国上海汽车工业（集团）总公司、俄罗斯AVTOVAZ汽车公司及法国雷诺汽车共同研发生产汽车。
通用汽车旗下的轿车和卡车品牌包括：别克（BUICK）、凯迪拉克（Cadillac）、雪佛兰（Chevrolet）、GMC、通用大宇（GM DAEWOO）、霍顿（Holden）、悍马（Hummer）、欧宝（OPEL）、庞蒂亚克（PONTIAC）、萨博(Saab)、土星(Saturn)。
通用汽车公司的售后服务和零部件业务部通过通用汽车、通用汽车Goodwrench和AC德科的品牌进行汽车零部件的销售；而通用汽车动力总成部则负责汽车发动机及变速器的市场销售。
通用汽车公司旗下的通用汽车金融服务公司（GMAC）是全球领先的金融服务公司，向全球客户提供汽车和商业贷款、抵押融资以及保险等服务业务。通用汽车 OnStar是汽车安全、信息服务方面的业界领导者。通用汽车公司其它主要业务包括提供数字电视娱乐服务和卫星服务的休斯电子公司，以及制造柴油电动机车和商业柴油发动机的通用汽车机车公司。
GM在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第五。
GM历史
通用汽车公司的前身是1907年由戴维·别克（David Dunbar Buick）创办的别克汽车公司，1904年美国最大的马车制造商威廉姆·杜兰特买下了别克汽车公司并成为该公司的总经理，同时推出C型车。为了推销这种汽车，杜兰特迅速建立了一个经销网并吸引了大笔订单——远远超出了公司的生产能力。到 1908年，别克汽车公司已经成为全美主要汽车生产商，杜兰特很想结束当时汽车工业数百家公司并存的局面，因而大力支持本杰明·克里斯科有关将别克、福特、马克斯韦尔—布里斯科、奥兹等几家主要汽车公司合并的建议，但协商因福特公司要价达800万美元之巨而以失败告终。同年，杜兰特以别克汽车公司和奥兹汽车公司为基础成立了一家汽车控股公司——通用汽车公司(GM)，1909年又合并了另外两家小汽车公司奥克兰汽车公司(现在的庞迪亚克分部)和卡迪拉克汽车公司。
从一开始，杜兰特就指出了公司的三维战略，即生产适合各种不同口味和购买能力的不同品牌的汽车，在汽车工程领域内尽可能地多样化，实行后向一体化进入汽车零部件生产领域。到1910年，公司已经先后购进了17家小汽车公司。然而，过快发展使公司很快陷入资金困境，一批银行家以一个由他们控制的5人管理委员会取得了公司的控制权，而杜兰特仅仅是5人管理委员会成员之一。1918年，杜邦公司以5000万美元收购了通用汽车公司23%的股份，从而成为公司的最大股东，1919年这一控股比例上升到28.7%。在这种情况下，杜兰特逐渐从通用汽车公司的业务活动中脱出身来，并于1911年组建了雪佛兰汽车公司。1915年，该公司推出了一种新型廉价车490型，以与福特汽车公司的T型车相抗衡。
与此同时，他又同杜邦结盟，秘密收购通用汽车公司的股票。 1915年，他公开宣布要以五股雪佛兰汽车公司的股票兑换一股GM公司股票，从而于1916年再次获得了通用汽车公司的控制权，重新担任公司总裁。在此期间，公司先后于1911年合并快速汽车公司和诚信卡车公司，组成GM卡车公司，同年又购入桑普森西尔拖拉机公司，1913年，购入卫生冰箱公司(后来的 Frigidaire分部)以及冠军火花塞公司(后更名为AC火花塞公司)等。杜兰特重获控制权后，又兼并了谢尔顿汽车公司、费舍汽车公司60%的股份和加拿大汽车制造商麦克劳林汽车公司(后来的GM加拿大公司)。第一次世界大战期间，该公司为部队生产了大量卡车、救护车、飞机发动机等。战争结束后，该公司又通过建立通用汽车承兑公司来加强产品批销，大获成功。
1919年，通用汽车公司成为美国第五大工业企业，其在美国市场上的占有率1920年达到 17%，虽然远远低于福特汽车公司的43%，但也相当可观了。然而，1920年的经济大萧条使公司再次陷入困境之中，杜兰特被迫提前退休，并将自己的GM 股份全部卖给了杜邦家族，使杜邦在GM的股权比例上升到37%。JP摩根公司也趁机取得了通用汽车公司的部分股权，从而形成杜邦家族和摩根家族共同控制GM公司的局面，杜邦以公司董事长和最大股东的身份取代杜兰特成为公司新总裁。杜邦担任总裁后的第一件事就是批准了公司所属联名汽车公司总裁小阿尔弗雷德·D斯隆的改革计划，对公司的管理体制进行全面改组，建立反集权的分部式管理体制，这就是著名的斯隆模式。
1923年斯隆担任公司总裁后，又对公司的各科、甚至是重复的生产线进行合理化调整，公司由此进入飞速发展的时期，先后兼并了黄车制造公司和数家飞机公司，推出了1925雪佛兰轿车以与福特公司相竞争，使汽车设计现代化，并实行“一种车适合一种财力和需求目标”和每年推出一种新车型的战略，从而把福特汽车公司远远地甩在了后边。到 1927年，通用汽车公司一跃成为美国汽车工业的霸主，其国内市场占有率达到43%，并一直维持领先地位至今，即使在大萧条时期，公司仍能维持盈利并坚持给股东分红。第二次世界大战期间，公司接受了大量军事订货，总价格高达13081亿美元左右，战争期间美国1／4左右的坦克、装甲车和飞机，1／2左右的子弹和步枪，2／3的重型载重汽车均来自通用汽车公司。
第二次世界大战以后，通用汽车公司决策者认识到将会有一场汽车热销期，推出了更大型、更有盈利潜力的小汽车，并巩固了在汽车市场上的主导地位，并在其它产品市场上也获得了主要地位，成为美国最大的军用品承包商。1952年艾森豪威尔当选总统后，公司总裁查理·威尔逊成为国防部长。1955年，通用汽车公司成为世界上第一个年利润超过10亿美元的公司。1986年，公司董事长斯隆退休，于1963年出版《我在通用汽车公司的岁月》一书，该书成为管理学的经典著作，然而，通用汽车公司的巨大规模使其成为舆论批判经济集团的目标，司法部试图让杜邦家族卖掉其持有的23%的通用汽车公司的股票，但直到60年代中期，杜邦家族仍维持其主要股东的地位。与此同时，公司的“大的就是好的”的汽车设计思想也遭到了挑战，1957—1958年的经济危机使人们对小型经济车的需求量猛增。通用汽车公司为适应多种需求模式的转变，又开发出紧凑车 Corvair，但这种设计糟糕的经济车使该公司大丢其脸。从60年代起，外国小型汽车大量进入美国，以满足人们对小型经济车的需求，70年代初期的石油禁运更加强了这种趋势，该公司被迫投入大量精力研制小型汽车，并投资20亿美元开发前轮驱动小型车X车系列，但并不十分成功，该公司经营开始出现赤字。尽管如此，在70年代，他们的销售额还是出现了较大幅度的上升，1975年为357.25亿美元，1979年为663.11亿美元，销售利润也从12.53 亿美元上升到28.91亿美元，市场占有率仍然高达47%。
进入80年代以后，通用汽车开始了艰难的创新历程。早在1979年，该公司就开始生产前轮驱动小汽车，并开始了一项10年投资700亿美元的设备更新计划，以进行结构调整和成本削减活动。1980年，通用汽车卖掉了Frigidaire分部和Terex分部。1981年，罗杰·史密斯担任首席业务领导人之后，进行大规模调整改组活动，裁员数千人，又推出了旨在替代日本进口车的J型车；1983年出资1.5亿美元，同日本丰田公司合资成立新联合汽车制造公司，在加利福尼亚州运用日本公司的制造技术生产小型车；1984 年，通用汽车投资25亿美元，收购电子数据系统公司；1985年，又宣布成立Saturn公司，在田纳西一家日本风格的工厂中生产小轿车，并以47亿美元收购了休斯飞机制造公司。与此同时，通用汽车还同其它公司合资开办了50多家企业，从机器人制造到人工智能企业，范围很广，用史密斯的话说，这是为了发现进入21世纪的钥匙。
然而，由于国外进口汽车和福特汽车公司的激烈竞争，通用汽车不得不减少生产能力，裁员数以万计，并大幅度压缩工资开支，同时实行俘虏进口战略——即由其它国家的公司为通用汽车公司制造小车并由它在美国销售，而Saturn汽车的质量问题使公司在投放市场5个月之后就回收1／3的汽车进行维修，最后不得不拿出21亿美元以弥补关闭工厂的费用，这直接促成了1990年公司出现的巨额亏损，通用汽车的市场占有率也从1979年的47%剧降到 1989年的35%。1990年，该公司推出萨顿牌汽车，这是1926年以来公司推出的第一个新牌号汽车，耗资20亿美元以上。1991年，通用汽车再次出现近50亿美元的亏损，成为美国有史以来规模最大的企业赤字。在此情况下，董事长罗伯特·斯坦普尔被迫宣布将在3年内关闭在美国和加拿大的20多家工厂，并裁员74000余人。1991年秋，斯坦普尔宣布实施结构改组，将铸造、发动机装配与传动系统等四个分部合并为一个部，将传统的发动机生产由9种减为5种，同时上马3种不同型号的4缸发动机和引进一种新型发动机。尽管如此，1992年春天，以前普罗克特·甘布尔公司总裁约翰·斯梅尔为首的许多董事会成员仍然撤换了斯坦普尔的继承人劳埃德·鲁斯的公司总裁职务，并安排约翰·斯梅尔担任执行委员会主席。同年4月，通用汽车进行美国有史以来的最大规模的股票发行，筹资22亿美元以缓解财政困难。看来，通用汽车公司又到了一次管理创新的紧要关头。
近年来，海外制造商带来的激烈竞争对GM的工业优势构成了威胁。面对主要竞争对手DaimlerChylser、Ford及Honda的挑战，GM已着眼于向全球市场扩张，包括聘请前丰田汽车顾问帮助他们进军日本市场。（公司还持有Suzuki及Isuzu的大量股份；1999年，GM将持有的Isuzu股份提高到49%并购入Suzuki公司10%的股份。）1998年下半年，与SAIC合资生产出第一批针对中国市场的别克汽车（Buick）。通过进入巴西及俄罗斯的廉价车辆市场，GM正拓宽海外消费者市场，建立客户基地并确立其品牌效应，而这些都领先了竞争者一大步。
1981年通用汽车作出将生产设备转移到发展中国家的决定，并开始裁员。在近十年里，GM裁退了成千上万的雇员，其中不乏GM的第三代员工，他们离开公司在密西根州Flint的基地，经济拮据。GM因此得了个恶名，加上Michael Moore就裁员为题材的记录片Roger&Me问世，GM的公众形象严重受损。1996年，汽车工人的联合罢工使得北美24家工厂瘫痪近三周。 罢工虽已结束，但问题并没有得到解决。1998年长达七周的罢工对其季度国民生产总额报告产生了引人注目的影响：GM在此期间损失了将近28亿美元，更因此使得北美的生产停滞不前。奇怪的是GM在子公司Saturn却受到欢迎，该公司出产的汽车极具市场吸引力。这完全依赖于Saturn公司良好的企业形象：员工待遇优厚，继而形成理想的工作环境。
从1998年罢工中恢复过来的GM已着手开始新一轮的降低成本计划。使小型汽车有利可图是公司的重点所在，因为现在每售出一辆小型车公司便损失约 500~600美元。在“黄石”计划中，GM的目标是降低成本并提高生产力。具体做法是让供应商协助设计，并在发货前组装部分零件，这样一来节省了时间和开支。1998年这位汽车巨人更是联合了北美与国际的业务。 为使操作合理化，GM于1999年5月将生产汽车零件的主力——Delphi Automotive作为分支独立出去。
2004年， 通用汽车公司连续第四年在其最大的市场--美国创下了卡车和运动型多功能车的销售总量的业界销售记录。在第二大市场--中国，通用汽车的销售业绩增长了27%，创下新的公司记录。
GM主要产品
(1)汽车产品：包括制造、装配、销售汽车、卡车、公共汽车和相关零配件。1993年，公司销售各式车辆4300万辆，占美国市场的35%，世界市场的7%，其中小汽车和轻型卡车745.1万辆(1990年)。公司主要牌号的汽车为雪佛兰、别克、美迪亚克、奥兹莫比尔、卡迪拉克和Saturn，由分布于美国各地的30家汽车装配厂、29家分销中心和包储设施生产，并由全国一万多家经销商分销经营。1991年，公司收入的79%来自汽车部门。
(2)金融和保险业：主要业务单位是通用汽车承兑公司，它资助购买GM产品。此外，公司也为经销商和消费者提供保险，并从事抵押银行业务、海上金融和投资服务业务。 1991年公司收入的9%来自该部门。
(3)其它产品：主要是电子数据系统公司从事的数据加工、电讯服务和GM休斯电子公司从事的军火生意，特别是导弹系统。1991年GM休斯电子公司成为美国第四大军火承包商，同时还是美国主要的商用卫星供应商，产品包括军用车辆、雷达、武器控制系统、制导导弹系统、军用卫星。此外，这两家公司还从事商用信息和电讯系统的设计、安装和经营、火车头的研究开发和制造，同时生产压缩机、发电机和海船用汽轮发动机等等。
GM伙伴
通用汽车的全球战略合作伙伴包括意大利菲亚特汽车有限公司、日本富士重工株式会社、五十铃汽车株式会社以及铃木汽车株式会社，合作的内容涉及产品、 动力总成及联合采购。同时，通用汽车是韩国通用大宇汽车科技公司最大的股东。此外， 通用汽车还与德国的宝马汽车公司和日本的本田汽车公司开展技术协作，与丰田汽车公司、五十铃汽车株式会社和中国上海汽车工业（集团）总公司、俄罗斯AVTOVAZ汽车公司及法国雷诺汽车共同研发生产汽车。
GM品牌
通用汽车旗下的轿车和卡车品牌包括：别克、凯迪拉克、雪佛兰、GMC、霍顿、悍马、欧宝、庞蒂亚克、Saab萨博、土星和沃尔沃。在一些国家，通用汽车的销售网络同时还销售通用大宇、五十铃、富士（速波）和铃木制造的汽车产品。通用汽车公司的售后服务和零部件业务部通过通用汽车、通用汽车Goodwrench 和AC德科的品牌进行汽车零部件的销售；而通用汽车动力总成部则负责汽车发动机及变速器的市场销售。通用汽车公司旗下的通用汽车金融服务公司（GMAC）是全球领先的金融服务公司，向全球客户提供汽车和商业贷款、抵押融资以及保险等服务业务。通用汽车Onstar是汽车安全、信息服务方面的业界领导者。
GM在中国
通用汽车公司进入中国已超过80年。目前，通用汽车在中国的员工超过20,000人。2005年，通用汽车中国公司及其在华合资企业的总销量为 665,390辆，与2004年同期相比增长35.2%。通用汽车在中国进口、生产和销售凯迪拉克、萨博Saab、欧宝、别克、雪佛兰及五菱等品牌的系列产品，所提供的产品系列之丰富位居所有在华跨国汽车企业之首，涵盖中高档轿车、多功能旅行车、紧凑型轿车和微型车等。
通用汽车在中国的愿景是：携手战略合作伙伴，致力于成为中国汽车工业的最佳参与者和支持者。
为了实现这一目标，通用汽车公司将继续与中国汽车工业携手并进。通用汽车在中国开展业务一贯遵循如下五大原则：承诺在中国长期发展，并建立和保持一种对通用汽车、中国和中国人民均为有利的合作关系；广泛涉足整车和零部件的生产、销售、设计与测试等领域；积极参与技术交流活动，保持技术领先；致力于培养中国员工的管理水平与专业技能；将中国业务融入其全球网络，以确保为中国市场提供最高质量的产品与服务 。
通用汽车中国公司在中国的企业主要包括：
上海通用汽车有限公司是通用汽车公司与上海汽车工业（集团）总公司各出资 50% 建立的中国最先进的整车生产合资企业。这一中国最大的中美合资企业成立于1997年6月。
上海通用汽车目前已拥有凯迪拉克、别克、雪佛兰及萨博四大品牌，形成凯迪拉克CTS、凯迪拉克SRX、凯迪拉克XLR；别克荣御轿车、别克君威轿车、别克GL8商务公务旅行车系列、别克凯越系列；雪佛兰景程轿车、雪佛兰LOVA轿车、雪佛兰乐骋轿车、雪佛兰赛欧紧凑型轿车；萨博9-3运动型轿车、萨博9-3高档敞蓬轿车、萨博9-5运动型高档轿车十六大系列五十多个品种的产品矩阵，拥有遍布全国的完整的销售、售后服务和零部件供应网络。
目前上海通用汽车拥有金桥、烟台、沈阳3大生产基地，金桥南厂、金桥北厂、烟台东岳汽车、沈阳北盛汽车4个整车生产厂，以及金桥动力总成、烟台东岳动力总成2个动力总成厂。其中金桥基地的生产能力为年产32万辆整车，10万台自动变速箱、20万台发动机；烟台基地年设计产能为12万辆整车，37.5万台发动机；沈阳基地年设计产能为4万辆整车。上海通用汽车年总产能可达到48万辆，其规模与实力在国内汽车企业中位居前茅。
上海通用北盛汽车有限公司位于辽宁省沈阳市，原金杯通用汽车有限公司。2004年3月，上汽集团、通用汽车中国公司和上海通用汽车重组金杯通用汽车，上汽集团与通用汽车中国公司各拥有25%的股权，上海通用汽车持有50%的股权。其产品规划、生产制造、零部件采购、信息系统、质量体系和人力资源管理等方面全部纳入上海通用汽车的管理体系。上海通用北盛汽车（沈阳）目前的年设计产能为三班50,000辆，2004年9月起生产GL8公务旅行车。
上海通用东岳汽车有限公司是上海汽车工业集团总公司、通用汽车中国公司、上海通用汽车公司共同出资9亿元收购原山东烟台车身有限公司的全部股权后成立的新公司，三方各占25%、 25%、50%股权。公司位于山东省烟台市，目前是上海通用汽车第二个生产基地，2003年4月开始生产别克赛欧。上海通用东岳汽车的年设计产能为两班100,000辆整车。
上海通用东岳动力总成有限公司是位于山东省烟台市的一家新合资企业。其前身为山东大宇汽车发动机有限公司，1996年8月投产。2004年3月，公司重组后，上汽集团、通用汽车中国公司各占新公司25%的股份，两者的合资企业——上海通用汽车占50%的股份。重组后的上海通用东岳动力总成有限公司由上海通用汽车负责日常运营管理。上海通用东岳动力总成设计产能为三班二运转实现年产37.5万台发动机。
上汽通用五菱汽车股份有限公司是由上汽集团、通用汽车、五菱于2002年6月共同组建的合资公司，总投资9,960万美元，三方持有的股份比例分别为50.1%、34%、15.9%。公司位于广西壮族自治区柳州市，生产商务用车、微型厢式客车、微型双排货车、微型单排货车四大系列共210个品种车型，是中国销量第二的微型车生产企业。上汽通用五菱目前的年生产能力为300,000辆。
泛亚汽车技术中心有限公司是通用汽车与上汽双方共同投资5,000万美元、各占50%股份的合资企业。作为国内首家汽车工程技术合资企业，它为中国和亚太地区的汽车企业提供一系列的汽车工程服务，其中包括设计、开发、测试和零部件与整车认证。上海通用汽车别克君威、别克凯越等产品的改制工程都是由泛亚汽车技术中心完成的。
上汽通用汽车金融有限责任公司是中国第一家汽车金融公司。由全球最大汽车金融公司之一的通用汽车金融服务公司和上海汽车集团财务有限责任公司共同合资组建。其目前的主要业务是：在批发和零售两大领域为通用汽车和上汽集团在华的合资企业和相关合作企业的汽车销售提供批发和零售信贷等金融服务。
通用汽车仓储贸易（上海）有限公司位于上海外高桥保税区，于1999年8月正式启动，是由通用汽车公司投资320万美元建立的独资零部件分销中心。它的成立确保了通用汽车及时向中国大陆的客户提供货真价实的通用汽车零部件。同时，该中心采用了一套全面电脑化的仓储管理与存货控制系统，目前其存储的零部件达25,000种左右。
通用汽车（中国）投资有限公司是通用汽车公司在上海建立的独资企业，拥有通用汽车在中国全部的本地员工，同时也是通用汽车在中国的合资企业的投资方。进口汽车的销售、市场营销和售后服务是通用汽车中国公司的经营业务之一。通用汽车中国公司从全球的通用汽车生产厂进口欧宝汽车并推向中国市场。通用汽车的售后服务系统向全国的授权维修服务中心和零部件分销商提供支持。
通用汽车－上海交大技术研究院是由通用汽车公司与上海交通大学合作建立的研究院，它致力于技术培训和科研项目合作。下属有动力总成研究所、PACE中心和车身制造技术卫星试验室三个机构。
通用汽车－清华大学技术研究所由通用汽车和清华大学合作建立，致力于共同研究开发和其它科技方面的合作。
ACDelco是全球领先的汽车零部件品牌，目前在中国已拥有近40家批发商以及100多个AC德科服务中心。它为中国所有的汽车和生产厂商提供真正的ACDelco零部件和维修保养服务。AC德科在中国还提供15种产品系列。
艾里逊变速箱部是全球最大的中型和重型卡车、公共汽车与专业用车的自动变速箱生产商。目前，艾里逊变速箱部正与中国车辆设备制造厂和最终用户合作提高其中型和重型商务用车的质量。
GE简介
通用电气公司(GE)General Electrics是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业的消费产品的提供者。从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近300,000人。杰夫·伊梅尔特先生自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。
GE历史
通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司 。
GE在中国
早在1906年，GE就开始发展同中国的贸易，是当时在中国最活跃、最具影响力的外国公司之一。1908年,GE在沈阳建立了第一家灯泡厂。1934年，GE买下了慎昌洋行，开始在中国提供进口电气设备的安装和维修服务。1979年，GE与中华人民共和国重建贸易关系。1991年, 第一家合资企业GE航卫医疗系统有限公司在北京成立。迄今为止，GE的所有工业产品集团已在中国开展业务，拥有12,000多名员工，并建立了50多个经营实体。随着中国加入WTO以后市场的逐步开放，GE的金融业务也正积极寻求在中国发展的机会。2006年GE在中国的销售收入达54亿美元。
除了业务活动，GE也同时以具有责任感的企业公民自勉，仅2006年一年间，就有近3000名GE员工在大中华区组织了70多个社区志愿者项目，共为教育、儿童健康与发展、长者关怀、环境保护等多项公益事业贡献了超过20000小时的服务。共有18个不同地区的社区由此受益（包括北京、重庆、甘肃、广州、杭州、香港、秦皇岛、上海、台湾、无锡、增城、中山、深圳、彭州、沈阳、哈尔滨和徐州）。