㈠ 国内有哪些著名的零售业品牌
“国内著名的零售业品牌有：沃尔玛；家乐福；苏宁电器；国美；华润万家；好又多；华联超市；联华超市；中百仓储；新大新；新一佳；北京华联；乐购；新玛特；米利海辰；易初莲花；百联；大润发；沃尔玛；人人乐；信和连锁；等等“搞批发零售”的。零售：向最终消费者个人或社会集团出售生活消费品及相关服务，以供其最终消费之用的全部活动。”
商品经营者或生产者把商品卖给个人消费者或社会团体消费者的交易活动。特点是：每笔商品交易的数量比较少，交易次数频繁；出卖的商品是消费资料，个人或社会团体购买后用于生活消费；交易结束后商品即离开流通领域，进入消费领域。这一定义包括以下几点：
1．零售是将商品及相关服务提供给消费者作为最终消费之用的活动。如零售商将汽车轮胎出售给顾客，顾客将之安装于自己的车上，这种交易活动便是零售。若购买者是车商，而车商将之装配于汽车上，再将汽车出售给消费者则不属于零售。
2．零售活动不仅向最终消费者出售商品，同时也提供相关服务。零售活动常常伴随商品出售提供各种服务，如送货、维修、安装等，多数情形下，顾客在购买商品时，也买到某些服务。
3．零售活动不一定非在零售店铺中进行，也可以利用一些使顾客便利的设施及方式，如上门推销、邮购、自动售货机、网络销售等，无论商品以何种方式出售或在何地出售，都不会改变零售的实质。
4．零售的顾客不限于个别的消费者，非生产性购买的社会集团也可能是零售顾客。如公司购买办公用品，以供员工办公使用；某学校订购鲜花，以供其会议室或宴会使用。所以，零售活动提供者在寻求顾客时，不可忽视团体对象。在我国，社会集团购买的零售额平均达10%左右。
全球零售板块排名前十的企业分别是：沃尔玛，麦当劳、家得宝(The home Depot)、星巴克、宜家、西维士药店(CVS)、H&M、塔吉特(Target)、沃尔格林(Walgreens)和Zara。
中国知名连锁超市：
1、沃尔玛(始创于1962年美国,全球500强榜首企业,世界最大连锁零售企业,十大商场-超市品牌,沃尔玛(中国)投资有限公司)
2、家乐福(于1959年法国,欧洲第一,世界第二大零售连锁企业,全球500强企业,国际知名品牌,家乐福(中国)管理咨询有限公司)
3、苏宁电器(世界品牌500强,中国驰名商标,全国最大的家电零售连锁企业之一,中国500最具价值品牌,苏宁电器股份有限公司)
4、国美电器(始创于1987年,中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业,中国驰名商标,国美电器集团)
5、百联(中国企业500强,国内最大的商贸流通集团,国有独资公司,上海知名连锁企业品牌之一,百联集团有限公司)
6、华润万家(中国最具规模的零售连锁企业品牌之一,国有控股华润集团有限公司旗下产业,中国驰名商标,华润万家有限公司)
7、大润发(台湾润泰集团旗下,极具规模的大型商业连锁超市运营商,连锁商场行业著名品牌,十大品牌,上海大润发有限公司)
8、物美WUMART(国内最早以连锁方式经营超市的集团公司之一,连锁零售业影响力企业,北京物美商业集团股份有限公司)
9、麦德龙(世界500强企业,知名品牌,欧洲电子产品销售市场领先者,百货领域系统的领导者,锦江麦德龙现购自运有限公司)
10、五星电器(全球家电零售巨头百思买旗下,知名连锁超市品牌,全国领先的家电零售连锁企业,江苏五星电器有限公司)
11、永辉永辉超市成立于2001年，十年创业，飞跃发展，是中国500强企业之一，是福建省、重庆市流通及农业产业化双龙头企业，被国家商务部列为“全国流通重点企业”、“双百市场工程”重点企业，荣获“中国驰名商标”，是上海主板上市企业（股票代码：601933）。
12、银座集团股份有限公司，始于1996年，中国500强，上市公司，拥有现代百货店、珠宝交易中心、银座电器等多种经营业态， 涉及精品百货、时尚百货、大众百货、折扣百货店等多种店格模式。
银座百货隶属于山东省零售业龙头企业——银座集团，是山东百货行业的领军品牌，也是全国知名大型百货连锁企业之一。作为银座旗下的主力业态，银座百货专注于百货店的经营，一直保持着稳健的发展态势，取得了令人瞩目的发展业绩。销售额和利润连续10年都以30%以上的速度递增，2013年实现销售收入208多亿元，企业规模和效益水平一直稳居省内百货行业首位，位列全国百货业五强。
13、周大福 周大福（股票代号：1929）是香港上市市值最大珠宝公司，专营周大福品牌珠宝玉石金饰业务，是集原料采购、生产设计、零售服务的综合性经营企业，是中国内地及香港最著名及最具规模的珠宝首饰品牌。周大福珠宝金行有限公司为周大福集团全资附属公司，专营周大福品牌珠宝玉石金饰业务，是集原料采购、生产设计、零售服务的综合性经营企业，拥有超过80年历史，是中国内地及香港最著名及最具规模的珠宝首饰品牌。
㈡ 沃尔玛，亚马逊，塔吉特是怎么互相偷取份额的
新浪科技讯 北京时间3月25日上午消息，美国投资公司William Blair分析师认为，亚马逊有望凭借有竞争力的价格和多样化的产品选择，抢夺沃尔玛和塔吉特(Target)的市场份额，并将其股票评级上调为“跑赢大盘”(Outperform)。
William Blair的分析师还将塔吉特和沃尔玛的股票评级下调至“与大盘持平”(Market Perform)，并认为，由于潜在的消费者受益于油价高企和财政刺激减少，沃尔玛难以维持在美国的盈利增长。
除此之外，沃尔玛全新Express店面也有可能拖累该公司的利润。
分析师认为，亚马逊的定价优于塔吉特和沃尔玛的网店，而智能手机和移动商务的发展也将极大地提升价格透明度，从而给亚马逊带来更大的增长机遇。
㈢ 苹果市值一夜蒸发1363亿美元，美国股市为何突然暴跌
苹果市值一夜蒸发1363亿美元，而对于这则信息的出现，大家也是非常惊慌的。不得不说，苹果公司确实是赚了不少的钱，很多的网友都非常的喜欢使用苹果旗下的一些产品。而苹果公司市值一下子蒸发了这么多钱，可以看出公司确实是遇到了一些问题。美国股市突然出现暴跌的现象，有人分析，可能是因为市场出现了抛售潮，对于通胀的担忧导致整个市场都遇到了一些问题，同样也影响到了苹果公司的一些经济。
苹果市值的蒸发跟市场零售商的财报也是有着一定的关系，公布了令人比较失望的财报，市场也出现了抛售潮，而这也是导致市场无法继续的承压，所以说造成了一些经济方面的影响。对于这个问题，相关的人员肯定也是会给予一定的回应。
㈣ 11个亿万美元的错误，每个大佬都曾蠢得不可思议
这些代价昂贵的教训，都发生在顶级投资家身上，每个都值得拿出来仔细研究一番。毕竟，这种亿万美元的错误不常有，而背后犯的错却经常在我们身上发生。
一笔投资亏掉亿万美元是什么感受？
首先，你得有一亿美元。
不过也不尽然。《亿万美元的错误》这本书描述了11个亏掉亿万美元的案例，其中多数人亏掉的钱并不属于自己，作为基金经理，他们亏掉的大部分是其他投资者的钱。当然，也有亏掉自己钱的，例如，德国第五大富翁阿道夫·默克尔，他最终选择了卧轨自杀。
赌业巨富、PE大神、对冲基金之王、页岩气之王、价值投资大师……这些代价昂贵的教训，都发生在顶级投资家身上，每个都值得拿出来仔细研究一番。毕竟，这种亿万美元的错误不常有，而背后犯的错却经常在我们身上发生。
1、拉斯维加斯的设计师、投资界老司机，开“车”开翻了
人物：世界排名第41 位的富豪，柯克• 克科里安
克科里安是美国赌业巨富以及米高梅最大的股东。八年级中途辍学，先后成为业余拳击手、二战时的战斗机飞行员，曾先后创建过飞机租赁公司，三次收购并出售米高梅电影公司，并坐拥西城赌场、米高梅大酒店等。克科里安被称为是拉斯维加斯的“设计师”，将其最终打造成为世界一流旅游胜地。2015年，克科里安逝世的时候大约有40亿美元财产。
事件：
这位投资界老司机也有开车开翻的时候，注意，是真正的“车”。克科里安非常喜欢汽车，也喜欢买汽车公司，并有四次重要投资。
1990-1995年，他通过投资克莱斯勒，赚了27亿美元。2005年，他成为通用汽车的最大股东，但因为董事会拒绝按照他想要的方向改变，他清仓退出，稍微赚了点股息钱。2007年，克科里安试图再次收购克莱斯勒，但在竞价中输给一家PE。所谓“塞翁失马焉知非福”，他躲过了金融危机中克莱斯勒、通用汽车的破产。
2008年4月到6月间，克科里安又瞄上了汽车公司，他花了10亿美元，占股6.43%，成为福特公司的最大个人股东。但之后因为业绩不佳和金融危机，福特股票大幅跳水，而克科里安因为本身的债务问题，不得不卖掉股票，在2008年10月-12月，克科里安清仓了福特股票，损失7-8亿美元。
2、PE界神一般的存在，却在最熟悉的公司上5个月亏光13.5亿美元
人物：德克萨斯太平洋投资集团（TPG）联合创始人，大卫• 邦德曼（中文名，庞德文）
TPG（德太投资）是世界最大的私募股权投资机构之一，目前通过旗下一系列私募投资基金而管理超过500亿美元的资产，甚至被称为PE界神一般的存在。相较于竞争对手黑石、凯雷和KKR，TPG在中国的知名度稍显逊色。但这并不影响TPG及邦德曼在业界的地位，其创造的一年1010亿美元（2006年）的并购交易量纪录，迄今仍无人能及。深发展、联想集团等投资案例也让TPG在中国成为真正的赢家。
事件：
收购陷入困境的企业，一向是大卫·邦德曼的拿手好戏，何况他对于华盛顿互助银行十分熟悉，当初让他一战成名的美国储蓄银行并购案，正是卖给了华盛顿互惠银行，他还曾在这家银行担任董事，并与CEO是多年好友。
2008年4月，TPG投资13.5亿美元，联合其他投资方，以总金额70亿美元入股华盛顿互惠银行。9月，华盛顿互助银行“由于资金流动性不足，无法履行债务”，被美国联邦存款保险公司接管，5个月内TPG的13.5亿美元化为灰烬，恐怕是私募基金业历来最失败的一笔交易，也入选了美国《时代周刊》评出的2008年度十大最糟糕交易。
3、“ 页岩气之王” 亏掉股份，还被赶出所创公司，最后横尸街头
人物：切萨皮克能源公司首席执行官、NBA雷霆队老板奥布里·麦克伦登
麦克伦登曾被福布斯评为美国最胆大的亿万富翁。他白手起家，以5万美元创办公司，在2008年时个人身家高达30亿美元。他创办的切萨匹克能源公司成为全美第二大天然气生产商，仅次于行业巨头埃克森美孚，改变了美国页岩气行业。他还和朋友合伙买下NBA球队“西雅图超音速队”，将全队搬迁到他所在的城市，更名为俄克拉荷马雷霆队。
事件：
麦克伦登对自己的切萨皮克公司非常有信心，不断买入股票，并且不惜动用高杠杆。他的融资手段之一，是用股票做抵押，每3美元股票借1美元贷款。但是随着2008年9月开始天然气价格跳水、股票暴跌，麦克伦登的抵押品大幅缩水。麦克伦登接到华尔街追加保证金通知，被迫卖掉了几乎所有他持有的切萨匹克能源公司的股票，净亏20亿美元，这占到他资产的2/3。
2013年1月，切萨匹克董事局赶走了麦克伦登，这位曾被评为美国年度最佳的总裁，不得不以这样的方式离开了自己23年前创建的公司。
2016年3月，麦克伦登被指控非法采购石油以及操纵天然气的招标等罪名。离奇的是，一天之后，他开车超速，撞向了高速公路的水泥墙，当场身亡。新闻报道，“不排除畏罪自杀可能”，但这都不重要了。
4、华尔街最知名的对冲基金经理如何接飞刀
人物：顶级维权投资者，比尔• 阿克曼
最为知名的对冲基金活跃管理人之一。作为潘兴广场（Pershing Square）管理基金的创始人及CEO，曾荣登2014年全球百家大型对冲基金年度排行榜榜首。过去数年间，其狩猎对象曾包括康宝莱、艾尔建制药、塔吉特百货、麦当劳、美国第三大汉堡连锁店温蒂汉堡、美国第二大传统图书零售商鲍德斯集团等。近两年比较著名的案例是，做多Valeant药业、做空康宝莱，均惨遭失败。目前，管理资产规模为82亿美元，远低于2015年7月200亿美元的高峰。他还曾是最大的人民币空头之一。
事件：
进入21世纪，传统零售商被电商打得节节败退，此时再大笔投资，不仅有价值发现的功效，也颇有些为了“传统”两肋插刀的意味。
在亚马逊出现之前，巴诺书店和鲍德斯集团垄断了美国的图书零售市场。但亚马逊出现后，事情就不一样了。2008-2009，潘兴广场接下了飞刀，逐步买入了鲍德斯1/3的股权，平均每股10美元，并通过维权投资者惯用的伎俩，改变公司管理层和战略方向去影响投资标的。但最终，这家公司仍然避免不了破产清算的命运，投资者血本无归。
在对另一个零售商的投资中，阿克曼甚至输得更惨。2007年，潘兴广场专门成立了IV基金，对塔吉特进行了20亿美元的股权投资，其中大部分买的是股票期权而非股票。虽然阿克曼对塔吉特的价值判断是对的，也成功地推动了塔吉特管理层释放公司价值。但2009年1月塔吉特股票短期下跌10%时，潘兴广场IV基金的净值下跌却达到了40%，到2月底，下跌达到了90%。原因就在于他买的是期权，而不是股票。
5、不凋花凋谢：6周赚12亿，然后5个月亏百亿
人物：不凋花顾问公司创始人 尼古拉斯•马奥尼斯
尼克·马奥尼斯是可转换债券套利的专家，并且聘请了兼并套利、多空股权投资、信用套利以及统计套利方面的专家。2000年，马奥尼斯用6亿美元创立了不凋花基金，意味永不凋谢的花朵，最辉煌的记录是6个星期赚了12亿美元。
事件：
明星交易员布莱恩·亨特2004年加入不凋花，2005年在天然气期货交易上有过辉煌战绩，马奥尼斯因此非常信任亨特。2006年，不凋花加大了在天然气期货上的投资力度，4月，亨特在6周时间内帮公司赚取了12亿美元的利润。但随后能源市场风云突变，不凋花之前的利润损失殆尽。此时，不凋花一半以上的资产都押宝在能源交易上。由于风险过于集中，巨额亏损排山倒海而来。2006年9月，不凋花公司因为巨量投机天然气期货亏损92.5亿美元而宣告破产，成为全球商品期货市场及对冲基金行业史上最大一起投机亏损事件。不凋花终于凋谢了。
6、与索罗斯齐名的“传奇投资者”，却被跳梁小丑骗了
人物：欧米加顾问公司创始人利昂• 库珀曼
在美国对冲基金界，利昂·库珀曼享受“传奇投资者”的声誉。他于1991年创立的对冲基金——欧米茄顾问公司，曾与朱利安罗伯逊的老虎基金、乔治索罗斯的量子基金以及梅里韦瑟的长期资本管理公司并称国际四大对冲基金。而后三者则因为各种原因，先后关闭，只有欧米茄挺立至今。
事件：新兴市场是非常危险的投资地区，有时候，努力了半天赚到的利润，会全部被骗子卷走。像库珀曼这样最诚实、最博学、最慎重以及最精明的投资家，就是这样在新兴市场上一败涂地的。在外号为“布拉格海盗”的捷克人维克多·柯泽尼和自己手下的投资经理同谋诱骗下，库珀曼去买了阿塞拜疆的超大型国企油厂的期权。事实上，库珀曼付出每股25美元的价格，柯泽尼只花了不到每股1美元。最终，库珀曼的投资经理被捕，但柯泽尼却在与美国没有引渡协议的巴哈马逍遥自在。
7、“这次不一样”，当价值投资大师面对价值陷阱
人物：普泽纳投资管理公司创始人 理查德• 普泽纳
普泽纳（也有译作“泽纳”）和乔尔·格林布拉特（著有《股市天才》《股市稳赚》）、布鲁斯·纽伯格是沃顿商学院的同窗，曾合作写过证券分析的论文，后来三人都成为著名的价值投资大家。普泽纳则被后两位视为见过的最聪明的人，也以其信守“深度价值投资”闻名于世，他善于从历史中汲取经验、教训和启示，尤其擅长研究周期性企业的正常利润，并在周期低谷进行抄底。截至2014年7月底，公司共管理264亿美元的资产。
事件：
普泽纳善于分析历史经验、往期数据，然而，“历史可以作为解读事实的参考，但却不能作为解读人们的心理状况的参考。”历史并非不断重复，新的历史正在创造中，这也成为投资的风险及魅力所在。2007年，他将资金投向那些历史证明高度可靠的投资对象，其中金融股占了40%以上的仓位，其中大部分是房地美和房利美，这两家公司在1980年代的金融危机中熬过难关并成为很多价值投资者（包括巴菲特）的经典投资案例。但这次真的不一样了，两房被国有化，普泽纳投资管理公司损失惨重，资产价值2008年下降了46%。
8、年度最佳对冲基金，领奖后1个月破产，亏掉179亿美元
人物：培洛顿合伙公司创始人杰夫·格兰特和罗恩·贝勒
培洛顿公司由杰夫·格兰特和罗恩·贝勒于2005年联合创建，是2007年业绩最好的对冲基金之一，收益率超过80%。2008年1月培洛顿公司在一个隆重的欧洲对冲基金颁奖礼上获得了两项权威大奖。然而1个月后，这家公司就破产了。
事件：
培洛顿公司成立了一个ABS基金，主要标的是美国房地产市场抵押贷款证券，策略是做多高信用证券、做空低信用证券。这一策略在美国次贷危机之后，因为做空部分赚的金盆满盈。然而，之后ABS做多头寸遭遇次贷危机的严重打击，同时，因为ABS基金像培洛顿通常的做法一样，运用了大约9倍的财务杠杆。此后，交易便朝着当初设想的相反方向不断发展，银行要求追加保证金。公司因此流动性耗尽，以投机者的结局告终，“数日之内”就损失掉了170亿美元。
9、德国经济“教父”、亿万富翁卧轨自杀
人物：德国第五大富翁阿道夫·默克尔
阿道夫·默克尔（这名字好霸气，又译“默克勒”）是全世界最富的商人之一，他的企业包括制药公司和海德堡水泥公司。默克勒其貌不扬、生活朴素、为人低调，集中体现了德国家族企业家精明踏实的品质，一度被称为德国工业精神的“象征”、德国战后经济腾飞期间的伟大“教父”之一。2006年，默克尔财富为115亿美元，在福布斯世界富豪排行榜上位列第36位，德国第3。 2007年财富为128亿美元，全球第44、德国第4。2008年，缩水到92亿美元，但仍然名列全球第94位，德国第5。
事件：
曾经保守的实业家默克尔，却戏剧性地栽在了高杠杆投资上。2008年10月，因为不看好汽车业在金融危机后的前途，默克尔大举做空大众汽车普通股，不料，他遇上了史诗级的保时捷-大众收购案，11月27日，大众的股票出现了空头轧平、一路狂飙，从200欧元升至1005欧元，这使默克尔家族损失惨重，同时因为家族企业欠债过多（上百亿欧元），无法按期偿还债务，银行家们又没有给足够的信贷支持，2009年1月，74岁的在疾驶而来的火车前跳下站台，自杀身亡，离他自己的豪宅仅几百米之远。（保时捷试图收购大众，最后却被大众反购，成为金融史、并购史上一段著名案例。）
10、戴维斯王朝：成也保险，败也保险
人物：戴维斯精选顾问公司董事长 克里斯托弗• 戴维斯
克里斯• 戴维斯是“戴维斯王朝”第三代，一贯以价值投资著称，他搜寻那些有投资潜力的股票并长期持有。 他的爷爷就是著名的 “戴维斯双杀效应”的发明者，1947年以5万美元起家，45年赚18000倍，年化回报23%，尤其擅长投资保险股。虎父无犬子，戴维斯家族三代都是著名投资家，孙子克里斯的公司，管理资产超过470亿美元。
事件：2008年金融危机爆发后，克里斯托弗•戴维斯投资包括美国国际集团（AIG）在内的金融股，并希望它们能在困境之后浴火重生，但未能如愿，损失惊人。AIG已经远不是当初祖父投资的那家保险公司，而是一家庞大的高杠杆高风险、如同黑匣子一般的金融帝国。戴维斯纽约风险基金在2008年1月底之前持有价值超过16亿美元的AIG股票，但一年后，这笔投资就缩水至4130万美元，损失超过了90%。这成为戴维斯“过去5年犯过的最大错误”。
11、一场超过650亿美元的世纪巨骗
人物：麦道夫基金的投资者，包括大导演斯皮尔伯格等
伯纳德· 麦道夫，犹太人，是美国华尔街的传奇人物，曾经担任纳斯达克股票市场公司董事会主席。在2008年美国金融危机发生之前，他曾一直是华尔街最炙手可热的“投资专家”之一，与“股神”巴菲特齐名。截至2008年11月30日，麦道夫公司共筹得650亿美元，有4800个投资者账户，投资者包括汇丰银行、野村证券、国际奥委会、大导演斯皮尔伯格、诺贝尔文学奖得主威瑟尔、对冲基金、慈善组织等。
事件：
麦道夫向投资给他的客户承诺每年8—12%的年收益率，而且是不管金融市场形势如何都旱涝保收，年年如此。与一般骗案的不合理高回报相比，这样“合理”的回报率骗倒了所有人。麦道夫每月向客户提交投资报告显示投资的都是些稳健的蓝筹股，客户也能随时在数日内赎回投资。由于回报稳定，麦道夫的名声越来越大，会员都以拥有麦道夫投资账户为荣。
2008年12月初，一个客户要求赎回70亿美元的投资，让麦道夫难以为继。 他不得不向自己的两个儿子坦白，这是一个巨型“旁氏骗局”。当晚，麦道夫被儿子们“告发”。后者都任职于麦道夫基金，但宣称对父亲的骗局一无所知，其中一个还在2010年自杀身亡、另一个则患癌症去世。
这是美国历史上最大的诈骗案，金额超过650亿美元。受害人只追回不到15亿美元。
2009年6月29日，71岁的麦道夫被判处150年监禁，目前仍然健在。真是，好人不长命，祸害遗千年。
这些“亿万美元的错误”究竟错在哪里？篇幅所限，我们留在下一篇文章再说。您也可以留下自己的观点。
㈤ Costco的背后逻辑
巴菲特曾开玩笑地称：“有一次有两个恐怖分子劫持了我和芒格坐的飞机，声称在处决我们之前可以满足我们的最后一个愿望，结果芒格说能不能让我再讲一次Costco的优点，而我说，先杀了我吧！”
一、前世今生
1983年9月15日，布罗特曼和塞内加尔在美国华盛顿州西雅图市创立了好市多。
布罗特曼出生于一个有零售基因的家庭，他的父亲是一家针织厂的小老板，而他的叔叔们在华盛顿和俄勒冈州拥有18家名叫“伯尼”的零售连锁店。有一次布罗特曼在法国看到了一种“大卖场”模式的商店，即把折扣超市和百货公司合二为一，他认为这种模式在美国会受到欢迎。于是，他找到了在Price Club担任过高管的吉姆•塞内加尔，联合创立了好市多。
塞内加尔曾经工作过的公司Price Club，应该是严格意义上，美国第一家仓储式会员商店，其创始人Sol Price于1976年在美国加州圣地牙哥建立Price Club。
（补充：该公司与中国渊源颇深，在1996-2001年，其在中国北京、昆明、成都先后开了七家普尔斯马特（Price Smart）会员商店，但在2004年底就开始大面积关店。）
1985年，Costco上市。同年，Costco在加拿大开设了第一家美国以外的仓库超市。
1993年10月，Costco与Price Club两家公司正式合并为PriceCostco公司，之后在1998年7月更名为Costco
Wholesale Corporation（好市多公司）。
截止2017年5月，好市多在全球11个国家或地区拥有732家卖场，年销售额超过1100亿美元，是全球第二大零售商，同时：
Costco已成为全美最大的有机菜市场。
Costco已经是全美红酒的最大零售渠道。
Costco已超越了Au2
Nation，一跃成为了美国最大的汽车零售商。
Costco自主品牌Kirkland，已经是全美销量第一的健康品牌。
在过去十年，美国乃至全球传统零售业，都收到了极大的冲击，无论是行业霸主沃尔玛，还是老巨头西尔斯、塔吉特、百思买、梅西百货在经营和股价上都经历了“双降”，而好市多在2006到2016年之间股价却上涨了5倍。
是什么原因造就了好市多的逆势上涨，其背后又蕴含了怎么的逻辑呢，下文将展开陈述。
二、服务内容
（一）企业文化
Costco的企业文化主要来自于联合创始人塞内加尔，他坚信：“总是做正确的事”。这也是在Costco可以听到说的最多的话。
这样的企业文化意味着坚守正确的价值观，恪守对顾客和员工的 承诺 ，保证质量，摒弃为了利益而找出的各种借口。基于Costco的企业文化，Costco致力于做出 最大化顾客和员工利益 的事情。
（二）最大化顾客利益
我们可以用一句话粗略的概况Costco的服务内容，即面向中产阶级的所有生意，并在最短的时间内提供最便宜的高质生活必需品和最享受的体验。为了实现这一句话的内涵，Costco：
1、广而精的SKU（好）
年报中公司对所提供的产品类别进行了归纳，列式了几大类所包含的具体商品和服务项目，我们可以用两个字来归纳Costco SKU的特征：
1）精。
Costco仅提供约4000个活跃的SKU，其中包括3000个生活必需品和约1000个冲动型消费品。而沃尔玛的SKU通常在10万左右。在Costco每个细分品类只有1-3种选择，只有具有“爆款”潜质的商品才被允许上架。如此，经过多轮过滤的SKU，一方面降低了用户选择成本，另一方面严选出来的多为高质量产品。
同时，细分品类的集中采购，也加大的Costco对上游供应商的议价能力，而且可以相对降低商品的物流、库存、销售、陈列、价格管理等方面的管理成本，如此以来便可以提供价优质高的商品给顾客。
2）广。
从上文和上图中，我们都可以了解，Costco提供的产品和服务，已经远远超出了其行业的内涵，除了常规的消费品外，Costco还供应汽车、旅游服务、美甲、照片冲洗、加油站、换轮胎、测视力、修眼镜框等。“广”是为了实现全品类一站式购物的需求，而满足一站式又是对顾客时间成本的节省。（对购物时间成本的关注，是由于Costco定位的中产阶级，其对高效和便捷有更高的诉求）
（但这里面有个挑战：如何让顾客相信你的严选，是真的价优质好，而不是商家的唯利是图？节省了选择时间的同时，也限制了选择范围，缩减“货比三家”的空间）
2、价毛利率（省）
大家应该都听过关于Costco的“14”，意思是任何商品定价后的毛利润率最高不得超过14%，公司最近五年综合毛利率一直保持在11%左右，毛利率超过14%的商品据说要报董事会批准。而沃尔玛经过几十年“天天低价”的革命，才将毛利率控制在了22%到25%之间；塔吉特一直在30%左右徘徊。
3、用心的服务
1）试吃
新店开业或新商品上市，零售商往往会做“试吃”推广，但销售的策略往往是点到为止，让消费者意犹未尽而产生购买冲动。但Costco却规定，试吃的分量要够大，不担心顾客多吃；
另外公司还在美食区提供免费的酸黄瓜或者洋葱，和经典热狗苏打水套餐，该套餐25年以来从未涨价，一直保持在1.5美金，每年这种套餐会卖出超过一亿套。
2）自有品牌
当下的零售商，都纷纷将建立自有品牌作为增厚企业利润的策略之一，无论是7-11还是沃尔玛都是如此，自有品牌的商品往往是毛利率最高、最挣钱的产品之一，因为包含了零售商自身的品牌溢价。但Costco打造自有品牌的初心截然不同，它是为了进一步加大高品质产品的低价优势。
Costco的自有品牌Kirkland是全美销量第一的健康品牌。多年来Kirkland的产品以其可靠的产品质量和良好的信誉，在北美众多的保健品品牌中备受关注，拥有极佳的口碑。自有品牌是Costco进一步为会员争取利益，而不是为自己谋取利润的有力措施。
3）无理由退货
雷军曾说过一句话：“进了Costco，不用挑、不用看价钱，只要闭上眼睛买，这是一种信仰！”之所以能如此“任性”，是因为Costco真的做到无理由退货（3C产品是限时90天），比如剩下一半的饼干，使用过的电器，穿破的衣服等。而且作为Costco会员，甚至可以在任何时候申请无条件退会员卡并得到全额退款。如此以来客户不再对具体商品有品牌忠诚度，而只需对Costco建立起 信任和忠诚度。
与此同时，退换货对于产品和供应商是一个很好地检验方式，被退货太多的供应商自然压力很大，在以后会更加注重品质。
（三）最大化员工利益
1、薪酬
《彭博商业周刊》一篇报道称，在Costco，一个员工的时薪是20.89美元，而沃尔玛为12.67美元每小时， 塔吉特 为8.18美元，并且Costco 88%的员工享有公司提供的健康保险。
《纽约时报》将其同沃尔玛员工低工资以节省成本的行为做对比，将其经营理念称为“反沃尔玛式经营”。而华尔街分析家比尔•德莱赫更是批评Costco将顾客和员工的利益放到了股东的利益之上。
2、良好的企业福利
在2008年金融危机中，Costco股价和净利润都大幅下挫，但塞内加尔没有解雇一位员工，还拿出了自己的股份分给员工。
就职满一年的员工，其退休储蓄账户就可获得股票期权奖励。自由休假和探亲假等传统福利更是一应俱全。
3、平等主义
在Costco强调平等主义，所有员工拥有同等地位，好市多的最高管理层几乎全部提拔自公司内部（可能跟塞内加尔的自身经历有关），98%的店铺经理都有一线工作经历；连停车位也是按照工龄长短分配，而不是按照职位高低分配。
目前，在Costco工作一年以上的员工中，离职率只有5%，沃尔玛整体员工流失率为44%。创始人塞内加尔认为，从长期来看，降低人员流动率并充分发挥员工的生产力，更有利于降低运营成本。
Costco的上述措施，带来了两个结果：
1）员工满意度的提升
在2014年的全美员工满意度调查中，前25家公司，Costco作为唯一一家零售企业排名第二仅此于谷歌。
2）有保证的服务质量
因为服务意识极好，好市多的员工曾受到了奥巴马的赞扬。
三、商业模式
通过上述篇幅，我们了解到Costco为顾客和员工提供的服务和产品，但Costco作为一家营利性质的企业，自身如何维持收益，生存下去呢？
（一）定位
Costco模式的出现，是颠覆了一种关系的，即商家可以定位自己的顾客，而不是旨在为所有人服务，在3亿美国人中，好市多的精准消费群体就是5000万中产阶级。 传统的模式是向所有人，做同一个生意，而 Costco 是向一群趋同的人，做所有的生意。
（二）经营模式
有了清晰的定位之后，就需要思考如何在为目标顾客提供服务的同时，满足自身的盈利。
类型 商业模式
零售行业利润=商品价格-成本-费用
服务中介利润=商品价格*服务费率-服务成本
Costco利润=会员数*会员费单价
传统零售行业，利润与商品售卖直接相关，所以需要考虑进货价、售卖价、销售量等。如沃尔玛通过大宗采购降低进货成本，构建强大供应链及物流体系压缩运营费用，增大利润空间。
在我看来，Costco是以售卖商品的平台为载体，来与顾客建立高粘性的某种关系。利润不来源于商品销售而在于会员收入。个人认为，公司所追求的低毛利率，是参照自身的运营成本来定的，即商品毛利润-运营费用（含税）=0，所以内部运营效率越高，运营费用越低，毛利率就越低，给到顾客的价格就越低。
1、最小化运营费用
1）高存货周转率
Costco实施的低SKU严选策略，故单SKU的需求量会相对较大，在降低采购成本的同时，对整条供应链也拥有一定的控制权（议价和话语权）。
Costco采用按市场需求分批生产的策略，使得库存始终保持在较低水平。当某产品销售超出预期，再由多个供应链企业共同加工，快速完成。
依靠高周转摊薄仓储费用，30%货物由厂商直送门店，70%货物由厂商送至中心库，商品尽量不再拆包。
2）地
在公司732家门店当中，其中有超过500家是直接购买的，拥有土地使用权，Costco希望通过以购买为主的方式，来减少长期的租金支出（通常在郊区或高速路附近的）。
3）其他方式
采用简朴的卖场布局和简洁的设计装饰，仓储式陈列；
精简人员，取消卖场内导购员，用高于行业水平的薪酬来激励员工高效率工作，降低流失率；
几乎不做营销广告，没有专门的媒体公关团队，依赖人与人之间的口碑相传。
结果是，Costco的运营费用是沃尔玛的一半，客单价是沃尔玛的2.5倍，销售商品的利润率却只有沃尔玛的1/3。
2、会员体系（利润来源）
Costco会员体系将会员分为两类：执行会员和非执行会员，非执行会员包括个人会员和企业会员，年费为60美元；执行会员年费为120美元。执行会员有资格获得一年内消费总额2%的返现，上限是每年不超过1000美元。（会员费在变动，返现上限也在变动）
截止2017年5月，Costco的付费会员总数已经超过了8810万，其中执行会员占比在40%左右，会员的续费率在美国和加拿大达到了91%，全球平均水平也有87%，并且每年的会员费收入仍以2亿左右的速度递增。
另外，Costco还允许会员携带多位亲友一同购物，并提供分单结账服务，来实现口碑相传，扩大会员基数。（Costco的会员们就是最好的免费推销员）
finance
通过整理上述资料，我们可以发现：
反映出运营费用（含税）大于销售商品的毛利润，故而在售卖商品环节中，其对利润的贡献为负，即Costco公司的利润是完全来源于会员费，并弥补了部分销售商品的亏损。（此处，并未分拆考虑，销售商品和会员费分别对应的成本和费用，即在收取会员费这一行为上，是假设0支出的，有不合理之处，但重点是为反映会员费对净利润的贡献程度）
（三）综上来看，公司商业模式的成立应致力于打造两个能力：
1）使运营费用（含税）无限接近销售商品的毛利润；
2）采取一切行动为会员提供更好的产品和服务，维持和扩大会员数量；
四、认知
（一）契约
在前文我留下了一个问题，即如何让顾客相信你的严选，是真的价优质好，而不是商家的唯利是图？
Costco 的做法是用“行动维护契约”。 因为一旦顾客支付会员费，即代表顾客支付了“信任”，而Costco需要回馈这种信任，以维持这种契约关系的稳定性：
从上图，我们可以了解到公司商业模式背后，其实是与顾客建立了一种契约关系，即顾客支付会员费，Costco以会员利益最大化作为回馈。
但由于这种关系是隐性的，是没有法律约束的。所以在给予对方信任的同时，其实也给了对方伤害自己的权利，作为顾客如果违背真实意愿和消费动机肆意退换货，或在购物之后，要求退还会员费，如此Costco低毛利润的损失将无法弥补；而作为Costco，如果不致力于提供价好质优的商品和服务，使得会员所获取的 超额价值 不足以覆盖会员费，会员将蒙受损失，但Costco为了破除这种隐忧，给了顾客一个安全垫，即任何时候都可以选择退出会员。（超额价值=（在其他渠道购买产品的价格-在Costco购买产品支付价格）*全年购买的商品数量+质量溢价）
总体来看这是一份偏向于顾客、非绝对公平的契约，但契约订立的基础时，顾客迈出第一步——成为会员，所以Costco非常珍视这份信任，故有强烈的意愿将这份信任维护下去。
而这一层隐性关系的建立与维护，其实是有赖于一个国家或地区的精神文明程度，对于企业而言是对诚信、格局以及对长远经营的意愿的评判；对消费者个人更多是考验其综合素养，以及对契约精神的遵循。这种平衡双赢的关系，需要双方的主动作为。
所以我猜想Costco选择性的进入某些国家和地区，除了经济环境层面的考量外，精神层面的评判也必然不会少。
（二）采购
写到这，其实还有些疑惑没有完全解答，例如Costco为什么崇尚大包装，仅仅是因为中产阶级的家庭结构（父母+两个孩子+一条狗），使得一周的需求量大吗；每个细分商品为什么只有1-3种选择，除了是严选的体现外，还有没有其他原因？
在学习研究的过程中，我关注到三个细节：
1、创业之初，Costco
70%的客户都是 企业 ；
2、沃尔玛（中国）的招商信息：“我们在全球有700多家山姆会员店，为超过5000万名的会员服务，满足他们的家庭和 商业 购买需求”；
3、在《富甲美国》的书中，沃尔玛创始人沃尔顿说：“山姆会员店，针对的顾客是 小企业业主 和其他整批购物的顾客”。P240
相信你已经发现，包括Costco在内的会员商城，在初期的定位是“批量购物的客户”，而主要的批量购物客户早期其实是小企业主。
为什么是大包装？因为要满足小企业，人数较多时的批量需求。
为什么每个细分商品只有1-3种选择？试想企业的采购活动，往往是从一张供应商名录中筛选出1-3家性价比最高的，然后做横向对比供领导决策；
为什么鼓励大量试吃？因为企业在批量采购前，都会经过“小试”、“中试”等环节；
为什么是契约关系？因为企业间的行为是通过法律合约订立并受其约束的，本质就是一种契约。
所以我猜测，会员商城在成立之初是致力于企业间的交易， 会员的购物过程本质是一种“采购”行为。 只是随着时代的变迁，中产阶级的涌现和成熟，他们的消费能力和消费需求发生了改变，使得消费行为与小企业主越来越趋同。
消费行业的服务对象多为2c，而会员商城是2b的，2b与2c，二者之间的一个不同是2c端的顾客都是独立的个体，是差异化的需求，而2b相对同质化，更关注效用的最大化。但会员商城的特殊之处在于，它的2c的客户是同一类人，所以会员商城就是用服务于2b顾客的文化，服务于同类型的c端用户，进而也可以与c端客户建立一种企业间的契约关系，打造并维护双赢局面。
总结起来，Costco 的战略是高度聚焦（迈克波特的“专一化战略”？）。它通过定位一类人或企业，并针对这类顾客的特定的、同质化需求，打造针对性的服务和产品，然后要做的就是“静待风来”，无论你是小企业主还是中产阶段，只要诉求一致，Costco 就能满足你。
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㈦ target意义
1.名称：塔吉特公司
全称：Target Corporation
NYSE: TGT
行业：零售业2.成立时间1902年（as Dayton Dry Goods)
1969年 (as Dayton-Hudson)
2000年 (as Target 正式成立）公司业绩1999年营业收入33,702.0百万美元公司发展历程1961年，塔吉特成立。
1962年，第一个塔吉特商店在明尼苏达州成立。该商店是美国第一家提出打折这一概念的商店。
70年代，塔吉特通过对店内的商品进行电子现金登记的方法来管理库存货物，提高了为客户服务的工作效率，同时，公司开始为老人和残疾人举办一年一度的购物节。
80年代 塔吉特的规模不断壮大，又增开了很多家零售商店。
90年代，塔吉特成立了第一家Target Greatland store。1995年，这家商店改为新婚礼品店，同年，塔吉特开办第一家塔吉特超级市场，同时，公司又推出信用卡服务项目。
㈧ 消费电子出海龙头！位列亚马逊美国第三大卖家，还叠加氮化镓概念
文：海豚音
海豚读次新（全市场最深度的新股解读）
安克创新，创新板注册制首批十八只新股里的超级大盘股市值超500亿，当然也是最优质的新股之一，与之前主板新股里的朝阳电子、佳禾智能、奥海 科技 等不同，安克创新拥有自己的自主品牌，只做研发设计，生产环节全部交给代工厂代工，赶上了欧美市场的电商红利，成为亚马逊平台的前几大卖家。上市之后也是备受市场关注，与海能实业、奥海 科技 形成了很好的联动效应。那么这只注册制新股究竟如何？
此前关于奥海 科技 的剖析链接如下：
充电器领域的隐形冠军，年销量超2亿个，全球市占率10.34%，正在向全球市场扩张…
公司成立于2011年，为自有品牌移动设备周边产品、智能硬件产品厂家，采用“自主研发设计+外协生产”的产品供应模式，全部的生产制造环节由合作的外协厂商完成，而公司只负责研发、设计和销售。
公司 产品分为充电类、无线音频类（2014年推出）、智能创新类（2016年推出）三大系列 ，近年来公司在以充电类产品为发展主线的同时，进一步扩宽产品品类相继推出了 Eufy、Roav、Zolo、Nebula、Soundcore 等智能硬件品牌，未来公司将继续在智能充电、智能家居、智能语音等领域拓展深耕。
截至 2020 年 1 月末，公司所提供的产品种类超过1,000 种，旗下多款产品常年在亚马逊平台上位列最畅销产品和亚马逊之选中。 移动电源类产品在亚马逊平台销量排名前 10 款最畅销产品（Best Seller）中包揽 5 款，公司主要品牌“Anker”近年来更是被亚马逊评为“最受好评品牌”。2019 年，公司品牌在谷歌（Google）搜索引擎上的主动搜索量相较 2014 增长近 300%
公司2017-2019年在中国出海品牌50强榜单中分别位列第 8、第 7、第10。 公司境外收入占比超98%，目前主要集中在北美、欧洲、日本和中东等发达国家和地区，其中北美地区占比超56%、欧洲占比超17%、日本占比在12%左右。 而境内收入占比只有1.5%左右。未来公司计划将逐步推进在中国、东南亚、非洲、南美等新兴市场的布局。
公司线上收入占比达七成左右，且大多数为B2C模式，其中亚马逊为公司主要的线上销售渠道，2017-2019年公司来自亚马逊平台的收入占比分别高达73.4%、70.3%、66.25% ；截至 2019 年 12 月底，公司在美国、日本、加拿大和德国亚马逊卖家中分别排名第三、第六、第八、第五 。与此同时公司也在积极开拓 eBay、日本乐天、天猫等其他第三方平台。
线下渠道方面，近年来公司拓展顺利，线下渠道占比已从2017年的23.3%逐年提升至2019年的29%。 其中沃尔玛为公司前两大客户，2017-2019年收入占比分别为5.12%、6.25%、6.63%；塔吉特、百思买在2019年跃居公司第三、第四大客户，收入占比均在2%左右。分地区来看，截至目前公司线下渠道的开拓情况如下：
安克在Facebook、推特、领英等社交媒体上也有广泛布局。安克在国外社交网站上，Instagram上有着13.8万粉丝， Facebook上有超过36万的粉丝，获得了近30.9万个赞，据不完全统计，目前安克全球粉丝数量超越3000万，其中1000万左右是其忠实粉丝。在YouTube等视频媒体上，你经常能够看到博主各种折磨Anker的数据线，用来拖车，用来跳绳，甚至用来“走钢丝”，用事实证明其产品质量。
得益于全球消费电子产品的稳步增长和公司对销售渠道的不断拓展，近年来公司业绩保持稳健增长， 2018、2019年收入分别同比增长34.06%、27.2%，收入规模从2017年的39亿增至2019年的66.5亿； 净利润更是从2017年的3.28亿增至2019年的7.2亿。2020年上半年公司业绩继续保持高速增长，收入同比增长24.52%至35亿，扣非净利润同比增长17.4%至2.44亿。
从产品结构来看充电类产品为公司主要收入来源，也是公司最早推出的产品品类，2017-2019年收入占比分别为72.58%、63.48%、 57.33%。 充电类产品主要分为移动电源系列、USB 充电器（桌充/车充/无线充）、线材系列（Lightning 数据线/Micro 数据线/ USB-C 数据线），公司充电类产品收入规模超38亿，是奥海的1.8倍，可以说规模和品牌优势明显。
其中公司 移动电源产品一度收入占比超三成 ，2018年移动电源产品收入继续同比大增20%，但是2019年增速乏力，仅同比微增2%，收入占比也大幅下滑至22%左右。 从行业看2018年全球移动电源市场规模达84.9亿美元，预计2018-2022年年均增速达26.1%，其中8001-20000 毫安时（mAh）移动电源市场增长空间最大，预计将从2018年的29.3亿美元增至2022年的76.5亿美元。
充电线材收入占比也是一度达26%左右 ，2018年几乎无增长，2019年同比增长16.7%，收入占比也是逐年下滑。从行业发展趋势看，因为USB-C 接口具有不区分插入方向、输入输出口共用以及 高速数据传输等特点，具备 USB-C 接口的充电线材将有望替代传统 USB 等接口， 逐渐成为行业主流产品
公司充电器收入规模为7.6亿左右，2018年增长较少，2019年同比增长34.8%，相比奥海抱上了华为的大腿增速显得有些乏力，且在充电器领域收入规模远小于奥海 科技 。随着充电器功率的提升相应的增加了产品体积，为了满足消费者便携性的要求，各大充 电类产品厂商都在开始研发满足充电器小型化的芯片，与此同时多口充电器也正在不断受到市场追捧。2018 年底 公司推出当时行业内最小的 30W 功率 PD 充电器，也是行业内首次推出基于 GaN 的大功率小体积充电器。
与此同时公司也在加速布局无线充电业务，不过收入规模还较小，2018、2019年分别为2.2亿、3亿，收入占比在4%左右。
公司还在积极研究GaN（氮化镓）、石墨烯等新兴材料在充 电器、移动电源等充电类产品的运用。2018 年 3 月公司投资 美国氮化 镓 材料的功率 IC芯片公司Navitas ，持股比例2.79%。 2018年1月公司投资了上海南芯，持股比例8%其主营业务为电源管理 类芯片和OLED显示驱动芯片。
公司无线音频类产品包括 无线音箱和无线耳机两大系列，旗下包括Anker、、Zolo三大品牌。公司无线音频类产品收入规模从2017年的7亿增至2019年的12.8亿，2年翻了1.8倍，收入占比从2017年的18%小幅提升至2019年的19.25%。
据日本乐天发布的 2019 年平台最畅销产品排名，公司的 Zolo品牌无线音频产品全平台排名第六，超越苹果 AirPods无线耳机的销量 ；Soundcore2 无线音箱也位列畅销排行榜第九。不过因为无线音频类产品市场竞争激烈，公司主动下调了价格，使得无线音频类产品毛利率水平从2017年的49%逐年下降至2019年的39.6%。
5.智能创新类产品2年收入翻了4.6倍，为公司主要业绩增长动力
公司智能创新类产品分为智能家居产品（Eufy品牌）、智能创新产品（Roav和Nebula品牌）两大类的智能创新产品，其主要产品为扫地机器人、投影仪、行车记录仪、安防产品等。
近年来公司 智能创新类产品增速迅猛，收入规模从2017年的3.3亿增至2019年的15.1亿，两年翻了4.6倍，收入占比从2017年的8.43%大幅提升至2019年的22.7%。 从细分品类看智能创新类产品中智能家居（主要为扫地机器人）占比最高，2017-2019年分别为77.6%、68%、60.5%。
智能安防产品从零两年做到1.68亿，在智能创新类产品占比超11%，智能影音收入从2017年的3700多万激增至2019年的2.46亿，占比超16%。
值得注意的是公司为提升境外终端客户的消费体验，需要置备一定规模的存货，随着收入增长存货也在上升，存货账面净值在流动资产的比重从2017年的30.36%提升至2019年的42%左右，且公司33-44%左右的存货存储在亚马逊境外各地仓库，如果存货管理不善将对公司造成直接损失。
创业板注册制首批上市企业中为数不多的质优股，具有强大的品牌价值，也是名副其实的超级大盘股，目前市值规模已接近芯片IDM龙头华润微、新产业。与杰美特以代工业务为主不同，安克不从事生产环节，主要靠外协厂商，其中佳禾智能也是公司外协厂商之一，因此毛利率水平较高，具有一定的进入壁垒。未来主要增长点在于智能家居（以扫地机器人为主）、智能车载等公司的智能创新类产品上。此外公司还涉及氮化镓、芯片等概念，但是感觉还是炒作成分多一些，后面静待回归。
可比公司：ZAGG、通拓 科技 （被华鼎股份收购）、傲基 科技 （科创板拟上市）
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