㈠ 合夥人制度的5種模式
合夥人機制其實是一種強調共創、共享、共擔的管理機制，是平台化戰略在組織層面的體現。
合夥人與公司在合夥人機制下成為事業共同體和利益共同體，雙方共同經營、共享收益，合夥人機制有效破除了大企業的兩大通病：層級臃腫、部門間壁壘森嚴。
拋開華麗的概念，合夥人機制無非有三大模式：
第一，公司制的合夥人（股權控制型）。
在這個范疇內，重點在於，對整個公司來講，除了激勵之外，還要實現控制的目的。即除了激勵之外，還要把握公司的控制權，要麼是控制其上市，要麼實現權益的平移；
第二，聯合創業模式（平台型）。
這是一個被大量的新業務公司，大量需要在原有業務體繫上孵化新業務的公司所採用的模式。典型的案陵昌例包括新希望集團所孵化出來的新業務；
第三，泛合夥人模式。
當公司在所謂的股權激勵之外又加入了合夥人的定義，或者是增加一些類似於合夥人制的激勵，這就是泛合夥人制。比如，根據阿里公開的招股說明書，我們看到，阿里的馬雲和蔡崇信先生是兩個永久性的湖畔合夥人，其他的合夥人大約還有30名左右。
公司進行合夥人機制設計需注意三個關鍵方面：
第一，明確公司實施合夥人機制的目的。
稻盛和夫的「阿米巴經營」理念及管理方式，被譽為「京瓷經營成功的兩大支柱之一」。「阿米巴經營」基於牢固的經營哲學和精細的部門獨立核算管理，將企業劃分為「小集體」，像自由自在的重復進行細胞分裂的「阿米巴」——以各個「阿米巴」為核心，自行制訂計劃，獨立核算，持續自主成長，讓每一位員工成為主角，「全員參與經營」，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業經營目標，實現企業的飛速發展。
不同於阿米巴改造聚焦於公司內部的經營思維，合夥人尺盯扒機制是著眼於產業的創業者思維。合夥人機制旨在為公司導入優秀的人才和產業資源，使得公司在橫向擴張和縱向延展成為可能，通過「運營分利」實現「戰略獲利」，通過短期內利益的讓渡實現業務規模和公司體量的大幅提升。
第二，明確合夥人與公司的責權邊界。
京瓷的阿米巴經營藉助管理會計工具，在內部實現模擬結則散算，並沒有從本質上改變員工與組織的關系。但合夥人與公司則是互利共贏的合作關系，雙方風險共擔、利益共享。機制的設計過程中，需明確合夥人單位的能力要求、經營許可權、標准（分級）。
㈡ 黃曉明因為什麼涉嫌股票操縱案
8月10日證監會新聞發布會公布了一起高達18億的天價罰單，被罰人叫高勇，號稱「民間炒股大賽冠軍」。這本來是股市的一則新聞，但卻於當天引爆了娛樂圈。原因是一篇自媒體報道稱該案涉及到影視明星黃曉明。
根據證監會披露的信息，該案發生於2015年1月12日至2月17日，也就是上一輪「牛市」期間，北京護城河投資發展中心合夥人高勇，通過其直接控制的兩個信託賬戶和十四個委託其操作的個人賬戶，以連續封漲停方式大筆買入精華制葯(002349.SZ)股票並抬高股價，在6月5日至7月22日期間，其將股票大量賣出，以上賬戶最終賣出總計金額16.84億元股票，獲利8.97億元。證監會最終裁定，沒收違法所得8.97億元並罰款8.97億元，合計金額達到18億。
決定書中對於案件細節的通報顯示，上述十四個委託交易賬戶其中之一，為黃某明賬戶開立後由其母親張某霞管理使用，並經過護城河投資另一個合夥人路某介紹，張某霞將黃某明賬戶交由部分委託高勇管理，該賬戶涉案交易由高勇作出。
㈢ 資金型合夥人都是魔鬼，不信就看看俏江南的結局
劉強東從來不相信投資人，所以投資人對這位京東掌門人也是既愛又恨。
這其實應該成為合夥企業的常態：相愛相殺，從冤家熬到親家！
#上海文峰秘書誇總裁「有天眼」# 在創始人與資金型合夥人雙方控制權的博弈下，既有像阿里巴巴、京東這樣的成功案例，也有CVC趕走張蘭入主俏江南，中國永樂與摩根士丹利、鼎暉投資對賭，最終輸掉控制權被國美收購的案例。
這些案例不禁讓人思考，資金型合夥人——究竟是天使還是惡魔?
01俏江南迎來"惡魔"般的資本
#港股開盤：恆生指數跌1.46%# 2008年，為了讓俏江南跟上北京奧運會的"春風"，加快擴張的步伐，俏江南的張蘭與鼎暉投資一拍即合，達成合作。根據當時媒體的報道，鼎暉投資以等值於2億元人民幣的美元，換取了俏江南10.53%的股權。2008年，以等值於2億元人民幣的美元，換取了俏江南10.53%的股權。
股權融資是目前創投模式下常見的融資形式，投資人以目標公司的估值為標准，以溢價增資的形式投資入股初創公司，在為初創公司輸送資本的同時獲得股權，成為正式的合夥人。
以鼎暉投資入股俏江南為例，鼎暉投資在入股俏江南時對其估值約為19億元人民幣，所以在其投資等值於2億元人民幣的美元後持有俏江南10.53%的股權。
但是投資人終究不是善財童子，其以高估值投資入股是為了獲利，而非慈善。因此， 投資人在投資過程中出於自身利益的最大化，一定會在投資協議里約定對賭和投資人保護條款，比如董事會條款、防稀釋條款、競業禁止條款，以及商界耳熟能詳的對賭條款等。
這一系列投資條款，少則十幾條多則數十條，目的就是為了全方位地對創始人形成各種制約，以保護自身的投資利益，鼎暉在這方面做的有過之而不及。
02.賣身惡魔之後的疲於奔命
鼎暉的投資，給俏江南帶來資金的同時，也給其套上了枷鎖，令其不得不疲於奔命。俏江南為了獲得這筆投資，在融資過程中向鼎暉投資作出對賭承諾，如果俏江南無法在2012年底上市，則鼎暉有權以回購其股權的方式要求張蘭等人退出俏江南。
鼎暉投資作為財務投資人，最典型特徵就是謀求退出以獲取投資回報。
#開盤：滬指漲0.22%# 目前的投資形式中，首次公開發行股票（IPO）及並購是投資人退出的兩個最主要的通道，尤其是IPO退出，一個投資基金的存續期通常是10年左右，且基金的大部分投資項目都是在前4年進行的，所以通常在基金投資後的5到7 年內會產生退出變現的需求，以便在基金到期之後將所變現的資金收攏並歸還給基金的出資人。
根據這樣的規律，鼎暉算了一筆賬：鼎暉所持有的的股份有一定的禁售期，只有等到只有等到禁售期結束，股票全部解禁之後鼎暉才能出售獲利，所以必須對俏江南提出2012年底前進行IPO的對賭條件。
這樣一切順利的話，鼎暉從2008年投資俏江南開始到俏江南成功IPO，再到鼎暉退出獲利，這個周期大約只需要6—7 年之間;如果俏江南無法在這個預期的時間內完成IPO目標，那麼鼎暉也能退而求其次，以並購或者回購的方式退出。
而事實上，俏江南的IPO之路進展得步履維艱。因為簽署了對賭條款，俏江南不得不加速IPO進程。
2011年3月，俏江南向中國證監會提交了於A股上市的申請，但是這個時間點恰逢證監會整肅創業板時間點，並提出理論上不支持餐飲類的傳統行業登陸創業板。2012年1月30日，中國證監會例行披露的IPO申請終止審查名單中，俏江南赫然在列，這無疑是對頭頂對賭條款的俏江南的當頭一棒。
A股無門，俏江南不得不轉戰港股。為了實現赴港上市，俏江南必須拆除境內架構，搭建新的結構模式，為此創始人張蘭不得不移民至加勒比島國聖基茨，目的也是為了滿足赴港上市的條件。為此張蘭自嘲道，如果不是為了企業上市，誰願意放著中國公民不當，當島民呢?可見，和鼎暉簽下的一紙對賭協議，對張蘭和俏江南而言是何等威力。
結果由於時機不成熟以及政策環境影響，俏江南赴港上市的計劃依舊一敗塗地。
作為資金合夥人的鼎暉公司不僅沒有鼎力相助，而且連冷眼旁觀都做不到了，這頭龐然大物開始對自己的夥伴俏江南露出了「獠牙」。
03.惡魔與惡魔之間的交易
為了確保投資人能在下一輪投資中優先套現，投資人通常都會在投資協議中約定"領售權條款"。
#港股開盤：恆生指數跌1.46%# 領售權條款是指投資人強制原有股東賣出股權的權利，如果被投資企業在一個約定的期限內沒有上市，或事先約定的出售條件成就，投資人有權要求原有股東和自己一起向第三方轉讓股權，原有股東必須按投資人與第三方談好的價格和條件，按投資人在被投資企業中的股份比例向第三方轉讓股權。
這樣的約定反映了這樣一種情況，即當創業企業的發展出現拐點時，資金型合夥人對於控制權的爭奪會進一步增大，進而影響公司發展的進程。在俏江南的案例中，IPO的失敗，觸發了俏江南向鼎暉融資時簽署的股份回購條款及領售權條款。
由於回購條款和領售權條款的觸發，鼎暉投資挾持俏江南一同尋求第三方回購股權。
在此過程中，另一家巨鱷CVC以3億美元獲得82.7%的股權，其中鼎暉投資將其所持有的10.53%股權全部賣給了CVC，按照當時的匯率折算，俏江南的估值約為22.1億元，而鼎暉投資在2008年入股時的估值已經達到了19億元，但是按照投資協議執行，鼎暉投資在退出時要獲得至少2倍甚至更高的回報，所以這其中的差額部分，需要創始人張蘭以出售股份的所得款項來補償，為此張蘭也轉讓了其所持有的72.17%的股權。
張蘭從手握俏江南近九成股權的大股東，變為了一個僅持有一成左右股權的小股東。
這就是當年投資協議中的相關投資人權利保護條款所引起的連鎖反應。在CVC入主俏江南後，失去控制權的張蘭和俏江南新主人的關系也急轉直下。
2015年3月20日，CVC以涉嫌轉移公司資產，，向香港法院申請凍結資產令，隨後獲得凍結俏江南創始人張蘭本人資產的命令。
同年7月14日，有關張蘭出局的消息傳出。
經過多年的艱辛創業，最終落得"凈身出戶"的下場，這便是俏江南創始人張蘭的故事。如果沒有引入"資金型合夥人"這頭"魔鬼"，張蘭雖然也許沒有機會一展抱負，但是或許還能保全她對俏江南的控制。
俏江南的隕落，反映出資金型合夥人的本質：追逐周期效益，根本不會為企業長期發展讓步。
而我們更不必去譴責誰，因為股權的 游戲 規則決定了投資型合夥人就只能扮演這種角色，只不過有烈度強弱之分而已。
04.惡魔或天使，全在你的掌控之中
既然創業必須要與狼共舞，那如何掌控資金型合夥人，牢牢捆住他的魔性，讓它們至少對我們的企業始終展露天使的一面呢？這其實也是我們天文商學一直在幫助中小企業去完成的一件使命。
舉個例子，如果當初我讓資金型合夥人5塊錢一股投資，投資進來，未來想回購了，怎麼辦呢？自己要10塊錢一股回購的時候，發現沒有這么多錢，怎麼辦呢？
這時候，你應該主動去找第三方投資者，並想方法讓第三方相信未來企業能夠賺到20塊錢一股。那接下來，讓第三方15塊錢一股投資子夜，然後給到合夥人10塊錢一股的回購價格。到最後，自己還剩下手裡的5塊錢一股來助力企業的發展。
這樣可以嗎，各位？當然可以啊，大家知道這意味著什麼？意味著你永遠沒有必要再花自己的錢了！
股權是完完全全可以實現無中生有，把別人的錢直接換過來沒問題的。
再舉例，你再花10%的股權，去整和有資源的人，你就沒有必要自己去花錢搞資源了，再也沒有必要自己去花錢打市場了，我直接整合商會、協會、上下游、產業群、客戶群，反正直接把他們拉過來不就可以了嗎？
是這個道理吧！你直接可以整合有資源的人，再也沒有必要動用自己的資源了。
接下來你再花10%的股權去整合有能力的人，你就再也沒有必要去承擔那麼高昂的工資成本了，你完全可以通過合作、合夥的方式，風險共擔、榮譽共擔！
那這個時候你又剩下一大筆錢。與此同時，你再花2%的股權，去整合一些有智慧的人、有經驗的人，讓他們來助力我的企業。那這個時候，你背後也有有專業的人、有技術的人為企業來進行助力了。
接下來，你手裡還剩下68%的股權，妥妥的保留住在企業的控制權。那你看這里的錢，完全都沒有必要自己出了，而且有進有退啊。
大家一定要記住，被資金型合夥人趕出局的老闆，都是自己把股權玩死了。
㈣ 幾個朋友合夥創業，如何分配股權
創業公司常見的股權糾紛，大概是這樣的:一個創業公司三個合夥人，老大出50萬，老二出30萬，老三出20萬，並約定「出多少錢佔多少股」。
公司做到一半，老二跟老大老三不和，要離職，於是問題出現了——當時老二出30萬佔了公司30%的股，怎麼辦?
老二當然不同意退股，理由很充分:
第一， 這30%的股份是自己真金白銀花30萬買的，退了，不合理
第二， 《公司法》和公司章程都沒規定股東離職還要退股，退了，不合法。
激脊然後，老大老三傻了，他們確實沒理由把老二的股權收回來!但是，萬一到時候公司值錢了，老二跑回來講這個公司30%是自己的，撈白食，怎麼辦?
最後，創始人內部陷入無窮盡的撕逼，投資人礙於股權糾紛也不敢投資......
創業公司，卒。
此時，老大老三一看股權撕逼撕不出結果，就乾脆想了個「破罐破摔」的法子:另亂陪開一家公司，賠錢的事交給老人去做，賺錢的事由自己新成立的公司做。結果，這種情況很有可能搞成轉移公司資產，甚至成為刑事犯罪!
創業公司，再卒。
通過以上事例，我們大致可以一窺絕大部分創業團隊股權分配的特點:合夥人出了錢就不管了，不想未來會不會繼續參與這個項目;股權只有進入機制，沒有調整機制，也沒有退出機制。
因此，初創公司股權設計的核心重點是要解決兩大問題——
怎麼分?怎麼退?
一、股權如何分配?
1/股權和職能的關聯
如題主描述，假設初創公司三個合夥人，一個負責內容，一個負責技術，一個負責銷售，大家的資歷又差不多(這也是大多數創業公司的標准組合)，這個時候應該如何分配股權?
大原則在於，技術研發是一個比較長期的過程，而銷售通常只在公司初創時能帶來短期的資源效應，而市場職能介於兩者中間。
因此，對於這三種職能的股權分配，應該按照各自職能的綜合效應，由高向低依次排序為——技術、市場、銷售。
依據此，我們還可以延伸到運營公司過程中的激勵比例問題，嘩鉛蠢如下表:
注意，以上設計適用於單創始人結構，即在具有多個創始合夥人的情況下，確立一個核心創始人，然後由其組建職能健全的團隊。
創始人應當具備極強的戰略規劃能力，並集中指揮，使整個團隊的執行保持高效;不建議樹立多個多核心的創始人結構，屆時，團隊的股權分配和協調配合將會變得十分低效。
2/企業股權結構的三種模型:
第一種，絕對控股型
這種模型的典型分配方式是創始人佔三分之二以上，即67%的股權，合夥人佔18%的股權，預留團隊股權15%;該模式適用於創始人投錢最多，能力最強的情況。在股東內部，絕對控股型雖說形式民主，但最後還是老闆拍板，擁有一票決定/否決權。
第二種，相對控股型
這種模型的典型分配方式是創始人佔51%的股權，合夥人加在一起佔34%的股權，員工預留15%的股權。這種模型下，除了少數事情(如增資、解散、更新章程等)需要集體決策，其他絕大部分事情還是老闆一個人就能拍板。
第三種，不控股型
這種模型的典型分配方式是創始人佔34%的股權，合夥人團隊佔51%的股權，激勵股權佔15%。這種模型主要適用於合夥人團隊能力互補，每個人能力都很強，老大隻是有戰略相對優勢的情況，所以基本合夥人的股權就相對平均一些。
這三種模型裡面有幾個特點:
首先，投資人的股份沒算在裡面。
預留投資人股份存在很大的問題。假設創始人預留20%股權給後面的投資人，投資人從他手裡買股份，這就叫「買老股」。從法律關繫上來講，這是投資人跟創業者個人股份之間的關系，不是跟公司之間的關系。這個錢進不了公司賬戶，而成為創始人個人變現，不是公司融資。而且，一旦創始人賣老股，投資人出很高的溢價進來，創始人馬上就面臨很大的一筆稅。
所以，不建議一開始給投資人預留股份，可以進來以後大家共同稀釋。
那麼激勵股權為什麼建議預留呢?
主要原因是能充當調整機制。比如，很多創始人剛開始創業的時候，找合夥人其實沒多少選擇餘地，覺得湊合就一起幹了。但是過了段時間，發現這人能力不行，此時，預留的部分就能出面解決這個問題。
如果早期股權分配不合理，這時候就可以調整一部分到代持的老股裡面去。如果後面有新人參與進來(不管是高管、合夥人還是員工)，也能通過預留股權去處理。
3/股權控制方式
縱觀國內外上市且發展良好的互聯網公司，創始人占股20%左右是較常見的情況。這種情況下大家就會考慮，公司的控制權會不會出問題?
事實上，不是說只有控股才能控制公司，不控股的老闆也能控制公司。這里就牽涉到幾種控制方式:
第一種，投票權委託
最典型的是京東。京東上市之前燒了很多錢，劉強東的股份很少。所以，京東對後來的投資人都有前提條件，就是把投票權委託寫好——劉強東在上市前只有20%的股份，但是有50%的投票權。
第二種，一致行動人協議
簡單來講就是，所有事項先在董事會內部進行民主協商，得到一致意見，否則就以老大的意見為主。
第三種，持股平台
針對於有限合夥。老闆可以把合夥人、員工的股份放在員工持股平台上，以此把合夥人跟員工的股權全部集中到自己手裡。
因為有限合夥分為普通合夥人和有限合夥人。普通合夥人即使只持有萬分之一的股份，這個持股平台裡面的股份也都是他的，他可以代理有限合夥的權利。而有限合夥人主要是分錢的權利，基本是沒話語權。
第四種，AB股計劃
AB股計劃通常是把外部投資人設置為一股有一個投票權，而運營團隊一股有10個投票權。例如劉強東一股有20個投票權，所以他總夠有將近90%的投票權。
二、退出機制
設置激勵機制基本已經是大部分創業公司的共識，但是事實上，大部分的激勵機制的效果都不好。原因在於，公司最後有兩條路，要麼上市，要麼被收購，但是這對大部分的創業公司來說概率都比較低。如果不設置合理的退出機制，將無法適應創業公司頻繁發生人員更迭的情況。
因此，事先約定科學的退出機制，將直接解決開頭案例中提出的員工離職問題。
為此，我們有四點建議——
1/創始人發限制性股權
限制性股權簡單來講，第一它是股權，可以直接辦理工商登記;第二它有權利限制，這種權利限制可以四年去兌現;而且中間離職的情況下，公司可以按照一個事先約定的價格進行回購，這就叫限制性股權。限制性股權的限制就在於，分期兌現，公司可以回購。
無論融資與否，上市與否，都需要套用限制性股權。比如說，創始合夥人早期只掏了三五萬塊，拿了20%的股份，幹了不到半年，公司做到五千萬或者一個億，誰都不希望看到他僅靠一點貢獻就拿走一大筆錢。所以我們建議大家拿限制性股權
2/股權分期兌現
分期兌現有四種方式:
第一種是約定4年，每年兌現四分之一;
第二種是任職滿2年兌現50%，三年兌現75%，四年100%。這是為了預防短期投機行為，小米的員工股權激勵就是按照這種模式的;
第三種是逐年增加，第一年10%、第二年20%、第三年30%、第四年40%。也就是乾的時間越長的兌現的越多;
第四種是干滿一年兌現四分之一，剩下的在三年之內每個月兌現48分之一。這種以干滿一年為兌現前提，後面每到一個月兌現一點，算得比較清。
這幾種模式對團隊來講是不同的導向，可以根據實際情況進行選擇。
3/約定回購機制
股份約定回購機制的關鍵是回購價格定多少。
有些公司一開始約定，如果合夥人離職，雙方按照協商的價格回購。所以這裡面有幾種模式:
第一種，參照原來購買價格的溢價
比如說他原來花10萬塊買了10%的股，如果到了兩三倍，那一定得溢價。
第二種，參照公司凈資產
假如公司干到第三第四年的時候資產已經有一個億了，這時候要是按照人家原來購買價格的溢價，那麼人家乾的這幾年都白幹了。所以對於此類重資產企業，可以參照凈資產來定。
因為回購是一個買斷的概念，相當於把對方未來十幾年的財富都斷掉了，所以從公平合理的角度還得有一點溢價。
第三種，參照公司最近一輪融資估值的折扣價
回購為什麼要打折呢?基於幾個考慮:
從公平合理的角度出發，資本本來就是投資公司的未來。5千萬、1個億的估值是認為未來公司值這么多錢，但這個估值是可變的，並不代表你離職的時候就是這個價格;從公司現金流角度，如果完全按照公司估值，那公司現金流壓力很大;從公司團隊的導向出發，這個導向就是引導大家長期干。這裡面用什麼價格是以公司的具體模式為依據的。
第四種，做好預期管理
退出機制怎麼去落地?首先要在理念層面達成共識，之後再談硬梆梆、冷冰冰的規則。
理念層面是大家先溝通到同一個層面，比如:
談好是基於長期看，還是基於短期投資?
未來這個公司能不能做成?能走多遠?能做多大?確定好主要貢獻在於長期全職出力。
如果股份不回購對長期參與創業的股東是不是一個公平合理的事情?
總之，所有合夥人要同一套標准，游戲規則值得所有人尊重。只有在理念層次溝通好了，才能夠平和理性地去談具體的規則條款。
*本文觀點由以太資本人力總監 Michael 提供
㈤ 合夥人制度及怎樣搭建合夥人體系
一、合夥人制度是指由兩個或兩個以上合夥人擁有公司並分享公司利潤，合夥人即為公司主人或股東的組織形式。其主要特點是：合夥人共享企業經營所得，並對經營虧損共同承擔無限責任；它可以由所有合夥人共同參與經營，也可以由部分合夥人經營，其他合夥人僅出資並自負盈虧；合夥人的組成規模可大可小。
1.關於合夥人的概念。合夥人在法學中是一個比較普通的概念，通常是指以其資產進行合夥投資，參與合夥經營，依協議享受權利，承擔義務，並對企業債務承擔無限(或有限)責任的自然人或法人。合夥人應具有民事權利能力和行為能力。在實際立法中，各國對於合夥人向合夥企業投資、合夥經營方面的要求，是大體相同的，而對於合夥人的自然身份、合夥人對企業債務承擔責任的形式，以及民事行為能力的限定，則由於法系的不同和習慣上的差異而有所區別。在對合夥人的身份方面，多數國家規定合夥人可以是自然人也可以是法人，即允許法人參與合夥；少數國家或地區則禁止法人參與合夥。在對合夥人的行為能力方面，所有國家都禁止無行為能力人參與合夥，但對限制行為能力人參與合夥的問題，則有的國家予以允許，有的予以限制或禁止。
2.關於合夥人的責任形式。合夥人的責任形式，指合夥人對合夥企業債務承擔責任的方式，是合夥企業區別於法人類企業的基本特徵。對於合夥人的責任形式，不同國家的法律有不同的規定，有的要求所有合夥人都承擔無限責任，有的規定合夥人可承擔有限責任，有的允許部分合夥人在有人對企業債務承擔無限責任的基礎上承擔有限責任，有的還要求承擔無限責任合夥人對企業債務負連帶責任。我國合夥企業法規定，合夥人應對合夥企業債務承擔無限連帶責任。
3.關於合夥人的權利義務。作為合夥企業的投資人，合夥人在企業享有權利，也負有義務。一般而言，合夥人的權利為經營合夥企業，參與合夥事務的執行，享受企業的收益分配；義務為遵守合夥協議，承擔企業經營虧損，根據需要增加對企業的投入等。由於合夥企業是人合性企業，合夥人的權利義務主要由合夥協議予以規定，對於一些特定的權利義務也可以在事後由全體合夥人共同確定。但對有些合夥人的特定權利義務，法律也進行了一些必要的規范。
目前，我國實行合夥人制的企業基本是三類，會計事務所、律師事務所和咨詢公司。
二、搭建合夥人體系
1、關鍵人才管理的兩種制度選擇
在創業期向成長期過渡的時候，為解決創始人的精力和能力不足問題，企業會嘗試職業經理人制，在企業成長過程中，職業經理人逐漸面臨種種問題。有很多的職業經理人他只願意和有能力承擔有限的責任。職業經理人在與企業博弈的過程中，比較多的情況是追求先取後予，只贏不虧，只可以去奮斗，但是不能與企業共擔風險，分擔責任。不少職業經理人信奉良禽擇木而棲的職場哲學，對企業忠誠度不高。而且良莠不齊的職業經理人隊伍往往魚目混珠，為企業的經營管理帶來很大的風險。
在標桿企業的實踐示範和新的管理觀點兩種主要力量作用下，合夥人制應運而生。在利他時代，職業經理人制和合夥人制並存，隨著時間的推移，職業經理人的弊端將越來越明顯，企業有必要了解並嘗試合夥人制，這是企業從根本上解決人才管理問題尤其是關鍵人才管理問題的有效之道。
2、股權激勵不等於合夥人制
目前對於合夥人制的理解主要有三種：
一種是多位自然人作為股東合夥辦企業，指的是法律意義上的合夥人制，遵循的是合夥制企業法；
第二種是對企業的特定人才實行股權激勵；
第三種是指以股權激勵為核心內容的人才管理體系。
合夥人136模式主張的合夥人制，指的是以股權激勵為核心內容的人才管理體系，簡單的說股權激勵是合夥人制的必要條件，但不是充分條件。
進一步來看，合夥人制有兩種基本的范疇，一個是法律范疇的合夥人制，一個是管理范疇的合夥人制。前者指的是兩個或兩個以上自然人共同出資形式成立公司，共享經營所得，共同承擔虧損，承擔責任，所有合夥人共同參與經營，也可以由部分合夥人經營，遵循的是合夥制企業法的相關規定。
管理范疇的合夥人制有三個要點，第一個要點是公司出於激勵人才的目的讓特定的人才持有一定比例的公司股份，第二個要點是合夥人所持股份既可以是實股又可以是虛股，第三個要點是公司與合夥人之間的責任權利和義務，由公司內部制度或政策約定。
股權激勵是合夥人制的必要條件，而非充分條件。當單純的股權激勵無法迴避這些問題的時候，採取有效的股權激勵方案，應該體現「利、害、情、理」四個字，簡單的說利是給人才的，害是約束人才的，情是尊重和關愛人才，理則是通過持續的教育訓練培訓輔導讓他們明白道理，提升能力。
合夥人136模式中，「1」是指內圈的夢想，即事業走得長遠要基於共同的事業理想或者說富有激情的夢想牽引。「3」是3塊基石，指的是共享利益背靠背的信任和能力互補，這是三塊基石。外圍的6大模塊和「利、害、情、理」4個字有一個對應的關系，激勵機制和升降進退機制側重的是示之以利，評估與考核體系側重的是明之以害，動之以情是在文化准則和培養計劃裡面體現，業務與應力邏輯和評估與考核體現是曉之以理。
三、遵循合夥人制需要三套遞進方案
在推行合夥人制時，企業需要的三套遞進方案分別是激勵方案、管理方案和促進方案。簡單的說，激勵方案是我們要給合夥人什麼，怎麼給。管理方案是為了確保我們所給予的給到合夥人的，合夥人能相應的回報給我們的合夥事業，回報給合夥企業，怎樣來約束合夥人，確保他能夠為合夥企業為我們的合夥事業創造價值。促進方案主要為了促進激勵方案和管理方案的落地，需要重點關注文化和合夥人的培養。
（1）激勵方案
合夥人的股權激勵分為實股和虛股兩種基本的模式，適用范圍包括集團、公司事業部、部門，分、子公司甚至某一個具體的項目。實股和虛股的區別主要有三點：
第一點，實股是特定人才以一定的方式來持有公司一定比例或者數量的股
份，特點是這個股權是經工商登記的，相應的虛股不經由工商登記；
第二點，持股人無論是否在職都擁有與所持股相應的資產所有權和分紅權，所持股份可繼承可轉讓，虛股只是在職的時候有權利，一旦離職有一些權利分紅權不復存在；
第三點，實股持股人享有的其他股東權利，受法律和內部政策規定和保護，虛股在職期間所享有的其他股東權利主要是由公司的內部政策規定。
在實股和虛股這兩種基本的股權形式之下，股權激勵有10種基本模式，這10種基本的模式中，除了公司股票價格和內部創業的持股是實股，而直接增量分紅和TUP（華為時間單位計劃）是虛股外，其他的既可以是實股又可是虛股。對很多的企業，尤其是非上市公司相對容易落地。企業可以根據自身的情況和需要進行組合式選擇並且在實踐中可以有若乾的變化。
在股權激勵下，當人才獲得更多的股票和股份收益後，豐厚的回報使其奮斗精神下降。要解決這一矛盾，需要企業從文化的角度強調即便已經獲得很多，也應該做有成效的奮斗者，同時要從頂層設計開始把合夥人制設計得更為到位。
在做頂層設計時，為了促進內部的良性競爭，需要對合夥人進行等級差別化的劃分，自下而上分為普通員工、預備合夥人、正式合夥人、核心合夥人、終生合夥人。為合夥人身份層級的定義標准，其中涉及到的要素有崗位基準分，以及因企業的崗位設計不盡合理而設置的修正系數，崗位基準分和修正系數相乘得出合夥人分值，對照第一列裡面的合夥人分值范圍，最終確定特定合夥人身份層級。其中，修正系數由服務年限、歷史貢獻、未來期望3個典型要素形成，可以自行選擇確定。
㈥ 幾個朋友合夥創業，如何分配股權
最近打算跟同學創業，期間思考了很多問題，其實，我能想到創業中涉及到的一系列問題也算不容易了，這都得益於平時看新聞並積極思考的結果……
我最先糾結的一件事是：我和同學如何分配股份？期間請教了某個創業公司的 CEO，跟他聊到夜裡1點多，當我問他：「我跟同學都占 50% 行嗎」，他直接回答：「絕對不行，一個公司必須要有一個佔大頭的，一個說得算的，也就是老大，否則跟風險投資沒法談……」
後來看一些資料，歸結起來有如下幾點：
1，投資人的持股不建議超過30%；
2，創始團隊開始持股的不能超過3人；
3，初創團隊中大股東能保持不低於60%的股份，因為低於50%的股權經不起稀釋；
4，初創公司的股權設計：
1）忌諱江湖方式處理，結構與利益不明細；
2）忌諱股權平均或分散，沒有「帶頭大哥」作為決策中心；
3）忌諱股權比例配錯，非關鍵人員擁有大股權比例。
在新興的互聯網企業創業時，共同創始人之間的股份分配，大多數時候並不是按照出資額、技術和智慧成果來進行權衡的。
出資額：在天使投資和創投機構比較密集的科技業，大量的創業項目是從一開始就拿到投資的，創始人幾乎沒有放錢進去，或者即使放也是名義上的非常少一點點錢。
技術：互聯網業是一個創新頻度高、小企業成長快的行業，同時互聯網技術的演進速度也是非常迅速的，互聯網技術的門檻，與硬體為主導的傳統科技業相比，是日益降低的。因此隨著互聯網公司的不斷涌現，獨有的技術專利和技術機密在互聯網行業越來越難形成競爭的門檻。
智慧成果：互聯網業是一個拼進化速度的行業，因此一個絕佳的創意或既有的智慧成果，如果沒有配上強大的執行力和自我更新能力，是很容易死得很慘的。這樣的例子比比皆是。
因此，共同創始人之間，影響股權分配比例的主要因素包括（但不限於）——
經驗和資歷的豐富度。設想：十年從業經驗、有過創業背景的 A 和在大公司工作了四年的 B 共同創業。
對公司未來成長的貢獻。設想：一個偏渠道運營、技術門檻不高的互聯網公司，有商務推廣背景的 A 和有技術背景的 B 共同創業。
獲取資源的能力。設想：與大量業內優秀人才交好、熟悉產業上下游各環節，容易獲得風投機構信任的 A，和一直埋頭苦幹、鮮少抬頭看路的 B 共同創業。
對產品/用戶/市場的精通和了解。設想：一個做互聯網消費級產品的公司，有在騰訊四年的負責核心產品運營經驗的 A，和有在外包公司六年的項目管理經驗的 B 共同創業。
熱情、專注、堅定的程度。設想：瘋狂地花時間去思考/研究/打磨/優化產品、即使全世界的人都懷疑他也能堅持下去的 A，和想法不多、但容易被鼓動、執行力超強的 B 共同創業。
人格魅力、領導力。設想：A 和 B 共同創業，誰更能吸引人才加入、鼓動團隊的士氣、給大家持續注入願景和理想、即使在最艱苦的時候也能保持團隊的凝聚力。
來自上海知志者回答
㈦ 「三人合夥股權分配」三人合夥最佳的股權分配方案
公司要想知首發展得好，股權分配問題就是頭等大事。對於三個人合夥創立的公司來說，只有股權分配公平合理，三個人才能達成共識，一起攜手同行，為公司的發展奠定良好的開端和基礎。那麼，關於三人合夥公司的股權分配，你是否有相應的了解呢?1. 股權分配需要考慮些什麼?
合夥開公司，很多創始人一開始只會考慮資金問題，比如在公司擔任什麼樣的職位，做出了哪些貢獻，付出的人力、技術、社會資源等對公司的影響。合理的股權分配結構應該是資金股佔比不超過總股的34%，比例越少越好，具體的要根據企業實際情況進行調整。持純資金股的股東不參與公司經營和管理，如果三個合夥人里有一個及以上的股東是持有純資金股份，那麼股份佔比就不能太高，否則擁有一票否決權，會認為誰投入的資金比重大，誰就可以股權佔比更大。其實除了資金，還有很多方面更需要考慮，嚴重干擾公司發展。如果是以技術入股的股東，就要根據技術的價值，選擇合適的股份比例，但不能超過總股的34%。剩下負責公司運營的中高層管理所持的崗位股應是分紅股，不超過15%，沒有決策權。
2. 三人合夥的股權分配方式是怎麼樣的?
三個人開公司，三個人之中必須要有一個成員之間都絕對信任服從的老大，一般來說這個人占股最多，主要有3種分配方式。1、控股比例為70%:20%:10%，這種就屬於絕對控股模型，創始人擁有三分之二以上股權，在企業有重大發展戰略時擁有很大的的表決權，絕對控股股東是引領一個公司發展方向的旗幟和標桿，對企業的發展轉型有這不可推卸的重大責任;2、控股比例為60%:30%:10%，這種屬於相對控股模輪吵型，創始人擁有二分之一以上的股權;3、51%:25%:24%，這種屬於安全控股模型，創始人擁有三分之一以上的股權。
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㈧ 常見的5種股權合夥激勵模式
1.總業績分紅。穗陸比如，公司的總業績為5000萬元，公司拿出4%的比例來分。
2.超額業績分紅。公司的總業績超過一定額度，將超額業績進行分紅。如公司和合夥人可以約定：公司將3000萬元以上的業績拿出來分紅，如果沒有做到4000萬元的悉族明業績就不分。
關於超額業績分紅，公司可以把超額業績部分分為幾個階梯進行分紅。比如，超過3000萬元的第一個500萬元拿出5%進行分紅；第二個500萬元拿出5.5%進行分紅；第三個500萬元，拿出6%進行分紅。超出部分越高，分紅的比例越高，激勵效果越好。
1.總利潤分紅，按總利潤的一定比例分紅。比如，公司總利潤為3000萬元，老闆拿了3%，即900萬元進行分紅。
2.超額利潤分紅，與超額業績分紅一樣，同樣可以設置幾個階梯進行分紅，激勵效果會更好。
分紅股主要享有分紅權，一般不離有增值權、經營權和表決權。
崗位的的特點是對崗不對人，誰在這個崗位上誰就有股權。
崗位股須是在職，且在特定的崗位睜告上。
在做股權激勵的時候，可以把激勵對象進行分類：
第一類是必須持股才能上崗的人，如公司的一二把手，公司的部門總監、其它一旦離開就對公司有重要影響或損失的崗位等；
第二類是自願買股的崗，除上述崗位外的核心骨幹人員等。
第三類是陪伴老闆一起創業，且仍在公司的親朋好友同學等，這一類人員也是自願買股。
崗位股有增值權、管理權、分紅權
㈨ 合夥人全維模式（世紀智仁）
20211117
左智仁
1，人們都在追求成功快樂，等一切美好的事物和感受，而真正品嘗到其滋味的是少數。
2，我是我全世界全部的投影，我是一切的根源。
痛苦：身體的苦和精神的苦。來源於懊悔、擔心。
焦慮：來源於沒有辦法駕馭外面的事的感覺。
3，萬法唯心造，諸相由心生。
4，無有堅持，何來放棄。
5，信任是一種能力，也是一種智慧。
6，落地合夥人模式三顆心：
一，包容心，不斷擴大自己的心量。A，看透-人性-人無完人。人這輩子最大的痛苦就是在追求不可能存在的東西。五欲：食色財名睡。B,看破-實相-緣來緣去。
二，融合心，時時進去懺悔。
最好的合夥：彼此成就，互為教練；次之：彼此獨立，各自發展。再次：互相搭夥，為了生活。談含辯糟糕的：彼此索取，互相抱怨。
三，托起心：就是不斷的精進自己。
總結：包容心，融合心，托起心不斷落到實處就是合夥人制度的核心心法。
7，合夥人模式文化共識。合夥人因利益需求而始，因文化共識而久。
8，文化屬性：人類的習慣。
文化定義：就是想得通，聽的見，看得到的群體性行為習慣。
文化的力量：慣性力、影響力、原動力、堅定力、鍥約力。
李煜川
組織戰鬥力：企業內部一切的運營模式都必須圍繞員工動力去開展。就是企業具有戰鬥力的運營模式。
有股無紅等於無股，有紅無股等於有股。
1，企業經營的五大模式：強制僱傭制（老闆執政，員工執行），僱傭績效制（老闆執政，多勞多得），經營合夥人（老闆當家，勞動轉勞務），投資合夥制（共創，共享，共擔，共識），生態平台制（打破邊界，跨界融合，成己達人）。
2，小善給予錢財，中善給予能力，大善給予身價。
3，合夥人模式=融合、分拆。對內激勵，對外融需，不能實現融需與激勵的合夥都是偽合夥。
4，經營合夥的兩大特徵：1）高鐵式變革（獨立動力）；2）高效決策制（獨立核算）
5，經營合夥人是指並非把股份分給團隊，而是用合夥人思維透過經營結果把增量利潤或成本節約，用動態分紅機制，讓每一位負責人都成為企業經營者。
6，經營合夥人四大設計。
設計1，核心崗位經營分紅。透過晉升達到標准後的部門主要負責人或核心崗位人員，根據經營結果產生的動態分紅。
操作（1）分紅來源設計，細節A，根據公司年度業績或者利潤或者成本目標設計增量多階梯分配比例。細節B，根據公司已有存量與原公司+投資保證金基本回報率，換算出分配比例。低於存量的80%不啟動分紅。
操作（2）制定分紅方式。細節A，業績創造。銷售公司以業績創造設計增存量比例。細節B，崗位價值。根據崗位價值佔比總分紅比例。如崗位價值佔比25%就佔分紅25%。
操作3,根據自己業績完成率或崗位結果實際完成結含缺果分紅。
操作4,根據預測收入，推測保證金。
設計二，獨立事業部。
將公司整體進行板塊化切割，獨立核算，成立內部多個虛擬公司，實行多層級合夥人模式。
具體操作1,如製造業多層級，拆分，獨立核算，內部經營，自負盈虧。
A,生產部拆成生產公司。
B,運營部拆成內部平台公司（代工公司價格+10%利潤老姿=平台公司）
C,銷售部拆成多個銷售公司（平台公司定價給銷售公司）
操作2,設計內部多個虛擬經營權。
細節A,對每個內部公司進行未來變現（一年或者三年）內部虛擬估值收入股金。
細節B,根據級別設計購買折扣，如過去激勵，原合夥人九折，工齡五年0.8。
操作3，經營股做二級分配模式。
設計四，定額動態分紅設計。操作1,根據崗位級別定額購買公司增量經營分紅股。如：高層10萬，中層5萬，基層2萬。
操作2,根據年度目標制定動態分紅比例。
落地四大障礙。
A,資產過重，不懂得分拆。
B,老闆沒有公信力（養卡）
C,無法同頻。
D,學的十分激動，回去一動不動。
命脈：
1,透過收錢收心。
2,明確投資保障。
3，明確分紅方式。
4,明確分紅標准。
5,崗位價值評估
6，明確約定時限
7,明確進去標准
8，明確推出標准
金句：1，今天在已知領域彎腰，未來在未來領域奔跑。
2，經常講過去的人也就快過去了。
3，學歷是紙牌，經歷是銅牌，學習力是金牌，創造價值能力是王牌。
4,寧可在混亂中發展，也不能在規范中停滯。
5，說教是最廉價的管理。口號是最
6，無數據不管理。無設計不經營。
7，希望是最強的戰鬥力。
8，企業的成功是系統的成功。
9，有慾望才有自律。企業有戰略才有動力。
10,華為：高層
11，每天戴個五角星，你就是解放軍。
12，有功自下而上，有過自上而下。
13，管理企業是系統。人管人累死人。
14，聚焦價值創造，價值歸位，動態調整。
15，企業平台化，員工創業化，老闆資本化。企業提供創業土壤，員工提供裂變擴張--新時代企業標配。
16，企業是渡人的平台，金錢是利他的工具。只有利他才能稱之為偉大。
17,企業因內部而實，因外部而強。
18,為努力鼓掌，為結果付報酬。
19,戰略是對未來利潤的發現、選擇、設計。
20,成功的人三個特點：不要臉，堅持，堅持不要臉。
21,無合夥不商業。無設計不經營。
20211118早晨分享：雅克童衣。吳總三個人分享。
1，聚焦的力量，你每天每年聚焦到一件事是什麼？
維度三：合夥人模式之裂變增長。
持續增長企業兩大特徵：要麼在裂變增長，要麼在准備裂變。企業若不在裂變中增長，就會在停滯中消亡。
裂變即增長，即希望，希望是最強戰鬥力。
如：我們自己，如何把未來希望給大家。一張圖一句話如何讓團隊嗷嗷叫。
未來戰略即是希望，裂變增長就是解決企業戰鬥力最好的方式。
裂變增長=團隊裂變*客戶裂變*渠道裂變*資源裂變。
進去團隊裂變：
團隊裂變四大布局。
布局一，根基布局
根基1，優化產品。產品是營銷的靈魂，沒有靈魂的營銷，消的越好，死的越快。
利潤的背後是價值。利潤如何大於收入。
產品四大價值：A,實用價值（產品本身功能價值）B,附加價值（超過客戶預期）C,比較價值（差異化-明顯，唯一性）D,想像價值（精神/尊貴價值）
根基2，人才儲備
人才儲備的速度，就是裂變的速度。
儲備人才的五大特徵：A,有能力，（具備獨當一面的能力）。B,（有慾望，慾望的本質就是行為的原動力）。C有共識，（高度認同公司價值觀和未來戰略）。D,有擔當（有自我激勵，激勵他人的能力）。E,有勇氣（要有意志力，要有再來一次的勇氣）
根基3，優化系統。
企業再大沒有系統也是個作坊，老闆再怎麼努力沒有「系統思維」也是一場蠻干。
經營1，團隊切割
A,設計一夥人影響一夥人的經營模型（一夥人不要超過10人）。B,設計平行化，（垂直即架空。架空即談判）
經營2，獨立經營
人人都是CEO，人人都是經營者，獨立是最大的動力。例：永輝超市改為6+1。利潤增長7倍。
A,經營結果=部門，部門的人力、產量、費用的指標獨立核算。
B,收入結果=部門獨立核算的結果，決定團隊成員收入（全員結果化）
C,晉降結果=經營結果。
經營三，裂變分配設計
A,單門店設計。例：人力股：以去年利潤為基礎設定分配啟動基數，低於不分配，高於按比例分配。資金股：評估價值，按比例資金入股，按實際利潤分配。二級分配：資金股不分配，人力股的50%分配給下一級。
B,多門店設計。
布局三，裂變要素
要素1,沒有掌櫃的，堅決不裂變，要素2，掌櫃的不入伙，堅決不裂變，要素3，必須設計內部競爭投票，要素4，財務統一管理（財權即政權）
20211118下午。
維度四，合夥人之外部合夥人。
體內優化，體外創新，體內加法，體外乘法，只有內外強強聯合才能踏上時代的步伐。因內而實，因外而強。融合資源一日千里。
不是這個社會上沒有人才，而是我們的認知賽道上沒有人，不是生意太難做，而是我們做生意的方式太傳統。如：傳統小吃店+新打法=絕味鴨脖（市值479億）。傳統服裝店+新打法=海瀾之家（市值332億）。傳統水果店+新打法=百果園（市值600億）。
所謂外部合夥人是指透過合夥人模式使企業外部一切有資源、有資金、有技術、有智慧等相關人員及組織發展成平台合夥人，從而解決企業持續盈利。持續盈利才是企業最高的戰略。
所有企業盈利都面臨三大困局：
1,盈利困局。量*價*次。提升盈利的三大誤區，
誤區1,以多換量。A多產品。B,多客戶。C,多品牌。想得到的是品牌，買得到的是渠道。商標不等於品牌。
誤區2，以價換量。
薄利是利潤，是成本。多銷是銷售是推廣。
過去老闆思維是：4P產品、價格、渠道、推廣。
重塑思維：1, 推廣。我用什麼樣的合夥方式與資源擁有者發生關系呢？2，渠道。我用什麼樣的方式與渠道合作，3,我有什麼樣的渠道，決定我什麼樣的價格。4,我有什麼樣的價格體系，決定我做什麼樣的產品。
誤區三，以質換量（以本換質），降本不是戰術，而是戰略。
困局二，投資困局。
困局三，資產困局。
無數老闆實現了做大做強的夢，但離開了經營企業的本質。
脫離同質化競爭兩大路徑：
路徑一，換地方。A,用同樣的產品，同樣的方式，做不同的市場。如名創優品，華萊士。B，用同樣的方式，做不同的產品，不同的行業。如滴滴和美團。C,用同樣的產品，同樣的市場，去做不同的模式。如85度C,和星巴克。
路徑二，構建全維度商業合夥人。
構建1,聯盟合夥人。兩大思維：1,客戶從哪裡來？A,分析用戶精準畫像。B,我的客戶在誰手上。C,成為別人增值產品。D,設計分享動機機制。E,設計第三方公信力。
設計2,錢從哪裡來？
細節1，內部盈利。產品四大維度：人、名、利、變。細節2,外部盈利（我的客戶還有什麼需求？）
所謂的招商就是招募合作夥伴。所謂的代理，代理的產品和品牌是表象，代理的是賺錢的機會。
進去渠道設計：1,定分紅來源。拿出公司年度增量利潤分紅，（50%投資股分紅，30%創效股分紅）。2，定合作方案。年銷售額1000萬以上並保證業績10%入圍參與，入圍享兩年分紅權（並保底年最低受益20萬）。3,定投資標准。入圍合夥人需要打預付款110萬，每月進貨可抵用5%。4,配發虛擬股。入圍合夥人打款110萬，配發1000份虛擬股。5,分紅方式。A投資股分紅，用增量純利潤50%1000萬資金股除以總股量計算出股單價，股單價乘以個人股量等於投資股分紅。B,創效股分紅。用增量純利潤的30%600萬為創效股除以總量業績，計算股單價再乘以自己增量業績就等於增量創效分紅。
合夥人裂變機制
凡是合夥人推薦的所有業績均視為合夥人業績，並對優秀合夥人開放成為總部合夥人的晉升通道。
商業合夥人落地八大操作：1,找到本來就要消費的人成為你的合夥人。2,找到本來就要賣給你的人成為你的合夥人。3,找到本來就要幹活的人成為你的合夥人。4,把本來應該賺他的錢，一分不要，分給他。5,把本來要投的資，乾的事，分給別人。6,把本來要創造資源，變成找到已有資源的人。7,在一定階段內，可以用保底式合夥人模式。8,把看的著的錢分給別人，賺更多看不著的錢。一句話：整個上下中所有相關資源。
合夥是起點（設計圖），團隊是核心（施工隊），資源是價值（原材料）。
一個人能力再強，也沒辦法與一個團隊去抗衡。一個企業再強，也沒辦法與一個組織、一個圈層去抗衡。
一等一的企業家都在用合夥人模式實現資源共享。
我要行，有人說我行，說我的人行，
20211118晚上
阿上阿上公司董事長張智銘：
1,0-1的階段，0-1是模具，是做標准，在開下一家公司是感覺盈利還是肯定盈利。
2,錢的目的是為人幸福服務的。
3,痛苦來源於糾結。
合夥人關鍵是戰略目標和氛圍，找認為最好的合作夥伴。
20211119智仁
維度五：合夥人之領袖修煉
什麼是領袖？
領袖內在修煉的兩大層次：
層次1,提升境界。什麼是境界？
駿馬面前無溝壑，庸人面前全是坎。
所謂境界就是一個人的內在能量。當遇到是非恩怨、榮辱興衰時，皆能從心化解，境界就是一個人內在能量大小的顯現。
認知每提升一維，能量就會增加N倍
1,擁有好心態，才有好人生。
一個人為什麼會有好心態？
不是別人需要我們感謝，而是我們需要感謝這個世界！
寵辱不驚，看庭前花開花落；去留無意，望天上雲卷雲舒。
落實2,發心利他，了無私心
A,只問其理，人雲亦雲。
B,有所期盼，成人達己。
C,利他本身，無有利他。
落實3 ,以善護念，方得心安。
一念為善禍已遠離，一念為惡，善已遠離。
帶領大家：生存，生活，生命。
總結：認知只是咱們修行的開始，紅塵才是咱們修行的道場。
境界就是一個人內在能量，所有境界的提升都必須在理上覺悟，事上體悟，才能心中證悟。
忍辱不是忍耐，修煉的是強大的自我！直說不做叫狂慧。
一個控制不了自己情緒的人是沒有智慧的。等一等，看一看，看清原因，再講。看到別人憤怒，他是值得可憐的人。
白蘭
分權設計，價值設計，分錢設計，分工設計，進去退出設計，。
分權設計：
股權包括：控制權，分紅權，參與經營管理權，剩餘財產分配權，知情權。
1,資金股東，（按出錢）
2,資源股東，（持股比例不超過20%，貢獻值量化，）
3,
智慧型股東（）
4,技術股東，（要約定技術轉換成果歸公司）
5,