1. 美股全線收低，聯邦快遞暴跌21%，導致暴跌的原因是什麼
美股全線收低，聯邦快遞暴跌21%，導致暴跌的原因是什麼？我們一起來討論一下吧。聯邦快遞的首席執行官甚至直接警告說:“我們正在進入一場全球衰退，公司的數據不是個好兆頭。“全球貨運量下降是公司本財年業績非常失望的原因，同時經營環境持續波動也是美股全線收低，聯邦快遞暴跌21%的主要原因。
今年以來，世界各國央行一直在同步加息，以遏制通脹，達到過去50年未曾見過的程度，這一趨勢可能會持續到明年。該機構呼籲發達經濟體充分考慮本國貨幣政策調整的外溢效應，因為它提高了明年全球經濟衰退的風險，並在新興和發展中經濟體引發金融危機，造成持久損害。目前尚不清楚通脹預期的改善能否持續，因為消費者繼續對物價未來走向表現出明顯的不確定性，消費者對短期通脹的不確定性也在不斷增加。
2. 如何設計薪酬結構
薪酬結構是指組織中各種工作或崗位之間薪酬水平的比例關系，包括不同層次工作之間報酬差異的相對比值和不同層次工作之間報酬差異的絕對水平。
薪酬結構是依據公司的經營戰略、經濟能力、人力資源配置戰略和市場薪酬水平等為公司內價值不同的崗位制訂不同的薪酬水平和薪酬要素，並且提供確認員工個人貢獻的辦法。
基本信息
中文名稱
薪酬結構
外文名稱
The salary structure
目錄
1定義
2簡介
3設計目的
4准備工作
5設計要點
6類別
7菲爾德法
8內容
9設計調整
10關鍵字
11策略
12構成要素
折疊編輯本段定義
薪酬結構策略，即薪酬應當由哪些部分構成，各佔多大比例;薪酬分多少層級，層級之間的關系如何。
一般層級差距較大的，重點激勵高層人員;層級差距較小的，薪酬較為平均。
薪酬結構是指在同一組織內不同職位或不同技能員工薪酬水平的排列形式，強調薪酬水平等級的多少、不同薪酬水平之間級差的大小以及決定薪酬級差的標准，它反映了企業對不同職務和能力的重要性及其價值的看法。
薪酬結構確定應注重兩點，一是其制定過程要科學、合理，二是薪酬之間差異是否合理。其設計思路一般有兩種，一種是趨於平等的薪酬結構，一種是趨於等級化的薪酬結構。
薪酬結構必須滿足公司經營對薪酬的基本要求--三個公平性和可操作性。薪酬公平性主要體現在三個方面--薪酬的對內公平、對外公平和個人公平。薪酬的可操作性是指薪酬在實際運行中，能夠滿足員工崗位調整、能力晉升、業績認可等對薪酬調整的要求。
折疊編輯本段簡介
外部薪資比較的公平其它組織從事相同工作所得到的薪資和目前組織的差別。內部薪資比較的公平在相同的組織中，從事不同工作的員工的薪資差異。員工薪資比較的公平相同工作、不同表現的員工的薪資差異。
薪資曲線(wage curve):依據每一職等之薪資率所折算而成的實際薪資數額，折算率愈高，薪資曲線的斜率愈大。管理人員的薪資曲線通常采邊際遞增方式(職等愈高薪資增加率愈高大皮) 。
折疊編輯本段設計目的
薪酬結構設計屬於薪酬體系中的一個子模塊，因此在設計薪酬結構時必須服從薪酬體系所要達到的目標這個大前提。薪酬體系主要有兩個目的:一是確保企業合理控製成本、二是幫助企業有效激勵員工。
折疊編輯本段准備工作
准備:
1，在分析公司戰略的基礎上，確定人力資源戰略，進而制定了企業的薪酬策略;
2，完成崗位分析，並得到的三份成果，即崗位說明書、崗位分類(包括崗位群落圖和崗位職級表)、崗位編制;
3，通過外部對標、內部診斷，做好企業內外部薪酬調查，並且企業薪酬水平的確定和調整標准應建立在內外部公平的基礎之上。
前提
薪酬結構設計的首要前提是崗位群落的科學劃分
崗位性質的不同，薪酬結構需要隨之變化。
一般根據工作內容、工作性質不同，對崗位按性質進行歸類。通常我們看到的崗位性質分類有以下5大類別:
1， 管理序列:
從事管理工作並擁有一定管理職務的職位。通俗的理解是"手下有兵，因其承擔的計劃、組織、領導、控制職責而成為主要的企業付薪依據"。例如在一般企業中使用的比較粗放的"中層和高層"的概念;
2， 職能序列:
從事職能管理、生產管理等職能工作且不具備或不完全具備管理職責的職位。與上述"管理序列"的區別在於該崗位下可能有下級人員，但企業付薪依據的主要依據不是因為其承擔的計劃、組織、領導、控制職責，而是其輔助、支持的職責;
3， 技術序列:
從事技術研發、設計、操作的職位，表現為需要一定的技術含量，企業付薪依據的滾伏差主要依據是該崗位所具備的技能，一般付薪的項目不體現為計件的形式，但不排出少量的項目獎金;
4， 銷售序列:
指在市場上從事專職銷售的職位，一般工作場所不固定;
5， 操作序列:
指在公司內部從事生產作業或銷售的職位，一般工作場所比較固定。
折疊編輯本段設計要點
1，固定工資
a)月固定工資的設立目的:保障員工的基本生活收入的目的
b) 月固定工資的下限:一般具體下限數字必須大於當地最低生活標准線
c) 月固定工資的比重:綜合考慮年基本收入和職級，一般而言，職級較低的員工固定工資的比例較高
2，績效工資
a) 月績效工資的設立目的:相對於年工資的延遲支付，屬於較短周期的檢查和激勵員工工作的方式，主要與工作完成的及時性和質量掛鉤，具體考核指標可以分為否定性指標、定量指標和定性指標、臨時性重點任務指標
b) 月績效工資的上限:由於與考核結果相掛鉤，因此屬於浮動的不確定的收入，由於管理需要綜合考慮多方面的成本，如果浮動比重廳叢過大，一方面員工由於感覺不安全而增加流動概率，此外主觀上抵制考核，從而增加考核的難度，起不到考核的改善績效的終極目的
c) 月績效工資的比重:綜合考慮年基本收入和職級，一般而言，職級較低的員工績效工資的比例較低
3，延遲工資
a) 年工資延遲支付的設立目的:
相對於月績效工資，屬於較長周期的檢查和激勵員工工作的方式，由於某些工資在短期內無法見到實效，需要較長的一段時間內才能反映出結果，因此預留部分基本收入作為對該部分工作的考核
由於年前的流動率相對較高，因此年工資的延遲支付在某些公司還可以作為降低流動率的手段
緩解企業日常現金流壓力
b) 年工資延遲支付的上限/比重:一般為10%~20%，可以用年底雙薪等科目發放
4，企業業績
a) 企業業績分享的設立目的:
體現內部收入的公平性，計件制和傭金制員工的收入與自身業績直接掛鉤，在企業超額完成既定計劃時，需要設置該科目協調內部公平
體現員工收入與企業的業績呈正向關系:企業未完成既定計劃時，可以通過降低年遲延支付工資的數量來實現;企業超額完成既定計劃時，可以通過該科目來實現
b) 企業業績分享的上限/權重:具體金額和權重沒有限制，但總體上金額和權重不宜過大
應有以豐補欠的預留機制，因此金額不宜過大
收入具有剛性，必須考慮企業的可持續發展，因此金額不宜過大
企業業績分享屬於錦上添花，因此比重不宜過大
5，工齡工資
a) 工齡工資的設立目的:嘉獎員工對企業的忠誠度，增強企業的凝聚力，因此通過工齡工資數量的確定與在本公司連續工齡的數量呈正比
b) 工齡工資的上限:一般上限設定在10年，因為
企業時刻都有成本控制的壓力
人員價值有折舊，培訓只能遲緩價值的衰減的程度，因此需要鼓勵員工適當流動
企業需要聽取來自不同的聲音，需要不斷沖擊舊思維舊習慣
c) 工齡工資的比重:工齡長短不代表員工實際能力的高低，與公司為職位價值付酬的設計思路有沖突，因此工齡工資的比重一般不宜過大，小於15%
6，補貼補助
a) 各類補貼或補助的設立目的:屬於保健因素，如果缺失將影響滿意度
b) 各類補貼或補助的上限:由於屬於企業額外的人工成本開支，因此應嚴格控制，具體金額需要根據當地的通訊計費實時調整
c) 各類補貼或補助科目的設置:具體科目的增減可以根據企業的實際情況，例如在重點改善企業學歷結構的時期，可以增設學歷工資
7，銷售獎金
銷售獎金的確定方式:
首先要考慮銷售額的達成，通常只有超過一定的銷售保底才能領取獎金
其次考慮客戶開拓、貨款回收速度、市場調查報告、客戶投訴狀況、企業規章執行等指標進行綜合評定
8，計件工資
由生產操作類員工依據產品實際產量、質量、成本總額、安全、現場管理等綜合確定，用以激發生產人員的生產積極性，提高生產效率，改善產品質量，降低生產成本。
折疊編輯本段類別
Yintl在"管理上市"系列叢書之《上市·策》中對各種類別的薪酬結構進行了比較:
折疊職位基礎
薪酬結構: 以所完成的工作和市場為基礎
價值評價對象:報酬要素
價值的量化:報酬要素等級的權重
轉化為薪酬的機制: 賦予反映標准薪酬結構的點數
薪酬提升:晉升
管理者的關注重點:員工與工作的匹配、晉升與配置、通過工作、薪酬和預算控製成本
員工的關注點:尋求晉升以掙到更多的薪酬
程序:職位分析、職位評價
優點:清晰的期望、進步的感覺、根據所完成工作的價值支付薪酬
缺點:潛在的官僚主義、潛在的靈活性不足
折疊技能基礎
薪酬結構:以經過認證的技能以及市場為基礎
價值評價對象:技能板塊
價值的量化:技能水平
轉化為薪酬的機制:技能認證以及市場定價
薪酬提升:技能的獲得
管理者的關注重點:有效地利用技能、提供培訓、通過培訓、技能認證和工作安排控製成本
員工的關注點:尋求技能的提高
程序:技能分析、技能認證
優點:持續性學習、靈活性、人員使用數量的精簡
缺點:潛在的官僚主義、對成本控制的要求較高
折疊能力基礎
薪酬結構:以能力或能力開發和市場為依據
價值評價對象:能力
價值的量化:能力水平
轉化為薪酬的機制:能力認證以及市場定價
薪酬提升:能力開發
管理者的關注重點:確保能力帶來價值增值、提供能力開發的機會、通過能力認證和工作安排控製成本
員工的關注點:尋求能力的提高
程序:能力分析、能力認證
優點:持續學習、靈活性、水平流動
缺點:潛在的官僚主義、要求成本控制
折疊不同結構
"廣義薪酬 "包括外在報酬 和內在報酬 。典型的外在報酬為經濟薪酬，即貨幣薪酬。
"內在報酬"包括個人成就、個人成長和社會地位等。
折疊編輯本段菲爾德法
艾莫瑞大學的傑弗里·桑南菲爾德提出了一套標簽理論，它有助於我們認識組織文化之間的差異，認識到個體與文化的合理匹配的重要性。通過對組織文化的研究，他確認了4種文化類型:
折疊學院型
學院型組織是為那些想全面掌握每一種新工作的人而准備的地方。在這里他們能不斷地成長、進步。這種組織喜歡僱用年輕的大學畢業生，並為他們提供大量的專門培訓，然後指導他們在特定的職能領域內從事各種專業化工作。桑南菲爾德認為，學院型組織的例子有:IBM公司、可口可樂公司、寶潔公司等。
折疊俱樂部型
俱樂部型公司非常重視適應、忠誠感和承諾。在俱樂部型組織中，資歷是關鍵因素，年齡和經驗都至關重要。與學院型組織相反，它們把管理人員培養成通才。俱樂部型組織的例子有:聯合包裹服務公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機構和軍隊等。
折疊棒球隊型
棒球隊型這種組織鼓勵冒險和革新。招聘時，從各種年齡和經驗層次的人中尋求有才能的人。薪酬制度以員工績效水平為標准。由於這種組織對:工作出色的員工:給予巨額獎酬和較大的自由度，員工一般都拚命工作。在會計、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機構、軟體開發、生物研究領域，這種組織比較普遍。
折疊堡壘型
棒球隊型公司重視創造發明，而堡壘型公司則著眼於公司的生存。這類公司以前多數是學院型、俱樂部型或棒球隊型的，但在困難時期衰落了，現在盡力來保證企業的生存。這類公司工作安全保障不足，但對於喜歡流動性、挑戰的人來說，具有--定的吸引力。堡壘型組織包括大型零售店、林業產品公司、天然氣探測公司等。
薪酬制度的設計也與組織的文化相匹配。不同級別間薪酬差別很大的薪酬體系適合於強調等級的組織文化，而不適合崇尚平等的文化。在一種強調整齊劃一的文化中，很難實行靠獎金和榮譽來激發員工創造力的措施。一個想培養合作氛圍的組織不應該過分強調薪酬的功能性意義。
這就是經濟管理學中的"菲爾德薪酬法"。
折疊編輯本段內容
薪酬結構之基本工資:基本工資是企業雇員勞動收入的主體部分，也是確定其勞動報酬和福利待遇的基礎。其具有常規性、固定性、基準性、綜合性等特點。基本工資又分為基礎工資、工齡工資、職位工資、技能工資等。在我國按勞動法規定，基本工資在每個地區都會有它的最低標准。
加班費:是指員工超出正常工作時間之外所付出勞動的報酬。勞動法有明文規定，用人單位安排勞動者加班或者延長工作時間，應當按照下列標准支付勞動者加班或者延長工作時間的工資報酬:
1.工作日安排勞動者延長工作時間的，支付不低於勞動者本人日或者小時正常工作時間工資的百分之一百五十的工資報酬;
2.休息日安排勞動者工作又不能安排補休的，支付不低於勞動者本人日或者小時正常工作時間工資的百分之二百的工資報酬;
3.法定休假日安排勞動者工作的，支付不低於勞動者本人日或者小時正常工作時間工資的百分之三百的工資報酬。
獎金:獎金是企業和僱主對雇員超額勞動部分或勞動績效突出部分所支付的獎勵性薪酬，是企業為了鼓勵雇員提高工作效率和工作質量付給雇員的貨幣獎勵。因此，與基本工資相比，獎金具有非常規性、浮動性和非普遍性等特點。企業中常見的獎金有全勤獎、超產獎、節約獎、年終獎、效益獎等。
津貼補貼:是指企業為了補償員工特殊或額外的勞動消耗和從事特種作業而付給員工的報酬，以及為了保證員工工資水平不受物價影響而支付給員工的物價補貼。常見的津貼補貼有:夜班津貼、車船補貼、降溫費、特種作業補貼、出差補助、住房補貼、伙食補貼等。
福利:員工福利是一種以非現金形式支付給員工的報酬。員工福利從構成上來說可分成二類:法定福利和公司福利。法定福利是國家或地方政府為保障員工利益而強制各類組織執行的報酬部分，如社會保險;而公司福利是建立在企業自願基礎之上的。員工福利內容包括:補充養老、醫療，住房、壽險、意外險、財產險、帶薪休假、免費午餐、班車、員工文娛活動、休閑旅遊等。
辦公環境:是指為員工創造良好的工作氛圍，這是企業重視人的情緒、人的需求、人員激勵的體現。
成長機會:是指企業結合自身的企業目標，有計劃有目的地對員工進行專業知識、業務技能或管理技能的培訓，創造環境讓員工學習提高專業知識技能或管理技能。
折疊編輯本段設計調整
折疊調整的原因
由於勞動力市場價格、組織結構、競爭對手薪酬結構等方面的調整，以及新員工的加盟，促使原薪酬結構失去合理性，不被多數員工所認可，因而，起不到應有的激勵作用，此時，必須對薪酬結構作適當的調整使之與變化了的情況相適應。
折疊設計與調整
薪酬結構的設計與調整應當遵循三個原則，即公平性、激勵性和可操作性。常用的薪酬結構的設計與調整的方法包括:
1、增加薪酬等級。
2、減少薪酬等級。
3、調整不同等級的人員規模和薪酬比例。
折疊戰略選擇
戰略性方法的基本前提是適應性，因此，確定薪酬結構的理念是薪酬結構應與組織相適應，支持工作完成的方式，適應組織的經營戰略，這樣的組織才會成功。這樣的薪酬結構將會激勵員工的行為與組織目標相一致。
但使薪酬結構達到內部一致性是什麼意思呢?有兩種戰略可供選擇:(1)如何根據組織設計和工作流程來確定薪酬結構;(2)在薪酬結構中如何確定每一層次的薪酬。
一、薪酬結構
低成本、以顧客為中心的經營戰略需要與組織結構緊密相關，如麥當勞或沃爾瑪。它們的工作中詳盡地界定了工作任務或工作程序。你去克利夫蘭、布拉格或上海的麥當勞看一下，就會發現這些分店十分相似。它們的薪酬結構也相似。服務員和配料師這兩個職位界定得很清楚，盡量避免工作出現走樣。這兩個職位也幾乎不存在交叉。漢堡上要放多少番茄醬都是預先定好的，甚至連收款機的鍵都是用菜單條目來做的標簽，而不是以價格做標簽。不同職位間的工作差別相對而言很小。
與麥當勞的做法相反，微軟的經營戰略要求經常進行產品創新和縮短產品市場化的周期。像微軟這樣的公司需要對外界做出靈敏的反映，不斷地創新和調適。軟體工程師甚至在一天內擔任的角色也不相同，這要求微軟的薪酬制度要與這種靈活性相適應。因此，為了適應這種經常性的變化，其薪酬制度需要不必受組織的嚴格限制。
二、平等結構
薪酬結構既可以偏向平等，又可以偏向等級。體現平等的薪酬結構往往等級較少，相鄰等級之間和最高薪酬與最低薪酬之間的差距較小。
美國薪酬差距擴大的原因在於上個世紀90年代中期管理人員薪酬中開始包括股票期權，而這些期權後來出現了難以預料的升值。每年4月，商業雜志就會刊登一些美國公司的薪酬差距，其差距之大讓人瞠目結舌。最出名的例子是迪斯尼(Disney)的CEO麥可·艾斯納的薪酬，在1997年，他的基本工資為75萬美元，他行使了5.65億美元的股票期權，艾斯納說他需要賣掉一些股票來支付900萬美元的獎金稅。顯而易見，他沒有從工資單上把稅扣完。
艾斯納的薪酬與迪斯尼的米老鼠、唐老鴨、白雪公主等扮演者的薪酬相比不可同日而語。那些扮演者的薪酬為每小時9美元-15美元，而艾斯納先生是每小時1210美元(如果我們假設艾斯納先生每天工作24小時，每周工作7天，每年工作52周的話)。
不過，平等的薪酬結構也會造成一些困難。例如，本-傑瑞家庭用品公司是一家高級冰淇淋供應商，它一直試圖保持支付給員工的最高薪酬與最低薪酬7:1的比率(創業初期的比率是亞里士多德倡導的5:1)。薪酬之間差距小反映的理念是工人與管理的收入應該密切相關。差距小的確使氣氛輕松，也起到了了很好的社會宣傳作用。但是，這種努力最終卻成為招聘的障礙。
薪酬分布。假設某組織的薪酬預算為X，要分配給所有員工，那麼有許多方法可供選擇，可以把薪酬預算總數除以公司人員，從而分配給每個員工同樣多的薪酬。但世界上極少有組織能夠分配得如此平等。在大多數情況下，不同員工的薪酬是不同的。
研究人員用基尼系數來說明薪酬的分布。基尼系數為零，表示每人所得薪酬相同，基尼系數越大(最大值為1)，表示不同等級的薪酬差距越大。
折疊設計因素
1、外部的國家宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況等;
2、公司內部的盈利能力和支付能力、人員的素質要求;企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力等
折疊確定設計
一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。分別是崗位薪酬、技能薪酬、績效薪酬。
1、 崗位薪酬主要由崗位等級決定。
2、績效薪酬是對員工完成業務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯系
3、薪酬體系的實施和修正
折疊編輯本段關鍵字
薪酬結構,Salary Structure,Salary structure,薪金結構.
折疊編輯本段策略
薪酬結構主要是企業總體薪酬所包含的固定部分薪酬(主要指基本工資)和浮動部分薪酬(主要指獎金和績效薪酬)所佔的比例。供企業選擇的薪酬結構策略有:
折疊高彈性模式
這是一種激勵性很強的薪酬模型，績效薪酬是薪酬結構的主要組成部分，基本薪酬等處於非常次要的地位，所佔的比例非常低(甚至為零)。即薪酬中固定部分比例比較低，而浮動部分比例比較高。這種薪酬模型，員工能獲得多少薪酬完全依賴於工作績效的好壞。當員工的績效非常優秀時，薪酬則非常高，而當績效非常差時，薪酬則非常低甚至為零。
折疊穩定模式
這是一種穩定性很強的薪酬模型，基本薪酬是薪酬結構的主要組成部分，績效薪酬等處於非常次要的地位，所佔的比例非常低(甚至為零)。即薪酬中固定部分比例比較高，而浮動部分比較少。這種薪酬模型，員工的收入非常穩定，幾乎不用努力就能獲得全額的薪酬。
折疊調和模式
這是一種既有激勵性又有穩定性的薪酬模型，績效薪酬和基本薪酬各佔一定的比例。當兩者比例不斷調和和變化時，這種薪酬模型可以演變為以激勵為主的模型，也可以演變為以穩定為主的薪酬模型。
折疊編輯本段構成要素
薪酬結構是由基本薪酬、福利薪酬、各種津貼、薪酬的柔性部分、激勵薪酬構成的。
第一，基本薪酬:又叫基本工資，由職位工資加技能工資兩部分組成。職位工資是通過對各類不同職位的價值進行評價分析後將其分為若干個等級，並與相應的薪酬相對應。技能工資需要根據任職者本人的學歷、功能、能力等因素確定等級，並與相應的薪酬相對應。但是由於職位評價分析和技能等級評定是個系統工程，需要完善的管理體系及在崗位相對固定的情況下才能進行，所以，現在暫時在控制薪酬總量的情況下採用等級定額工資制，待時機成熟後再進行薪酬改革。
第二，福利薪酬:福利薪酬是另一種形式的薪酬，強調對員工的未來提供保障，如醫療保險、失業保險、養老保險等等。其項目和水平以國家、地區及公司有關規定為准。
第三，各種津貼:各種津貼是薪酬的補充，一些比較特殊的工作，或者在企業擔任特殊的職務，或為企業做出特殊貢獻，因而有權接受的特殊優惠待遇。
第四，薪酬的柔性部分:薪酬的柔性部分是指個人發展、心理收入、生活質量、教育培訓、文化生活。 這是除了物質激勵以外的精神激勵，而且對許多人來說，它的分量舉足輕重，這是一種讓員工終身收益的薪酬。
第五，激勵薪酬:績效工資全額浮動，按照公司績效考核標准對每一個員工的工作表現及工作業績進行考核，根據考核結果確定其應享受的績效工資。績效薪酬將員工的利益和員工個人業績及公司業績相結合，體現多勞多得的分配原則，充分調動員工潛能。績效工資按月發放。
綜述:
生存基礎和基礎薪酬是社會人生存與發展的基本條件和必要條件。"生存基礎"是人生存、生活、存在與發展的必需，它或是能吃、能住、能穿、能用、能代行，或是能給予人以心靈滿足與精神慰藉。
人是不能離開"生存基礎"的。最淺顯的例子是，人離不開吃，人不能不吃，"吃"(所及物)是人的生存基礎要素之一，人長時間不吃或是餓肚子是會營養不良，是會漸趨死亡的(誰要是不相信，不妨絕食餓上幾天試試)。
大自然賦予人生命，給予人生存基礎，生存基礎是人生、活、存在的前提。擁有、獲得生存基礎是人的自然法權。
在社會化大生產條件下，社會勞動者通過勞動所獲得的用於購買或滿足吃、穿、住、行等生存基礎諸要素所必需的勞動報酬，即為基礎薪酬。
基礎薪酬總和(C)=食物工資+衣著工資+住房工資+代步工資+其它消費支出。或，基礎薪酬總和C=451.4X+851X/n(X表示日食物支出標准，n表示不含住房支出與代步支出情況下的恩格爾系數)。
3. 求2006年財富500強排名
2006財富全球500強
單位為百萬$
1 沃爾瑪 美國 一般商品零售 287,989.0
2 英國石油 英國 煉油 285,059.0
3 埃克森美孚 美國 煉油 270,772.0
4 皇家殼牌石油 英國/荷蘭 煉油 268,690.0
5 通用汽車 美國 汽車 193,517.0
6 戴姆勒克萊斯勒 美國 汽車 176,687.5
7 豐田汽車 日本 汽車 172,616.3
8 福特汽車 美國 汽車 172,233.0
9 通用電氣 美國 多元化 152,866.0
10 道達爾 法國 煉油 152,609.5
11 雪佛龍 美國 煉油 147,967.0
12 康菲 美國 煉油 121,663.0
13 安盛 法國 保險 121,606.3
14 安聯 德國 保險 118,937.2
15 大眾汽車 德國 汽車 110,648.7
16 花旗集團 美國 銀行 108,276.0
17 荷蘭國際集團 荷蘭 保險 105,886.4
18 日本電報電話 日本 電信 100,545.3
19 美國國際集團 美國 保險 97,987.0
20 國際商用機器 美國 計算機辦公設備 96,293.0
21 西門子 德國 電子、電氣設備 91,493.2
22 家樂福 法國 食品、葯品店 90,381.7
23 日立 日本 電子、電氣設備 83,993.9
24 忠利保險 義大利 保險 83,267.6
25 松下電器 日本 電子、電氣設備 81,077.7
26 麥克森 美國 保健品批發 80,514.6
27 本田汽車 日本 汽車 80,486.6
28 惠普 美國 計算機辦公設備 79,905.0
29 日產汽車 日本 汽車 79,799.6
30 富通 比利時/荷蘭 銀行 75,518.1
31 中國石化 中國 煉油 75,076.7
32 伯克希爾哈撒韋 美國 保險 74,382.0
33 埃尼 義大利 煉油 74,227.7
34 家得寶 美國 專業零售 73,094.0
35 阿維瓦 英國 保險 73,025.2
36 匯豐控股 英國 銀行 72,550.0
37 德國電信 德國 電信 71,988.9
38 弗萊森電訊 美國 電信 71,563.3
39 三星電子 韓國 電子、電氣設備 71,555.9
40 國家電網 中國 電力 71,290.2
41 標致 法國 汽車 70,641.9
42 麥德龍 德國 食品、葯品店 70,159.3
43 雀巢 瑞士 食品 69,825.7
44 美國郵政 美國 郵遞 68,996.0
45 法國巴黎銀行 法國 銀行 68,654.4
46 中國石油天然氣 中國 煉油 67,723.8
47 索尼 日本 電子、電氣設備 66,618.0
48 卡地納健康 美國 保健品批發 65,130.6
49 皇家阿霍德 荷蘭 食品、葯品店 64,675.6
50 阿爾特里亞 美國 煙草食品 64,440.0
51 墨西哥石油 墨西哥 原油生產 63,690.5
52 美國銀行 美國 銀行 63,324.0
53 沃達豐 英國 電信 62,971.4
54 特易購 英國 食品、葯品店 62,458.7
55 慕尼黑再保險 德國 保險 60,705.5
56 日本生命 日本 保險 60,520.8
57 菲亞特 義大利 汽車 59,972.9
58 蘇格蘭皇家銀行 英國 銀行 59,750.0
59 蘇黎世金融 瑞士 保險 59,678.0
60 農業信貸銀行 法國 銀行 59,053.8
61 瑞士信貸 瑞士 銀行 58,825.0
62 州立農業保險 美國 保險 58,818.9
63 法國電信 法國 電信 58,652.1
64 法國電力 法國 天然氣與電力 58,367.2
65 摩根大通 美國 銀行 56,931.0
66 瑞士銀行集團 瑞士 銀行 56,917.8
67 克羅格 美國 食品、葯品店 56,434.4
68 德意志銀行 德國 銀行 55,669.5
69 歐翁 德國 貿易 55,652.1
70 德國郵政 德國 郵遞 55,388.4
71 寶馬 德國 汽車 55,142.2
72 東芝 日本 電子、電氣設備 54,303.5
73 瓦萊羅能源 美國 煉油 53,918.6
74 美國人伯根 美國 保健品批發 53,179.0
75 輝瑞 美國 制葯 52,921.0
76 波音 美國 航天國防 52,553.0
77 寶潔 美國 家居個人用品 51,407.0
78 萊茵集團 德國 能源 50,951.9
79 蘇伊士里昂水務 法國 能源 50,670.1
80 雷諾 法國 汽車 50,639.7
81 聯合利華 英國/荷蘭 食品 49,960.7
82 塔吉特 美國 一般商品零售 49,934.0
83 博世 德國 汽車零件 49,759.2
84 戴爾 美國 計算機辦公設備 49,205.0
85 蒂森克虜伯 德國 工業農業設備 48,756.1
86 好市多 美國 專業零售 48,107.0
87 蘇格蘭哈里法克斯銀行 英國 銀行 47,755.7
88 強生 美國 制葯 47,348.0
89 保誠 英國 人壽健康保險 47,055.8
90 東京電力 日本 天然氣與電力 46,962.7
91 巴斯夫 德國 化學 46,686.6
92 現代汽車 韓國 汽車 46,358.2
93 義大利電力 義大利 天然氣與電力 45,530.4
94 馬拉松石油 美國 煉油 45,444.0
95 國家石油 挪威 煉油 45,440.0
96 日本電氣公司 日本 電子、電氣設備 45,175.5
97 雷普索爾YPF 西班牙 煉油 44,857.5
98 第一生命 日本 保險 44,468.8
99 富士通 日本 計算機辦公設備 44,316.0
100 時代華納 美國 娛樂 42,869.0
101 荷蘭銀行 荷蘭 銀行 42,319.0
102 西南貝爾電訊 美國 電信 41,098.0
103 泰科國際 美國 電子、電氣設備 41,042.0
104 陶氏化學 美國 化工 40,161.0
105 艾伯森 美國 食品、葯品店 40,052.0
106 聖戈班 法國 建材玻璃 39,831.5
107 摩根士丹利 美國 證券 39,549.0
108 大都會人壽 美國 保險 39,535.0
109 歐洲航空防務航天公司 荷蘭 航天國防 39,503.1
110 巴克萊銀行 英國 銀行 39,347.2
111 義大利電信 義大利 電信 39,228.2
112 永旺 日本 食品、葯品店 38,943.6
113 明治安田生命 日本 保險 38,835.1
114 西班牙電話 西班牙 電信 38,188.0
115 樂金電子 韓國 電子、電氣設備 37,757.5
116 皇家飛利浦電子 荷蘭 電子、電氣設備 37,709.6
117 鮮京 韓國 煉油 37,691.6
118 阿塞洛 盧森堡 金屬 37,531.7
119 沃爾格林 美國 食品、葯品店 37,508.2
120 聯合技術 美國 航天國防 37,445.0
121 歐尚 法國 食品、葯品店 37,370.1
122 葛蘭素史克 英國 制葯 37,304.2
123 聯合健康 美國 保健 37,218.0
124 拜耳 德國 化工 37,011.9
125 巴西石油 巴西 煉油 36,987.7
126 法國國家人壽保險 法國 保險 36,942.9
127 微軟 美國 計算機軟體 36,835.0
128 聯合包裹運輸 美國 郵遞包裹貨運 36,582.0
129 勞氏 美國 專業零售 36,464.0
130 諾基亞 芬蘭 網路通訊設備 36,401.2
131 阿徹丹尼爾斯米德蘭 美國 食品生產 36,151.4
132 西爾斯羅巴克 美國 一般商品零售 36,099.0
133 馬石油 馬來西亞 煉油 36,064.8
134 西夫韋 美國 食品、葯品店 35,822.9
135 洛克希德馬丁 美國 航天國防 35,526.0
136 全球保險集團 荷蘭 保險 35,463.4
137 美可保健 美國 保健 35,351.9
138 摩托羅拉 美國 網路通訊設備 35,349.0
139 俄羅斯天然氣工業 俄羅斯 能源 35,089.5
140 英國電信 英國 電信 34,672.7
141 英特爾 美國 半導體 34,209.0
142 新日本石油 日本 煉油 34,150.7
143 好事達 美國 保險 33,936.0
144 富國銀行 美國 銀行 33,876.0
145 伊藤洋華堂 日本 食品、葯品店 33,631.9
146 森特理克 英國 天然氣與電力 33,536.9
147 三井住友金融集團 日本 銀行 33,318.2
148 三井物產 日本 貿易 32,805.9
149 三菱商事 日本 貿易 32,735.0
150 弗雷迪馬克 美國 金融 32,564.0
151 美林 美國 證券 32,467.0
152 興業銀行 法國 銀行 32,411.2
153 DZ Bank 德國 銀行 32,261.9
154 佳能 日本 計算機辦公設備 32,071.5
155 桑坦德銀行 西班牙 銀行 31,803.6
156 三菱電機 日本 電子、電氣設備 31,735.4
157 新日鐵 日本 金屬 31,536.9
158 住友生命 日本 保險 31,000.2
159 沃特迪斯尼 美國 娛樂 30,752.0
160 威立雅 法國 水務 30,687.7
161 CVS 美國 食品、葯品店 30,594.3
162 美國電話電報 美國 電信 30,537.0
163 卡特彼勒 美國 工農業設備 30,251.0
164 弗朗茨海涅爾 德國 保健品批發 30,244.5
165 春天集團 法國 一般商品零售 30,114.8
166 諾斯洛普格拉曼 美國 航天國防 29,868.0
167 高盛集團 美國 證券 29,839.0
168 德國聯邦鐵路 德國 鐵路運輸 29,803.0
169 Foncière Euris 法國 一般商品零售 29,666.2
170 印度石油 印度 煉油 29,643.2
171 西斯科 美國 食品雜貨批發 29,335.4
172 百事 美國 食品 29,261.0
173 Groupe Caisse d'epargne 法國 銀行 29,174.9
174 美國運通 美國 金融 29,115.0
175 布依格 法國 工程與建築 29,106.5
176 瑞士再保險 瑞士 保險 29,045.1
177 勞埃德TSB集團 英國 銀行 28,925.0
178 盧克石油 俄羅斯 煉油 28,810.0
179 德爾福 美國 汽車零件 28,700.0
180 沃爾沃 瑞典 汽車 28,643.1
181 荷蘭合作銀行(拉博銀行) 荷蘭 銀行 28,513.2
182 桑斯博里 英國 食品、葯品店 28,427.8
183 寶德信金融 美國 保險 28,348.0
184 瑞穗金融集團 日本 銀行 28,278.7
185 丸紅 日本 貿易 28,273.7
186 諾華 瑞士 制葯 28,247.0
187 美聯銀行 美國 銀行 28,067.0
188 杜邦 美國 化工 27,995.0
189 馬士基集團 丹麥 海運 27,920.7
190 法國國營鐵路 法國 鐵路運輸 27,436.1
191 百思買 美國 專業零售 27,433.0
192 斯普林特 美國 電信 27,428.0
193 紐約人壽 美國 保險 27,175.5
194 KDDI 日本 電信 27,170.1
195 德國裕寶銀行 德國 銀行 27,140.1
196 維亞康姆 美國 娛樂 27,054.8
197 千禧控股 日本 保險 26,978.7
198 國際紙業 美國 林產品、紙製品 26,722.0
199 威望迪環球 法國 娛樂 26,651.3
200 約翰遜控制 美國 汽車零件 26,553.4
201 泰森食品 美國 食品生產 26,441.0
202 JFE Holdings 日本 金屬 26,087.6
203 電裝 日本 汽車零件 26,052.7
204 Caremark Rx 美國 保健 25,801.1
205 彭尼 美國 一般商品零售 25,678.0
206 霍尼韋爾國際 美國 航天國防 25,601.0
207 英格雷姆麥克羅 美國 電子辦公設備批發 25,462.1
208 邦奇 美國 食品生產 25,168.0
209 羅氏 瑞士 制葯 25,166.3
210 萬喜 法國 工程與建築 25,106.3
211 馬自達汽車 日本 汽車 25,081.4
212 中國人壽 中國 保險 24,980.6
213 英美資源集團 英國 采礦、鑽石 24,930.0
214 加拿大鋁業 加拿大 金屬 24,885.0
215 聯邦快遞 美國 郵遞 24,710.0
216 挪威水電 挪威 金屬 24,552.9
217 東京三菱金融集團 日本 銀行 24,457.5
218 Almanij 比利時 銀行 24,401.1
219 關西電力 日本 天然氣與電力 24,317.7
220 英美煙草 英國 煙草 24,201.3
221 三菱重工 日本 工農業設備 24,106.0
222 法航——荷航集團 法國 航空公司 24,011.3
223 美鋁公司 美國 金屬 23,960.0
224 中國移動通信 中國 電信 23,957.6
225 夏普 日本 電子、電氣設備 23,632.6
226 JR東日本 日本 鐵路運輸 23,610.5
227 富士膠片 日本 科學、攝影設備 23,516.4
228 HCA 美國 保健 23,502.0
229 中國工商銀行 中國 銀行 23,444.6
230 美國教師退休基金會 美國 保險 23,411.3
231 國際旅遊聯盟集團 德國 旅遊 23,293.9
232 萊茵集團 德國 采礦、原油生產 23,254.9
233 法國郵政局 法國 郵遞 23,229.7
234 太陽石油 美國 煉油 23,226.0
235 Coles Myer 澳大利亞 食品、葯品店 23,184.4
236 麻省人壽 美國 保險 23,159.2
237 三洋電機 日本 電子、電氣設備 23,118.8
238 喬治威斯頓 加拿大 食品、葯品店 23,015.4
239 默克(默沙東) 美國 制葯 22,938.6
240 聖保羅旅行者保險 美國 保險 22,934.0
241 必和必拓集團 澳大利亞 采礦、原油生產 22,887.0
242 德爾海茲集團 比利時 食品、葯品店 22,793.0
243 杜克能源 美國 天然氣與電力 22,779.0
244 南貝爾 美國 電信 22,729.0
245 哈特福德金融服務 美國 保險 22,693.0
246 惠好 美國 林產品、紙製品 22,665.0
247 微波通信 美國 電信 22,615.0
248 俄羅斯統一電力 俄羅斯 天然氣與電力 22,602.9
249 法國燃氣 法國 天然氣與電力 22,548.2
250 普利司通 日本 輪胎橡膠 22,350.0
251 三星生命 韓國 保險 22,347.9
252 William Morrison Supermarkets 英國 食品、葯品店 22,264.3
253 米塔爾鋼鐵 荷蘭 金屬 22,197.0
254 思科系統 美國 網路通訊設備 22,045.0
255 鈴木汽車 日本 汽車 22,010.9
256 Endesa 西班牙 天然氣與電力 21,969.8
257 可口可樂 美國 飲料 21,962.0
258 阿西布朗勃法瑞 瑞士 電子、電氣設備 21,886.0
259 百時美施貴寶 美國 制葯 21,886.0
260 希爾頓集團 英國 酒店 21,792.5
261 Legal & General Group 英國 保險 21,769.8
262 中國電信 中國 電信 21,561.8
263 T&D Holdings 日本 保險 21,556.9
264 日聯控股 日本 銀行 21,450.8
265 阿第克 瑞士 人力資源服務 21,441.2
266 出光興產 日本 煉油 21,434.9
267 阿斯利康 英國 制葯 21,426.0
268 畢爾巴鄂比斯開銀行 西班牙 銀行 21,335.5
269 澳洲銀行 澳大利亞 銀行 21,313.9
270 雷曼兄弟 美國 證券 21,250.0
271 貝塔斯曼 德國 出版、娛樂 21,163.8
272 金巴斯集團 英國 飲食服務 21,103.8
273 漢莎集團 德國 航空公司 21,100.4
274 電子數據系統 美國 軟體與數據服務 21,033.0
275 Plains All American Pipeline 美國 能源 20,975.5
276 埔項制鐵 韓國 金屬 20,929.1
277 韓國電力 韓國 天然氣與電力 20,914.2
278 耆衛公司 英國 保險 20,892.1
279 宏利保險 加拿大 保險 20,855.4
280 WellPoint 美國 保健 20,815.1
281 巴登-符騰堡州銀行 德國 銀行 20,807.5
282 新聞集團 美國 娛樂 20,802.0
283 瑪格納 加拿大 汽車零件 20,653.0
284 Nationwide 美國 保險 20,558.0
285 雅培 美國 制葯 20,473.1
286 哈利伯頓 美國 石油天然氣設備與服務 20,466.0
287 中化集團 中國 貿易 20,380.7
288 三菱化學 日本 化工 20,372.3
289 Woolworths 澳大利亞 食品、葯品店 20,334.5
290 康卡斯特 美國 電信 20,307.0
291 Dexia Group 比利時 銀行 20,292.0
292 雷神 美國 航天國防 20,245.0
293 甘保險集團 法國 保險 20,237.2
294 米其林 法國 輪胎橡膠 20,148.2
295 3M 美國 多樣化 20,011.0
296 迪爾 美國 工農業設備 19,986.1
297 勝騰 美國 不動產、酒店、租車服務 19,979.0
298 安泰 美國 保健 19,904.1
299 喬治亞-太平洋 美國 林產品、紙製品 19,876.0
300 中部電力 日本 天然氣與電力 19,849.0
301 日本航空 日本 航空公司 19,817.8
302 Tech Data 美國 電子辦公設備批發 19,790.3
303 利寶相互保險 美國 保險 19,754.0
304 三菱汽車 日本 汽車 19,750.4
305 全美汽車租賃 美國 專業零售 19,734.1
306 凱馬特 美國 一般商品零售 19,701.0
307 莎莉 美國 食品 19,566.0
308 通用動力 美國 航天國防 19,552.0
309 上海寶鋼集團 中國 金屬 19,543.3
310 Supervalu 美國 食品雜貨批發 19,543.2
311 義大利聯合信貸銀行 義大利 商業與儲蓄銀行 19,527.8
312 加拿大皇家銀行 加拿大 銀行 19,103.8
313 住友商事 日本 貿易 19,068.1
314 麥當勞 美國 飲食服務 19,064.7
315 中國建設銀行 中國 銀行 19,047.9
316 中國南方電網 中國 電力 18,928.8
317 奧托集團 德國 專業零售 18,870.3
318 Nippon Mining Holdings 日本 煉油 18,817.0
319 三井住友保險 日本 保險 18,813.3
320 日本煙草 日本 煙草 18,739.0
321 賽諾菲安萬特 法國 制葯 18,709.9
322 Publix Super Markets 美國 食品、葯品店 18,686.4
323 加拿大鮑爾集團 加拿大 保險 18,683.8
324 偉世通 美國 汽車零件 18,657.0
325 美利堅公司 美國 航空公司 18,645.0
326 曼恩集團 德國 汽車與零件 18,590.5
327 伊藤忠 日本 貿易 18,527.9
328 德國商業銀行 德國 銀行 18,463.6
329 瑞士人壽 瑞士 保險 18,434.8
330 固特異輪胎橡膠 美國 輪胎橡膠 18,370.4
331 沙特基礎工業公司 沙烏地阿拉伯 化工 18,329.4
332 康尼格拉 美國 食品 18,178.7
333 信諾 美國 保健 18,176.0
334 可口可樂企業 美國 飲料 18,158.0
335 聯合商業銀行 義大利 銀行 18,155.2
336 歐萊雅 法國 家居個人用品 18,076.7
337 日本郵政 日本 郵遞 18,006.4
338 愛立信 瑞典 網路通訊設備 17,966.1
339 中國銀行 中國 銀行 17,960.4
340 拉法基 法國 建築材料 17,954.9
341 Wolseley 英國 多樣化 17,816.5
342 西北相互 美國 保險 17,806.3
343 卡爾施泰特 德國 一般商品零售 17,782.2
344 日本財產保險公司 日本 財產意外保險 17,677.1
345 拉卡德爾 法國 出版、印刷 17,384.3
346 惠氏 美國 制葯 17,358.0
347 和記黃埔 中國香港 多樣化 17,280.8
348 阿爾斯通 法國 工農業設備 17,194.8
349 阿拉美達赫斯 美國 煉油 17,126.0
350 康力斯集團 英國 金屬 17,099.2
351 達能集團 法國 食品 17,039.5
352 SHV Holdings 荷蘭 貿易 17,022.7
353 大榮 日本 一般商品零售 17,020.5
354 愛信精機 日本 汽車零件 17,018.9
355 里爾 美國 汽車零件 16,960.0
356 理光 日本 辦公設備 16,879.7
357 來德愛 美國 食品、葯品店 16,816.4
358 永明金融 加拿大 保險 16,705.8
359 BAE Systems 英國 航天國防 16,664.9
360 皇家太陽保險 英國 保險 16,536.7
361 皇家郵政集團 英國 郵遞 16,522.8
362 Skanska 瑞典 工程與建築 16,508.2
363 巴伐利亞銀行 德國 銀行 16,435.1
364 伊萊克斯 瑞典 電子、電氣設備 16,424.9
365 克里斯汀迪奧 法國 服裝服飾 16,418.9
366 聯合航空 美國 航空公司 16,391.0
367 Migros 瑞士 食品、葯品店 16,338.4
368 日本通運 日本 郵遞 16,314.0
369 單化聯盟 英國 保健品批發 16,304.7
370 Gap 美國 專業零售 16,267.0
371 鴻海精密 中國台灣 電子、電氣設備 16,239.5
372 住友電工 日本 電子、電氣設備 16,192.0
373 泰國國家石油 泰國 煉油 16,023.3
374 華盛頓互助 美國 銀行 15,962.0
375 偉創力 新加坡 半導體、其他元器件 15,908.2
376 Banco Bradesco 巴西 銀行 15,899.0
377 大成建設 日本 工程與建築 15,892.0
378 計算機科學 美國 計算機軟體與數據服務 15,849.1
379 龐巴迪 加拿大 航天國防 15,839.0
380 阿克蘇諾貝爾 荷蘭 化工 15,780.8
381 施樂 美國 辦公設備 15,722.0
382 國家電力供應公司 英國 天然氣與電力 15,720.2
383 TNT 荷蘭 郵遞 15,714.9
384 鹿島 日本 工程與建築 15,700.6
385 大陸 德國 輪胎橡膠 15,668.2
386 西班牙石油公司 西班牙 煉油 15,650.0
387 聯合百貨 美國 一般商品零售 15,630.0
388 艾默生電氣 美國 電子、電氣設備 15,615.0
389 KOC集團 土耳其 多樣化 15,578.8
390 Mediceo Holdings 日本 保健品批發 15,499.9
391 Vattenfall 瑞典 天然氣與電力 15,433.1
392 斯道拉恩索 芬蘭 林產品、紙製品 15,417.4
393 韓華集團 韓國 化工 15,406.3
394 金佰利 美國 家居個人用品 15,400.9
395 Premcor 美國 煉油 15,334.8
396 Cosmo Oil 日本 煉油 15,296.5
397 中國農業銀行 中國 銀行 15,284.6
398 CRH 愛爾蘭 建築材料、玻璃 15,273.5
399 阿爾卡特 法國 網路通訊設備 15,254.7
400 KFW Bankengruppe 德國 銀行 15,218.9
401 澳大利亞電信 澳大利亞 電信 15,193.1
402 中油公司 中國台灣 煉油 15,189.5
403 威廉希爾 英國 博彩 15,185.7
404 Gasunie 荷蘭 能源 15,117.2
405 Express scripts 美國 保健 15,114.7
406 澳大利亞聯邦銀行 澳大利亞 銀行 15,083.9
407 豪赫蒂夫 德國 工程與建築 15,066.3
408 達美航空 美國 航空公司 15,002.0
409 東北電力 日本 天然氣與電力 14,994.2
410 日本郵船 日本 海運 14,944.3
411 安海斯布希 美國 飲料 14,934.2
412 Manpower 美國 人力資源 14,930.0
413 TJX 美國 專業零售 14,913.5
414 韓國電信 韓國 電信 14,901.1
415 San Paolo Imi 義大利 銀行 14,899.0
416 加拿大貝爾電子 加拿大 電信 14,841.5
417 瑞來斯實業 印度 煉油 14,841.0
418 皇家KPN電信 荷蘭 電信 14,828.1
419 巴西銀行 巴西 銀行 14,768.5
420 合眾銀行 美國 銀行 14,705.7
421 馬克斯思班塞 英國 一般商品零售 14,652.6
422 安寶 澳大利亞 保險 14,600.8
423 洛斯 美國 保險 14,584.2
424 Exelon 美國 核電 14,515.0
425 富騰 芬蘭 煉油 14,508.5
426 國家電力公司(聯邦電力委員會) 墨西哥 電力 14,465.0
427 Staples 美國 專業零售 14,448.4
428 五月百貨 美國 一般商品零售 14,441.0
429 布哈拉特石油 印度 煉油 14,436.9
430 艾德卡 德國 食品、葯品店 14,418.5
431 英國航空 英國 航空公司 14,414.1
432 GUS 英國 專業零售 14,366.1
433 美國電力 美國 能源 14,357.0
434 中糧集團 中國 貿易 14,189.4
435 ACS 西班牙 工程建築 14,152.9
436 印度斯坦石油 印度 煉油 14,114.9
437 美國鋼鐵公司 美國 金屬 14,108.0
438 翠豐 英國 專業零售 14,060.9
439 Countrywide Financial 美國 金融 14,050.7
440 Dominion Resources 美國 天然氣與電力 13,980.0
441 歐洲抵押銀行 德國 銀行 13,952.5
442 三星物產 韓國 貿易 13,919.2
443 索迪斯聯合 法國 飲食服務業 13,899.8
444 五十鈴汽車 日本 汽車 13,897.2
445 禮來大葯廠 美國 制葯 13,857.9
446 SK Networks 韓國 貿易 13,844.3
447 伊士曼柯達 美國 科研、攝影設備 13,829.0
448 中國一汽集團 中國 汽車 13,825.4
449 阿海琺 法國 核電 13,816.9
450 清水建設 日本 工程與建築 13,811.2
451 奎斯特通訊 美國 電信 13,809.0
452 前進保險 美國 保險 13,782.1
453 精工愛普生 日本 計算機辦公設備 13,768.6
454 印度石油天然氣公司 印度 能源 13,751.7
455 埃森哲 美國 咨詢公司 13,673.6
456 旭硝子 日本 化工 13,647.8
457 Onex 加拿大 半導體、其他元器件 13,614.8
458 北歐聯合銀行 瑞典 銀行 13,580.6
459 Office Depot 美國 專業零售 13,564.7
460 西德意志銀行 德國 銀行 13,548.3
461 富士重工 日本 汽車 13,459.2
462 神戶制鋼 日本 金屬 13,433.8
463 Nextel電信 美國 電信 13,368.0
464 小松 日本 工農業設備 13,350.3
465 美國家庭人壽保險 美國 保險 13,281.0
466 OfficeMax 美國 專業零售 13,270.2
467 大日本印刷 日本 出版、印刷 13,258.6
468 惠而浦 美國 電子、電氣設備 13,220.0
469 丘博 美國 保險 13,177.2
470 漢高 德國 家居個人用品 13,173.9
471 凸版印刷 日本 出版、印刷 13,152.9
472 東海旅客鐵道 日本 鐵路運輸 13,114.9
473 九州電力 日本 天然氣與電力 13,107.8
474 Humana 美國 保健 13,104.3
475 大林組 日本 工程與建築 13,069.7
476 第一能源 美國 天然氣與電力 12,949.0
477 西太平洋銀行 澳大利亞銀行 銀行 12,943.3
478 旭電 美國 半導體、其他元器件 12,903.2
479 施耐德電氣 法國 電子、電氣設備 12,892.0
480 丹斯克銀行 丹麥 銀行 12,890.3
481 桑達克斯 美國 工程與建築 12,859.7
482 伊維爾德羅拉 西班牙 天然氣與電力 12,828.8
483 旭化成 日本 化工 12,819.0
484 Williams 美國 能源 12,814.7
485 泰雷茲集團 法國 航天國防 12,796.3
486 積水建房 日本 工程與建築 12,719.5
487 大和房建 日本 工程與建築 12,709.4
488 加拿大帝國商業銀行 加拿大 銀行 12,661.8
489 蘇格蘭電力 英國 天然氣與電力 12,635.2
490 澳新銀行 澳大利亞 銀行 12,618.4
491 德州儀器 美國 半導體、其他元器件 12,580.0
492 Constellation 能源 美國 天然氣與電力 12,549.7
493 廢物管理 美國 廢物處理 12,516.0
494 豐業銀行 加拿大 銀行 12,504.2
495 Tenet保健 美國 保健 12,496.0
496 雅馬哈發動機 日本 摩托車 12,471.5
497 喜力控股 荷蘭 飲料 12,443.8
498 愛生雅集團 瑞典 林產品、紙產品 12,433.4
499 加拿大能源 加拿大 能源 12,433.0
500 馬斯柯 美國 家居個人用品 12,431.0
4. 為什麼說弗雷德·史密斯是當代最有成就的人物之一
弗雷德·史密斯是美國聯邦快遞公司創始人。他在美國古老而又多變的快遞運輸業上做出了突出貢獻，發展了小件快遞事業，適應了美國高科技電子信息時代的要求，受到企業家們的贊譽，被認為是當代最有成就的人物之一。他的業績還被高等商學院作為典型資案例育學生。
弗雷德·史密斯生長在一個長期從事運輸業的家庭。
1966年大學畢業後，他被徵召到海軍陸戰隊服兵役，派往越南。1969年期滿退役，開始了他在商業領域中的活動。
退役後他從父親的遺產中繼承了一筆資本，以100萬美元購買了瀕臨倒閉的阿肯航空銷售公司。這是一家以小石城為總部，從事維修渦輪螺旋槳飛機和噴氣飛機的服務公司，由於經營不善，長期虧損，企業奄奄一息。出於對飛行的愛好，他較熟悉航空業。經過調查了解，他認為只要把維修服務改為經營廢舊飛機的情報交流業仍大有可為，於是他迅速改變經營方向。在他的苦心努力下，大獲成功，短短兩年間獲利25萬美元。這不僅使他積累了經驗，也極大地鼓舞了他在商界大幹一番的雄心。
舉辦小件快遞運輸業仍是他念念不忘、夢寐以求的，接辦阿肯公司的成功更增添了他的信心，他迫不及待地要在這個領域施展身手。
萬事開頭難，他首先要做的就是驗證在運輸業中是否真的存在小件快遞業務市場，取得可靠依據。這時已經有十幾家航空運輸公司在激烈競爭，其中埃默里航空運輸公司和飛虎航空公司是兩家最大的商業公司，他們1969年的收入都高達1億美元。他不能掉以輕心，但他也確實看到他們都沒有經營直達目的地的小件快遞業務，這是他感到欣慰的。經過一番縝密的調查分析之後，他得出這樣一個結論：在運輸業上確實存在一個小件快遞直達的業務市場，這個市場尚未被開發，潛力很大。史密斯決定籌備快遞公司。
籌備快遞航空運輸公司並非易事，當務之急是一開辦就需要有巨額資本。他僅有的800萬美元，只不過是杯水車薪。但史密斯自幼就鍛煉和養成了一種性格，一旦確定了自己的理想目標，就要不屈不撓地去追求，不達目的決不罷休。在他身上經常散發著令人驚異的冒險家的氣質。他捕捉到的這個市場無論如何也不能放棄，風險再大也要去闖，去搏。就這樣他把自己的800萬美金，義無反顧地投入到了快遞運輸業上。
然而，800萬美元盡管是一個不小的數目，對興辦航空公司來說，卻是太少、太少了。為此他不得不全力以赴為籌集資金而奔波。在他的苦口婆心勸說下，一些資本家經過反復斟酌，拿出了近4000萬美元資本投入到他的快遞公司上，與此同時，幾家銀行也在他胸有成竹、敢冒風險精神感染下，經過可行性分析拿出了同等數目款項，使投資總額達到9000萬美元。這筆巨額投資成為美國商業史上一次單項性投入資本的最高額，一舉震驚了美國商業界，弗雷德·史密斯的名字也隨之傳向了四面八方。
1971年6月1日，史密斯的「聯邦快遞公司」正式成立。地址設在小石城，這里有他原來購買的阿肯飛機銷售公司，有一定基礎，容易開展業務。公司一成立，他即全身心地投入到營業准備工作中去。他以25％的折扣優惠價格，買到33架達索爾特鷹式雙引擎公務噴氣飛機。這種飛機機體較小，性能安全可靠，便於在小型機場起降，且價格便宜。既節省了資金，又便於獲得民用航空局全國運輸的執照。與此同時，他招募人員，設置機構，制定業務計劃。經過一年零一個月的緊張而繁忙的准備。1973年4月17日，公司正式營業，旋即在22個城市開展起業務。
「聯邦快遞公司」開始營業以後，並不是一帆風順的，連續兩年半出現了虧損。這雖然在意料之中，但畢竟使資金吃緊，投資者也越來越心存疑慮而卻步不前。1974年，公司在技術方面欠下債務。為了還債，史密斯賣掉了自己的私人飛機；為了支付職工工資，在萬般無奈下，他到拉斯維加斯去賭博，把贏到手的2.7萬美元用來發放工資；為了購買汽油，他把生活用品變賣抵押；為了逃避法官檢查，他把運輸電機隱藏起來。就這樣他想盡一切正當的或不正當的辦法，拼力支撐著公司運轉。但所有這些都不過是權宜之計，事過之後新的問題又冒了出來。
惟一的辦法就是發展業務，對此史密斯是清醒的。他時刻密切注視著機遇，一旦發現就牢牢抓住。1974年，「聯合包裹公司」發生職工罷工，並且持續了很長時間。史密斯立即抓住這個機會，打人對方業務范圍，搶奪市場，從而擴大了本公司的營業，減少了虧損；不久，「REA快遞公司」倒閉，又給史密斯擴大營業提供了條件，他又輕而易舉地佔領了「REA快遞公司」市場。他的經常做法是取人之長，舍己之短，不斷克服營業中的問題，改善服務，提高信譽，贏得客戶。他效法「聯合包裹公司」，將物品的重量限定在34千克和一定體積內，形成小件物資。這樣，既有利於減輕勞動強度，提高效率，又爭得了時間。又如他改進分揀系統，採取「中心分揀直接送貨到戶」，即將接收的客戶包裹，先送到中心機場，由中心機場分揀貨運至目的站，再由公司徑直送達客戶手中。中心機場選在設備完善條件較好的孟菲斯。為了進一步擴大業務，他採取了三種投遞貨運方式：一是當夜投遞；二是隔天投遞，即第二天降價遞送；三是專項投遞，即物品使用公司特定「馬尼拉大頁紙信封」，每件固定收價5美元。
由於公司服務質量不斷提高，經營方式靈活多樣，業務有了長足的發展。到1975年末，開始扭虧為盈。1976年營業額為1.09億美元，凈利達810萬美元。公司終於度過了最艱難的時期，開始走上正常發展道路。1977年，國家又放寬了管理條例，允許公司使用大型飛機經營貨運。這一年史密斯購買了半舊的波音727飛機100架，使業務飛速發展，全年營業收入增至1.6億美元，凈利提高到2000萬美元。到1980年，公司營業額已躍至5.9億美元，贏利接近6000萬美元。「聯邦快遞公司」在激烈競爭中異軍突起，史密斯的理想變成了現實。
史密斯認為，「聯邦快遞公司」成功的原因在於冒險精神和正確決策。他認為干任何一種事業，特別是在困難重重的事情面前，沒有敢冒風險的勇氣是很難獲得成就的，冒險「並不是最危險的道路」，恰好相反，「最危險的道路是不採取行動」，不去冒險！同時，他還認為僅僅有冒險精神也是不夠的，他反對那種「把企業家與賭徒等同起來」的看法。他認為作為一個企業家還要有智謀，要分析情況，研究對策，捕捉時機，而不是靠運氣。他的成功就在於把兩者緊密地結合起來，在冒險中有智謀，在鬥智中有膽魄，雙管齊下一舉揚名。
他經營快遞業務的根本目的是為了賺錢，只要發現有利可圖，他就敏銳地抓住時機，絕不放過，再大的風險也不畏懼。1978年在聯邦快遞公司剛剛步出困境扭虧為盈的時候，他精心研究了形勢，預測到今後一兩年形勢會更好。為此，他果斷地一下子發行了每股為3美元的股票107.5萬張，這幾乎是在走鋼絲，然而他成竹在胸，果然連年盈利，到1980年每股股票面值上漲到24美元，兩年下來提高了8倍，他和他的股票持有者都發了一筆大財。
提高服務質量，招來顧客，是發展業務的基點。史密斯從公司營業的第一天起，就把抓服務質量擺在首要地位。他定期向客戶發出徵求意見的信函，對顧客的哪怕微小的不滿意見也不放過，並立即加以改進，凡較大問題他都責成下屬做出專題研究報告，認真去解決。他認為客戶的利益和公司的利益是連在一起的，解決好客戶的不滿意見，關系著公司的利益所在。他在短短幾年吸引了大批客戶，與狠抓服務質量不無關系。
宣傳公司的形象，擴大公司的影響，使之家喻戶曉，也是不容忽視的重要方面。他不僅在公司初辦經營虧損時期拿出足夠經費用於宣傳活動，就是在公司盈利以後，也不吝惜宣專費用，甚至有一段時間還拿出純利的10％大肆介紹公司業務，名堂繁多，花樣翻新。例如把公司的汽車和飛機全用橙、紫、白三色油漆塗抹裝飾，使人在很遠距離就能看出是「聯邦快遞公司」的汽車或飛機；在報紙上做廣告常常是整版整頁大幅刊登，而且多是有影響的大報；他採取以己之長、攻彼之短的手段，全力突出自家色彩，在內容上強調全心全意服務精神和快速准時安全可靠特徵。他在宣傳上的用心並沒有白費，企業的成功處處凝聚著宣傳的效應。他在闡述使用巨資宣傳意圖時說：「我是在購買為吸引資本所需要的信用。」正是這種信用，使他取得足夠資本；正是這種信用，使他戰勝對手；正是這種信用，使他聞名遐邇。
5. UPS的價格還有關於它的業務
UPS 全稱是 United Parcel Service 聯合包裹服務公司
UPS相關資料：
1907 年，美國私人信使與遞送服務的需求非常大。為了滿足這種需求，富有創業精神的 19 歲青年 James E.（"Jim"）Casey，從朋友處借來 100 美元創建了位於華盛頓州西雅圖市的美國信使公司（American Messenger Company）。根據 Jim 所述，當時在西雅圖地區已經有好幾個信使服務公司，他本人過去還在其中的一些公司工作過。
最初的名字很適合新公司的業務追求。在收到基地總部的電話之後，作為響應，信使開始跑差使，遞送包裹、便條、行李以及餐館的食物。大部分遞送均為步行，稍遠的行程則騎自行車。那時汽車很少見，百貨公司仍然用馬和四輪馬車運輸物品。6 年以後，美國包裹郵政系統才得以建立。
Jim 和他的合作夥伴 Claude Ryan 在人行道邊的一間簡陋的辦公室運營公司的服務業務。Jim 的兄弟 George 和其他幾個十多歲的少年是公司的信使。盡管競爭殘酷，但公司運轉不錯，這很大程度上得益於 Jim Casey 嚴格的准則 — 謙恭待客、誠實可靠、全天候服務與低廉的價格。這些原則至今仍指導著 UPS，Jim 將其歸納為以下口號：最好的服務，最低的價格。
1919 年，公司首次擴展到西雅圖以外，達到加利福尼亞州的奧克蘭，並採用了它沿用到現在的名稱"聯合包裹運送服務公司"。詞語"聯合"提示公司在每個城市的運營都是同一機構的一部分，"包裹"則指定了業務的特性，而"服務"指出了它提供的內容。
1922 年，UPS 收購了洛杉磯的一家公司，其首創的業務被稱為"普通承運人"服務。普通承運人服務結合了零售商店遞送服務的許多特色和經營原則，並具有那時許多其它私人承運商甚至包裹郵政都不具備的特色。
普通承運人服務的與眾不同的特色包括每日自動取件電話、對貨到付款的發貨人接受支票、額外遞送嘗試、自動返還無法遞送的包裹以及簡化記錄每周付款。也許 UPS 最重要的特色是 UPS 能以與包裹郵政相當的價格提供其廣泛服務。
UPS 是當時美國少數幾個提供普通承運人服務的公司之一。對一個小公司的收購和繼續普通承運人服務的決策將影響 UPS 接下來數年的發展。
1924 年，UPS 首次推出將將使其未來成形的另一項技術創新：第一個處理包裹的傳送帶系統。雖然普通承運人服務最初限制在洛杉磯附近的一小塊地區，但是到了 1927 年，它已經擴展到距市中心方圓 125 英里的地區。同時，UPS 的零售蔽鍵遞送服務也已擴展到包括美國太平洋海岸的所有主要城市。
在經過一段歷史之後，UPS 已成為全球的配送專家。在 UPS，全球配送不僅涉及管理貨物的運送，還涉及管理伴隨貨物一起傳送的信息與資金流動。
越來越多的 UPS 客戶要求利用此項專門技術，這最終導致了 UPS 供應鏈解決方案業務部的形成。UPS 供應鏈解決方案業務部是流線型的組織，它為客戶提供物流、全球貨運、金融服務、郵件服務和咨詢，以尺老提高客戶的業務表現並改進客戶的全球供應鏈。
UPS 供應鏈解決方案由 UPS 資本公司、UPS 物流集團、UPS 貨運服務公司、UPS 郵件業務創新公司與 UPS 咨詢公司共同提供。
2005年7月27日，北京訊 第二十九屆奧林匹克運動會組織委員會（北京奧組委）今天宣布：UPS被選定為北京2008年奧運會物流和快遞服務贊助商。
這一消息是今天北京奧組委和UPS在北京舉行的簽字儀式上，由北京奧組委執行副主席兼秘書長王偉與UPS亞太區總裁肯 托羅（Ken Torok）共同宣布的。
作為北京2008年奧運會贊助商，UPS將向北京奧組委提供全方位的物流咨詢服務，並協助北京奧組委策劃和執行2008年北京奧運會的物流運作計劃。在奧運會期間，UPS還將為北京奧組委所有指定的地點提供快遞服務。
UPS成立於： 1907 年 8 月 28 日，宏困巧華盛頓西雅圖。
全球總部： 美國加州亞特蘭大市
全球 Web 地址： www.ups.com
主席兼 CEO： Michael L. Eskew
2004 年營業收入： 366 億美元
雇員人數： 全球 407,200（美國 348,400；國際 58,800）
包裹業務
2004 年遞送量： 36 億件包裹與文件
每日遞送量： 1410 萬件包裹與文件
每日美國空運量： 210 萬件包裹與文件
每日國際遞送量： 140 萬件包裹與文件
服務區域： 200多個國家和地區；每一個位於北美洲和歐洲的地址
客戶數： 每日 790 萬（180 萬取件，610 萬遞送）
UPS.com： 每日 14500 萬次點擊 www.UPS.com，包括平均每天 1000 萬次的在線包裹追蹤請求
服務網點: UPS 商店 4,200個；UPS 營業店 1,500個（全球）； UPS服務中心 1,000個；授權服務點 17,000個； UPS 投遞箱 40,000個。
操作機構： 1,748
運送機隊： 88,000 包裹運輸車、有篷貨車、拖拉機與摩托車
UPS 噴氣飛機隊： 269; 世界上第9大航空公司
租賃飛機數： 305
每日航程段： 國內：1,071；國際：767
服務的機場數： 國內：400；國際：377
聯邦快遞相關資料：
FEDEX：Federal Express 聯邦快遞
成立於1973年4月的聯邦快遞所發掘的創新快遞理念迅速襲卷全美國。同時採用該獨創服務的客戶很快便開始在海外尋求支持與服務。
追溯到20世紀80年代，製造業的基地從發達國家逐漸轉移到了發展中國家，而聯邦快遞作為最早認識到這一趨勢的公司，開始著手進行大規模的全球擴展以應對日益激烈的國際競爭及挑戰，亞太區分公司也就此應運而生。
80年代末，聯邦快遞達成了一項具有深遠意義的目標。聯邦快遞於1989年收購了飛虎航空（一家成立於20世紀40年代的航空貨運公司）。僅僅是這一舉措就使得聯邦快遞獲得了飛虎航空在亞洲21個國家及地區的航線權，從而在全球經濟增長最迅速的區域取得了立足點。
1992年，公司的區域性總部從檀香山遷至香港。將公司的營運中心遷移至經濟活動的中心地區，更顯示了公司對該地區的高度重視。
聯邦快遞對其在亞太地區的業務拓展和戰略發展始終保持著高度的重視。1995年，聯邦快遞公司購買了中國和美國之間的航線權，開始由聯邦快遞飛行員駕駛的專用貨機來負責中美間的快遞運輸服務。1996年3月，聯邦快遞成為唯一享有直航中國權利的美國快遞運輸公司。目前聯邦快遞每周有10個航班往返於中美之間。
1995年9月，聯邦快遞在菲律賓蘇比克灣建立了其第一家亞太運轉中心，並通過其亞洲一日達網路提供全方位的亞洲隔日遞送服務。根據公司在美國成功運作的「中心幅射」創新運轉理念，亞太運轉中心現已連接了亞洲地區18個主要經濟與金融中心。
聯邦快遞目前在亞太地區32個國家和地區有近8,600名員工，公司的亞太區總部設在香港，同時在上海、東京、新加坡均設有區域性總部。
作為聯邦快遞集團的中堅力量，聯邦快遞公司的服務范圍涵蓋佔全球國民生產總值百分之九十的區域，能在24到48個小時之內，提供門到門、代為清關的國際快遞服務。公司無與倫比的航線權及基礎設施使其成為全球最大的快遞公司，向220個國家及地區提供快速、可靠、及時的快遞運輸服務。聯邦快遞每個工作日運送的包裹超過320萬個，其在全球擁有超過138,000名員工、50,000個投遞點、671架飛機和41,000輛車輛。公司通過FedEx Ship Manager at fedex.com、FededEx Ship Manager Software 與全球100多萬客戶保持密切的電子通訊聯系。
聯邦快遞的服務優勢：
擁有全球50,000多個投遞地點
通過全球最龐大的貨運機群及航班把您的貨件遞送至世界各地
提供即時包裹追蹤服務
幫助您提高生產率，為客戶創造價值並在競爭中獲取時間優勢
FEDEX總部： 全球：
亞洲：
加拿大：
歐洲：
拉丁美洲： 美國田納西州孟斐斯
中國香港
安大略省多倫多
比利時布魯塞爾
美國佛羅里達州邁阿密
主要負責人： David J. Bronczek, 總裁兼首席執行官
創立時間： 1971年，連續運作始於1973年4月17日
服務范圍： 220個國家及地區
員工數量： 全球約138,000名員工
運輸能力： 每個工作日約320萬件包裹及超過600萬磅的貨物
機隊： 671架飛機，包括：
空中客車 A300-600： 44架
空中客車 A310-200/300： 59架
ATR 72： 2架
ATR 42： 29架
波音 727-100： 19架
波音 727-200： 94架
波音 DC10-10： 31架
波音 DC10-30： 17架
波音 MD10-10： 35架
波音 MD10-30： 5架
波音 MD11： 57 架
西斯納 208A：10架
西斯納208B： 246架
福克 F-27： 23架
地面運輸：大致有41,000輛專用貨車
DHL相關資料
DHL：DHL這個名稱來自於三個公司創始人姓氏的首字母，他們是Adrian Dalsey, Larry Hillblom 和 Robert Lynn。
1969年，在尼爾·阿姆斯壯邁出偉大的登月第一步的幾個月後，三個合夥人也在一起邁出了一小步，這一小步將對全世界的商業運作方式將產生一個深遠的影響。
一開始，創始人們自己乘坐飛機來往於舊金山和檀香山之間運送貨物單證，這樣就可以在貨物到達之前就可以進行貨物的清關從而顯著的縮短在港口的等待時間。
堅持為客戶節約財富
憑借這一概念，一個新的行業誕生了：國際航空快遞，通過飛機快速運送文件和貨物。
DHL的網路開始不斷以驚人的速度擴展。它向西不斷挺進，從夏威夷到遠東和環太平洋地區，然後是中東、非洲和歐洲。截止到1988年，DHL服務的國家已經擴展到了170個，員工達到16,000多人。
2002年初，德國郵政全球網路成為DHL的主要股東。到2002年底，DHL已經100%由德國郵政全球網路擁有。
2003年，德國郵政全球網路將其下屬所有的快遞和物流業務整合至一個單一品牌：DHL。2005年12月德國郵政全球網路並購Exel的舉措進一步鞏固了DHL的品牌。整合後的DHL的專業服務來自於由德國郵政全球網路收購的幾家公司。下面只列出一部分：
Excel：當德國郵政全球網路在2005年12月並購Exel時，Exel在全球135個國家擁有大約111,000員工。Exel的主要業務是為重要客戶提供運輸和物流解決方案。
德國郵政歐洲快遞：1997年開始運作，通過自身增長和對歐洲一流公司的投資，其包裹和快遞服務的網路覆蓋超過了20個國家，並成為歐洲商業客戶市場的領導者。
丹沙：成立於1815年，總部設在瑞士的巴塞爾，於2000年被德國郵政全球網路收購。丹沙是航空貨運的全球領導者並在海運市場排名第二。丹沙的服務范圍還包括陸路運輸和供應鏈管理。
國際航空快遞公司：最大的美國航空貨運代理，2001年整合至丹沙集團。
中外運-敦豪國際航空快件有限公司於一九八六年十二月一日在北京正式成立。合資雙方為中國對外貿易運輸集團總公司和敦豪國際航空快遞公司，雙方各佔一半股權。合資公司將敦豪做為國際快遞業領導者的豐富經驗和中國外運集團總公司在中國外貿運輸市場的經營優勢成功地結合在一起，為中國各主要城市提供航空快遞服務。
自公司成立以來， 隨著中國的經濟迅速增長， 中外運敦豪亦創下驕人業績，公司業務年平均增長率為百分之四十，營業額躍升六十倍之多。目前，中外運敦豪已在中國建立了最大的合資快遞服務網路。擁有56家分公司，163間辦公設施，業務覆蓋全國318個主要城市。現在，中外運-敦豪已穩居中國航空快遞業的領導地位，在中國的市場佔有率達到百分之三十七。
丹沙海空運於1991年在中國設立第一家代表處，1998年與中方合作夥伴正式成立合資公司，即丹沙中福貨運代理有限公司，同年獲得國際貨運一級代理執照，成為外資物流企業中第一家獲得此資格的公司。
經過十多年的努力，截止到2003年底公司已發展為擁有550多名雇員，在全國大中城市設立了18間分公司的大型外資物流企業。2003年公司年營業額超過人民幣16億。公司業務范圍涵蓋空海運，倉儲管理、供應鏈管理、項目運輸、電子商務、國際貿易等，為客戶提供全面的一站式物流管理服務。
森泰飛貨運有限公司是一家在中國注冊的專門提供供應鏈服務的中外合資企業，其控股權由德國郵政世界網(DPWN)擁用，同時DPWN還擁有DHL 一個全球性的快遞組織、著名商標100%的控制權。 在中國，森泰飛貨運有限公司用DHL Solutions這一商標運作，充分體現了DHL在該公司的控股權，以及其利用DHL在供應鏈服務方面的豐富客戶服務經驗和專業知識為國內外顧客提供優質服務。公司總部設在北京，在全國各地擁有兩個分公司及16個分銷中心。
員工-- 超過285,000人
辦公地點-- 約6,500
轉運中心、倉庫和集散站-- 超過450個
口岸-- 240個
飛機-- 420架
作業車輛-- 76,200部
國家和地區-- 超過220個
每年件量-- 超過15億
所覆蓋的目的地-- 120,000
UPS、FEDEX、DHL是世界三大快遞公司
據《亞洲華爾街日報》報道，敦豪、聯邦快遞和聯合包裹運送服務公司這世界三大快遞巨頭
已不滿足於將零部件和產成品分別運進中國的工廠、運往外國的買家，他們看得更多更遠：如果能幫助中國的廠家管理日益復雜的供應鏈、從而為他們節約時間和金錢，那將是更大的發展機會。
快遞業拓展至供應鏈服務
隨著中國的出口產品越來越復雜，國內廠家也在努力解決供應方面的難題，盡量避免出現短缺或庫存積壓。日益激烈的競爭意味著工廠也不得不提高生產效率和效益，這一點為物流企業打開了富有前景的中國外包物流服務市場；麥肯錫公司的咨詢師們預計，這個市場的總規模目前可達840億美元，到2010年更將增長一倍以上。
邦快遞、聯合包裹和敦豪已經在其他地區市場承擔了這樣的角色。的確，隨著美國市場航空快遞業務急劇增長，地面遞送服務公司紛紛擴張，這三家公司已將日常供應鏈服務需求——整合貨物、管理倉儲、執行訂單等作為他們的未來發展領域。
聯合包裹供應鏈解決方案子公司亞洲業務發展部負責人喬丹說，改善客戶的供應鏈是比將貨物從一地快速運往另一地更大的難題。
比如，在上海附近的工業區以及華南製造業中心廣州地區，聯合包裹現在為客戶控制著92900多平方米的倉儲空間，幫助他們管理庫存。
在聯合包裹上海郊區的一個倉庫里，電動叉車正安靜地在四層高的鋼架間穿梭操作，鋼架上堆滿了從泰國進口的數據存儲設備板和從比利時進口的大袋包裝的玻璃纖維。現場管理員NicoleWang說，她每天要負責為美國電子設備製造商MolexInc．運送多達4�000箱元器件。Molex自己無需參與貨物運送安排等，只需通知一下Wang將有貨物抵達倉庫，如果運輸單據不全，則核對一下。
喬丹說，這種模式給人的感覺太好了，沒有哪家企業希望佔用超出需要的場地。
三大快遞公司在華業務迅速增長
德國DeutschePostWorldNet子公司敦豪估計，他們的客戶將供應鏈管理工作交給他們以後，可以節約10％－20％的分銷成本。目前它已開展了為客戶儲備應急備用零部件、檢查被買家拒收的次品等業務。敦豪還在獲得授權後為客戶修理受損商品，目前這項業務的規模正越來越大。
敦豪亞洲和美洲快遞業務分部首席執行長瑪倫說，這些業務對公司的利潤貢獻並不算大，但它能創造更多價值，而且還能鞏固公司與客戶的關系。該公司目前在香港已有一個運營中心，計劃明年擴大供應鏈業務，新建三個新的物流中心和16個倉儲場所，用作大陸地區零部件存儲。
三大快遞公司在推進物流業務的同時，還正在中國推進它們的核心業務。這三家公司都不願透露在中國的財務表現，但又都表示，在華業務正迅速增長。上個月，在中美簽署航空服務協議之後，聯邦快遞獲准將在華航班增加一倍，聯合包裹獲准增加3倍。
這三大快遞公司還有一個強有力的競爭對手就是TNT
TNT集團是全球領先的物流、快遞和郵政服務供應商。集團擁有161,000名員工，分布於63個國家，服務覆蓋范圍涉及200多個國家和地區。TNT為其客戶提供包括直郵方案、門到門快遞服務和供應鏈管理在內的整合商務解決方案。TNT的服務領域涵蓋汽車、電子、消費品、公用事業及通信、印刷以及媒體。作為全球財富500強企業之一，TNT集團總部設於荷蘭，在阿姆斯特丹、紐約、倫敦和法蘭克福證券交易所上市。2004年集團報告銷售收入為126億歐元。
TNT快遞擁有歐洲首屈一指的航空和陸路遞送系統，為全世界200多個國家的客戶提供最快捷可靠的門到門快遞服務。TNT快遞每年處理1.87億件/次貨物。
TNT物流是世界領先的物流供應商。它為全國性、地區性或全球性的大中型企業設計、實施和運行復雜的供應鏈解決方案。其貨運管理部門運用國際網路，為客戶提供空運和海運服務。TNT物流以尖端技術實現供應鏈的優化、整合以及可視性。TNT物流的服務領域涵蓋汽車、輪胎、電子、消費品、公用事業及通信、印刷以及媒體。
作為TNT的品牌之一，已有200多年歷史的TNT郵政是全球郵政市場的領導者。在歐洲7個國家擁有郵政網路，每年處理超過70億件/次郵件。
TNT中國是TNT集團在中國的分支機構。通過整合快遞、物流和直復營銷業務部門，TNT為客戶提供從門到門快遞服務，到綜合的供應鏈管理和直復營銷服務的整合業務解決方案。目前，TNT在中國擁有超過100個運營設施，4500多名員工，以及2,000多個服務網點，服務范圍覆蓋中國600個城市。TNT中國擁有7個國際口岸——北京、上海、廣州、大連、杭州、廈門和深圳。
通過與上海汽車工業總公司建立的合資企業——安吉天地汽車物流有限公司，TNT已成為目前中國最大的第三方汽車物流供應商。
近6年來，TNT雖然在中國市場保持著年均23%的收入增長和30%的業務增長，但其全球競爭對手UPS、DHL、FedEx卻有著更令人稱道的表現：UPS在中國的業務增長速度已連續數年保持在35%以上，UPS宣布，在2005年底之前，將獲得中國最大和最重要商業中心城市的國際快遞業務的直接掌控權，進而可為內地200多個城市直接提供國際快遞業務。
DHL作為首家進入中國市場的專業快遞公司，年均增長率更是高達40%，在中國的市場佔有率已達36%。
6. 聯合包裹服務是什麼意思
聯合包裹服務公司[1]（United Parcel Service, Inc.，縮寫為簡世UPS）（NYSE：UPS），是世界最大的快遞承運商和包裹運送公司。[2]總部位於美國喬治亞州亞特蘭大，每天在全世界200多個國家遞送的包裹超過1480萬個。最近，UPS將其業務范圍擴大到了物流和其它與運輸相關的領域，例如為Nike提供倉儲服務和對TOSHIBA提供維修支援服務。
UPS以其褐色的卡車而聞名，在美國，它就是包裹車的代名詞。UPS使用在其車輛和制服上這種褐色被稱為「普式褐」，這個稱號的來由是因為喬治·普爾曼創建的普式公司的卧鋪車廂使用的就是這種顏色。UPS還擁有自己的航空公司（IATA:5X；ICAO:UPS）。
UPS的主要競爭對手有美國郵政服務（USPS）、聯邦快遞（FedEx）和中外運敦豪（敦豪）。過去，UPS在廉價的地面快遞市場中的競爭對手只有美國郵政服務，但不久前，聯邦快遞在收購了道路包裹系統公司（Roadway Package System）後也加入了進來。同時，中外運敦豪也收購了空運快遞公司（Airborne Express）。此次收購增加了中外運敦豪在美國的市場佔有率攔瞎肢，也將進一步加劇地面快遞市場的競爭。
2012年03月20日規模已是全球最大的UPS斥資51.6億歐元，神握以每股9.5歐元的現金價格收購荷蘭的TNT Express（TNTE），是該公司成立105年來規模最大的收購案，此次收購將會讓UPS在歐洲的營運量倍增，以挑戰在歐洲郵務營運界具有龍頭地位的德國郵政（Deutsche Post AG）。至於持有TNT 29.9%股權的荷蘭郵政（PostNL）亦表示支持此次收購。[3][4]
7. 有誰知道一些有關UPS快遞（聯合包裹服務公司）的資料
UPS快遞 (UPS Express )於1907 年作為一家信使公司成立於美國，通過脊舉明確地致力於支持全球商業的目標，UPS 如今已發展到擁有 300 億美元資產的大公司。如今的 UPS，或者稱為聯合包裹服務公司，是一家全球性的公司，其商標是世界上最知名、最值得景仰的商標之一。作為世界上最大的快遞承運商與包裹遞送公司，同時也是專業的運輸、物流、資本與電子商務服務的領導性的提供者.
UPS快遞(UPS Express )通過明確地致力於支持全球商業的目標，
UPS 如今已發展到擁有 300 億美元資產的大公司。
UPS Express 起源櫻液碧於1907 年在美國西雅圖成立的一家信差公司，以傳遞信件以及為零售店運送包裹起家。由於以「最好的服務、最低的價格」為業務原則，逐漸在整個美國西岸打開局面。 到30 年代，UPS 的服務已遍布所有西部大城市，並開發了第一個機械包裹分揀系統。 50 年代，UPS 取得了「公共運輸承運人」的權利，將自己的包裹遞送業務從零售店擴展到普通居民，從而成為美國郵政的直接競爭對手。
如今的 UPS，或者稱為聯合包埋念裹服務公司，是一家全球性的公司，其商標是世界上最知名、最值得景仰的商標之一。
8. 貝佐斯：所有努力，都應集中在一點上
貝佐斯，被稱為亞馬遜的「教父」，一手造就了絕對高效的亞馬遜文化。
他是Kindle和Alexa（即Echo音箱等品牌）的天才發明家，也是一位多面手CEO，締造了利潤滾滾的企業雲計算服務平台。
貝佐斯說：「我的一生都在犯錯，企業界對此可是盡人皆知。這里有多少人Fire Phone？
我做成的每一件事，不管是有趣的、重要的，還是有益的，前期都經歷了無數試驗、錯誤和失敗。我身上全是失敗的烙印。」
貝佐斯，宣布於2021年第三季度辭去亞馬遜CEO職務。
在過去25年的時間里，貝佐斯將一個在互聯網上賣書的想法變為現實，並通過發明、對技術的徹底擁抱，以及對杠桿的堅定追逐，打造了一個價值超過萬億美元的全球性商業帝國。
貝佐斯的使命曾經是避免止步不前，是讓亞馬遜保持「第一日」公司的狀態。
亞馬遜的企業羅盤只指向一個方向：客戶想要什麼，就給什麼。貝佐斯在致股東信上說，我的長期使命是讓公司成為地球上最以客戶為中心的公司。
一、亞馬遜簡史
亞馬遜的首個口號是「快速變大」(Get Big Fast)。
在20世紀90年代後期的互聯網熱潮中，亞馬遜的迅速擴張是史詩般的。
貝佐斯希望自己設定成功的標准，不被沒有耐心的外部人干擾。
因此，他在一封寫給股東的信中解釋了自己的經營理念：重點不是著眼於即刻的財務回報或滿足華爾街的短視需求，而是著眼於增加現金流和不斷增長的市場份額，以長期為忠實的股東創造價值。
貝佐斯寫道：「今天是互聯網的『第一日』，也是亞馬遜的第一日』，如果我們做得好。」
這個充滿神聖意味的「第一日」，也從此在亞馬遜內部代表著不斷創新、快速決策，以及對更廣泛的技術趨勢的熱切捆擁抱。
投資者買了單，將股價推高至難以想像的高度。
但是在表面之下，情況一片混亂。亞馬遜在其他互聯網創業公司上的巨額投資正在惡化，許多收購都沒有成功。
很多早期從沃爾瑪等傳統零售商那裡挖來的人，面對這種混亂，滿腹狐疑，紛紛離去。
聖誕節假期期間，第一批倉庫被訂單淹沒，西雅圖總部的員工每年12月都不得不離開辦公桌，捲起袖子，到前線裝箱和包裝禮物。當地的經濟型酒店房間價格也被這些亞馬遜人推高了一倍。
在接下來的兩年中，亞馬遜一直虧損，在互聯網泡沫破滅期間（互聯網泡沫指自1995年至2001年間的投機泡沫，2000年矽谷互聯網泡沫破滅）幾乎破產。
一篇把亞馬遜的網站名謔稱「 Amazon.bomb」（爆炸）的報道稱，「投資者已經開始意識到這家故事書公司的股票存在問題」。
人們紛紛嘲笑貝佐斯，亞馬遜的股價跌至個位數。
37歲的貝佐斯，在他辦公室的白板上潦草地寫了句「股票價格不代表我」。然後他加倍討好顧客。例如，在《哈利·波特》最新版出版當天就快速發貨。
員工們很害怕，但貝佐斯看上去無比冷靜。
2001年，通過及時融資，以及在線服務商AOL(美國在線)在最後關頭的1億美元注資，亞馬遜籌集了足夠的資金來償還債務，並逃過了大多數網路公司遭遇的命運。
2003年春，亞馬遜通過削減成本迎來第一個扭虧為盈的季度。
接下來發生了亞馬遜 歷史 上最大的一次業務轉型。
與易貝拍賣業務競爭失敗後，貝佐斯向第三方商家開放了亞馬遜網站，允許它們在亞馬遜的產品旁邊列出自己的商品，讓客戶自由決定的商品。
突然之間，貝佐斯發現了一種飛輪效應，或者說良性循環：
在亞馬遜網站上增加外部供應商和更多選擇，吸引了新的購物者，而且亞馬遜從這些銷售中賺取了傭金，可以用於降價或補貼快遞成本。這反過來又引來更多的購物者和更多的賣家。
這一過程不斷重復。貝佐斯認為，對這個循環的任何環節進行投資，都會進一步加速這一循環。
亞馬遜重新設計了倉庫，將其命名為「配送中心」，並全盤重寫了他們的物流軟體。
獲得了高效且可預測地履行客戶訂單的能力後，亞馬遜重新引入珠寶和服裝等新產品類別，並最終推出了誘人的一年79美元兩日送達保證，即亞馬遜Prime會員服務。
貝佐斯還進入了一個更加讓人意想不到的業務領域。
基於亞馬遜工程師的工作方式，以及公司在構建穩定計算基礎架構來應對季節性的巨大流量高峰方面素所積累的專業知識，他構想了一種名為亞馬遜網路服務(AWs)的新業務，即把亞馬遜的原始計算能力出售給其他機構，後者可以在線訪問亞馬遜的伺服器並使用它來低成本運營自己的業務。
許多亞馬遜員工和董事會成員都無法理解這一商業計劃，但是當時已經40歲的貝佐斯對其確信無比，他對項目採取了微觀管理，並經常在深夜向AWS（雲服務）團隊負責人發送特別詳細的建議和指令。
「空間必須擴展到無限大，而且不設停機時間，無限大！」
與此同時，蘋果憑借其iPod(音樂播放器)和 iTunes商店實現了音樂銷售迅速增長，貝佐斯對此感到無比震驚。
擔憂圖書業務也會被同樣的方式入侵，他發起了一個秘密項目，開發了亞馬遜自己的數字圖書閱讀器 Kindle。
同事們認為，已經多年虧損的亞馬遜製造硬體產品實在是太瘋狂了。貝佐斯則告訴他們：「我絕對知道這很難，但是我們可以學會。」
他任命了副手史蒂夫·凱塞爾來負責Kindle，要求他放下所負責的亞馬遜最原始的圖書銷售業務，並「繼續前進，就當你的目標是讓每個銷售紙質書的人失業」。
由此引發了亞馬遜在新的電子書市場上與傳統出版商長達數年的爭斗，並導致了傳統出版商對亞馬遜的從事掠奪性行為的指控。
搭建物流中心，挺進AWS（雲服務）和電子書業務——三個舉措讓亞馬遜重新進入華爾街名流之列。
2008年，亞馬遜的市值超過易貝，並開始與谷歌、蘋果和矽谷新貴臉書相提並論。
通過每周和每季度的業務報告以及每年兩次的全公司總結大會，分別是夏末的OP1（用於運營計劃）和聖誕節之後的OP2，目標、權責和截止日期得以向下層層分解，業績指標則向上逐級遞增。
2011年春季，亞馬遜的市值達到800億美元。雖然已經戰勝千難萬險，但貝佐斯的專注和嚴格與他在亞馬遜早期時無異。
在他看來，沒有什麼是理所當然的，包括亞馬遜越來越成功，「每天都是第一日」。
亞馬遜不僅顛覆了零售業，還顛覆了數字媒體和企業計算領域。
2014年，亞馬遜發布了第一款運行虛擬助手Alexa的聲控音箱Echo。
亞馬遜於2015年春季首次發布了AWS的財務業績，其盈利能力和增長速度震驚了投資者，市場對亞馬遜股票開始了新一輪追捧。
幾年後，亞馬遜在西雅圖開設了第一家原型實體零售店亞馬遜Go，該商店使用人工智慧和計算機視覺技術，可以在客人離開後自動收費，不必使用人工收銀員結賬。
它還通過亞馬遜影業公司在好萊塢投資了熱門劇集，這讓亞馬遜緊隨網飛，加人了重新定義家庭 娛樂 新時代的競賽。
除了這些進展，亞馬遜也在重振其傳統業務。亞馬遜商城是第三方賣家在亞馬遜上兜售商品的地方，隨著中國製造的低價商品的大量湧入，這個平台開始爆發。
2015年，亞馬遜商城出售的商品總額超過了亞馬遜自有商品。
亞馬遜還重塑了送貨業務，通過自有的分揀中心網路、駕駛員和印有「 Amazonprime」標識的貨運飛機，減少了對UPS(聯合包裹)等合作夥伴的依賴。
它還復興了廣告業務，將廣告嵌入搜索結果，就像谷歌十年前讓亞馬遜大光其火的做法。這項業務現在反而成了亞馬遜新的利潤增長點。
到2018年秋天，亞馬遜的市值首次達到1萬億美元——在不到六年的時間里翻了八倍，並在2020年初再次越過這道分水嶺。
二、從長期虧損到持續盈利的背後：貝索斯的領導力模型
這背後，貝佐斯到底是瘋狂賭徒，還是大膽思考？
貝佐斯將潛在的商業機會分成兩類。
一類是唯快不破，時機成熟，競爭對手已在周圍盤旋，亞馬遜必須迅速採取行動，否則就會失敗。
其他的都屬於另一類，亞馬遜可以忍受長時間的等待，耐心地進行實驗。
亞馬遜在第三方商城、Kindle和Alexa項目上的嘗試都是前一種。
貝佐斯催著員工快速行動，戰斗的傷亡在所難免。多年來，他在食品送貨上門服務方面（亞馬遜Fresh生鮮雜貨）則相對被動，直到他看到出現強大的競爭對手，並突然改變主意。
貝佐斯是一位飢渴的讀者。
他經常帶領高管們討論克萊頓·克里斯坦森的《創新者的窘境》之類的書，因為他不願做常規事。
員工被要求學習他的十四項領導力原則，包括客戶至上、對人才的高標准、節儉。並要接受培訓，每天在工作決策中如招聘、提拔員工，甚至對產品進行微小改動時，都要考慮這些原則。
在亞馬遜，業務啟動行動就是一個編輯過程，報告需要進行多次修訂，每個詞語的含義都要進行充分討論、經過公司領導者的審慎考慮，其中大部分來自貝佐斯本人。
同時，亞馬遜內部的工作小組被劃分為特別小的多功能單元，稱為「兩個比薩小組」(因為人少，兩個比薩就夠吃了)，要求快速的執行力，並經常互相競爭。
這種不尋常且去中心化的企業文化被深深植入員工中間，要求速度和准確性兼備。他們必須行動迅速，絕不可以誤事。
貝佐斯常常身體力行來強調如神諭般的十四項領導力原則，以及他獨特的經營理念。
例如，詳細地向員工展示第十條原則——節儉：用更少的投入實現更多的成果。
克制可以帶來智慧、自給和發明。沒有必要增加員工編制、預算規模或固定支出。
（筆記俠註：十四條原則如下，1、痴迷客戶；2、主人翁精神；3、創新與簡化；4、決策正確；5、自我批評；6、招聘和培養最優人才；7、堅持最高標准；8、大膽思考；9、崇尚行動 ；10、節儉；11、贏得信任；12、刨根問底；13、敢於諫言，服從大局；14、達成業績。）
如果問哪一條是貝佐斯最看重的原則，那就是第八條——大膽思考：不要只滿足於實現個人成就。
他們打破常規，想盡一切辦法來服務客戶。
2010年，貝佐斯在致股東的信中盛贊人工智慧和機器學習等深奧的計算機科學，這些領域，亞馬遜也剛剛涉足。
貝佐斯不僅想像這些技術的可能性，還試圖讓亞馬遜的下一代產品直接應用這些最前沿的技術。
2011年啟動，並於2015年聖誕節期間售出100萬台Echo智能音箱的亞馬遜Alexa部門，從幾百人發展到幾千人，再到10萬人，按照亞馬遜理想高效的「兩個比薩」團隊重組，每個小團隊都致力於Alexa某個特定的模塊，如音樂、天氣、照明、恆溫器、視頻設備等。
每個小團隊都由一個所謂的「單線程領導者」全權負責，該人對整個小團隊的成功或失敗擁有最終控制權並擔負全部責任。（編者註：「單線程」一詞是計算機科學術語，單線程程序一次只執行一個命令。）
Alexa和亞馬遜本身一樣，成了無數個CEO的領地，每個CEO都自主運作。為了約束這些CEO，高層創建了「北極星」文檔。
2016年底，在800萬美國家庭購買了Echo或Echo Dot之後，負責該設備的總裁戴夫·利普在內部宣布，亞馬遜已是全球最暢銷的音箱公司。
這場艱難的征戰取得了勝利。
當然，貝佐斯的目標是讓亞馬遜成為世界頂級的人工智慧公司，在這方面，他面對的將是艱巨無比的競爭。
到2019年亞馬遜已售出超過1億台Echo。
2014年10月，微軟前CEO史蒂夫·鮑爾默出現在脫口秀節目中，對他的全球競爭對手錶示了嚴重不屑：「我不知道該怎麼說。我喜歡亞馬遜，它是家不錯的公司，但是它不賺錢。在我的世界裡，只有賺錢，那才是真正的生意。」
以亞馬遜當時的情況來看，鮑爾默的話不假。
亞馬遜在當年虧損了2.41億美元，聖誕節期間，它的銷售增長達到網路泡沫破滅以來的最低點。
到2014年12月31日，亞馬遜的市值比2013年下降20%，僅為1430億美元。
因為這個原因，不管是對亞馬遜還是貝佐斯，2015年都是至關重要的一年：它是亞馬遜跨越萬億美元市值這個艱巨目標的真正開端。
鮑爾默和其他亞馬遜懷疑論者，都在盯著亞馬遜財報中的虧損數字和新的巨額投資項目。
這些人估計亞馬遜秘而不宣的傳統業務的真實數據也好看不到哪兒去。
亞馬遜還是賺錢的，尤其是美國和英國的圖書和電子產品在線零售等成熟的業務。但是，貝佐斯無法像微軟和蘋果公司那樣，通過銷售這些產品實現龐大而穩定的利潤流。
貝佐斯的方式就像一個在拉斯維加斯擲色子的瘋狂賭徒，結果全憑運氣。
幾年以前，他就已經意識到零售業的不確定性。顧客很善變，哪裡便宜，他們就去哪裡。亞馬遜只有不斷發明新技術並提高服務水平，才能領先於競爭對手。
貝佐斯狂熱地追求這一目標，將數十億美元投到Alexa、 Fire Phone和Go商店等項目上，並大舉布局一些公眾不知道的秘密項目。
這些投入都還沒有結出果實。但是在2015年，一個更早的賭注終於開始見到回報。
亞馬遜在其4月發布的財報中，首次披露了已經開展10年的雲業務AWS的收入情況，並以其潛在的銷售增長和盈利能力震驚了華爾街。
華爾街和媒體都開始對亞馬遜表現出新的興趣。結果，經過不安靜的一年，到2015年底，亞馬遜的股價翻了一番多。
根據彭博億萬富翁榜單，貝佐斯因為擁有約18%的亞馬遜股份而躋身世界最富有的5個人之列。
顯然，鮑爾默忽略了亞馬遜最大的盈利引擎AWS（雲服務），而這正是貝佐斯想要的。
自2006年推出首款產品之後，在最初的十年中，AWS的收入和利潤一直被嚴格保密。該部門在2014年創造了46億美元的銷售額，並且以每年50%的速度增長。
但是，亞馬遜將這些數字和新的廣告收入放在財務報表上不引人注目的「其他收入」中，所以像微軟和谷歌這樣的潛在競爭對手才不會意識到商業雲計算的真正吸引力。
對於這個被巧妙地藏在電子商務背後的AWS服務，觀察人士與分析師只能大致猜測其財務規模。
甚至一些最早負責AWS的亞馬遜高管也對雲計算的巨大潛力毫無概念。到2020年，AWS（雲服務）的銷售額已達454億美元。資料庫業務看上去枯燥，實際上卻是前景廣闊，競爭激烈。
一旦將數據轉移到亞馬遜的伺服器上，再將數據轉移到他處的不便，幾乎沒有公司能夠忍受。
反而，它們會被更多的能給它們帶來收益的AWS應用程序吸引。在接下來的幾年中，AWS的銷售額和利潤率開始猛增。
AWS在21世紀最初的5年迅速發展成一門非常賺錢的生意，同樣引人注意的是，2011年，它在組織上也開始從亞馬遜巨大的企業冰山中分離出來。
AWS的文化是亞馬遜企業文化的縮影：堅韌，堅持不懈，聚焦不可能實現的高標准。
六頁報告和對客戶需求的無止境討好驅動著日常業務的開展。
（筆記俠註：亞馬遜在內部管理實踐中，特別是會議管理上，禁止使用 PPT，而是使用一種簡潔的「結構化備忘錄」，也就是「六頁紙」。會議的前20分鍾，大家圍在一起安靜地閱讀這個4-6頁的備忘錄。20分鍾後，大家一起討論備忘錄的內容，仔細質詢主講人。大家通過非常 健康 的討論來仔細探討備忘錄中的觀點。通過這樣的討論，真相會勝出。最後，大家會討論建議，也會做出最終的決定。）
當員工表現出色，注意力就會轉移到思考如何做得更好上。一位AWS前高管這樣描述這種心態：「我們真的很擅長一邊接受金牌，一邊抱怨它還不夠耀眼。」
到2015年底，幾乎沒有人再懷疑亞馬遜的崛起。該公司連續三個季度實現盈利，長勢喜人的AWS業務的銷售額增長了69%。
亞馬遜的市值在一年的時間里翻了一番，達到3150億美元。對於史蒂夫·鮑爾默和懷疑者而言，這真是打臉的一年。
同時，亞馬遜也用有史以來最快的速度實現了年銷售收入過千億美元，完成了貝佐斯設定的長期目標。
三、那些底層的「傑夫主義」
1.飛輪和杠桿效應
亞馬遜萬億帝國的崛起，高管將此解釋為「亞馬遜飛輪」——一個貫穿其業務的良性閉環——的勝利。
亞馬遜用低價和Prime會員服務吸引更多用戶訪問，反過來又促使更多的第三方賣家使用亞馬遜的網路零售商品。更多商品則吸引了更多顧客。
賣家向亞馬遜支付傭金，後者於是可以進一步降價和改善物流效率，從而使Prime會員更具吸引力。這樣，傳說中的「飛輪」就自動飛轉起來，越來越快。
亞馬遜已經這么大了，卻還能實現如此迅猛的增長，還有另一種解釋，那就是它成功運用了經營杠桿，讓收入增長的速度超過不斷投入的成本。
如何保持銷售增長的同時降低運營成本，如何最大限度地提高員工每小時的工作產出，哪些工作可以由機器和演算法來部分或完全替代人工。
每年，亞馬遜都會想盡辦法提高效率，提高杠桿率，哪怕只是一點點。貝佐斯和他的高管們相信演算法可以比人類做得更好更快，它們甚至可以預測需求。
構建這樣的系統需要大量的前期投資，也增加了亞馬遜的固定成本。但沒過幾年，這些投資就得到了回報，它們取代了規模更大的可變成本。這就是杠桿的意義所在。
「傑夫主義」影響了很多內部管理者和員工的視角：
專注於降低成本結構。先降低成本，然後收錢來最大化你的價值而不是彌補你的成本。
愚蠢的定價導致愚蠢的後果，價格必須基於價值。
成本降不下來，就不漲價。所有創新都是為了降低成本。
我們必須快遞低價商品，這很關鍵。
平均值不是好的衡量標准。我想看實際值、高點、低點以及原因，唯獨不是平均值。平均值代表懶惰。
2.績效PK帶來的活力和創新
貝佐斯本人是亞馬遜文化的架構師，並對許多公司採用的陳舊的人力資源管理方式不屑一顧。
貝佐斯深入研究了人力資源的繁瑣細節，努力用機制代替溫情脈脈。他是組織、文化和創新的擁護者。
貝佐斯還提倡採用等級排名的做法，即由經理對員工工作績效進行評分，績效最低的被淘汰。
亞馬遜給品牌經理設立的目標非常高，他們就像鬥牛犬一樣。這就是亞馬遜的方式，充滿高壓的工作環境，各個品牌團隊相互競爭，每個人都要對自己產品的利潤表負責。
貝佐斯參考了斯瑪特的「A級招聘法」，這是後者幫助傳奇CEO韋爾奇在通用電氣建立的一套招聘系統，將求職者分為A、B、C三級。貝佐斯不僅希望這套原則應用在招聘中，還希望用它來管理企業內部員工(筆記俠註：斯瑪特《A級招聘法》讀書筆記如下，看完這篇招聘方法論，90%CEO會心痛；為什麼要這樣面試，這是我看過最好的答案）。
貝佐斯說：「令所有領導者最痛苦的事情，就是職位空著，這意味著他們在解僱員工的時候，總是很猶豫。」
貝佐斯認為不能指望經理人自願承擔更多的招聘工作，並擔心對平庸績效者的寬容會在公司蔓延，侵蝕到亞馬遜的「第一日理念」（Day1）。
等級排名可以迫使經理人員提升團隊人才的素質。總的來說，它讓亞馬遜保持了活力和創新。
當初的企業文化雖然有力地支撐了初創時期的亞馬遜保持快節奏的步伐，但後來顯然已經不足以支持一家擁23萬名員工現在已有130萬的成熟公司的進一步發展。
現在，亞馬遜在很大程度上拋棄了對員工進行等級團隊設置淘汰目標的做法。管理人員不用再被迫開會爭論該解僱誰。允許新入職的員工隨時更換工作，而不用繼續忍受這迫使經理們開始關心團隊成員的感受。
亞馬遜還建立了內部上訴機制，處理員工對績效打分或被解僱有異議的情況。還推出一項特別的產假方案，允許員工在12個月內分幾次休，或者與公司沒有這種福利的配偶分享產假。
最大的變化可能是亞馬遜使用了十年的績效評估系統。
以前的系統要求對於每個員工，其所有同事都要寫冗長的評價，發送給該員工的直接上司，直接上司會將這些評價整合在一起，再親自和該員工進行一對一談話，這種方法往往導致這些談話最終會聚焦在員工的缺點上。
人力資源主管貝絲·加萊蒂說：「我們在調查時發現，90%的亞馬遜員工在經歷績效評估之後都會感到更加挫敗，即使是那些最優秀的人。」
經過改進的績效評估系統，要求同事和管理人員用60個單詞描述員工的「超能力」，再用60個單詞描述下一年的「成長想法」。加萊蒂說：「這些評價都是從前瞻而積極的角度做出的。」
貝佐斯也承認原來的系統太消極了，在一次私人會議上，他向一群亞馬遜大投資者解釋他對這些瑕疵的突然發現：
「想像一下，如果你每年與妻子談這么一次，你先告訴她你有多愛她，包括她身上一切美好的東西，最後你跟她說，『多說一句，你只是有點胖』。那麼整個年，她就只會記得這一句。我們需要一個不會告訴員工他們很胖的績效評估系統。」
3.加倍試驗等於加倍創新
貝佐斯全面擁抱 科技 ，快速試錯，並且用樂觀而不是絕望的態度面對互聯網提供的機會。
貝佐斯風格的重復性流程和強制性機制，比如六頁報告的形式來匯報工作，他都會讀完每一條，並提出各種細節問題，其目的是推動團隊進行創造性思考和創新。
「傑夫主義」還包括：加倍試驗等於加倍創新；通往Yes的多重路徑；支持有想法卻遭到上司拒絕的員工，可以自由地把想法兜售給其他主管，避免好想法被扼殺。
貝佐斯個人收購的《華盛頓郵報》首席技術官說：「貝佐斯帶給我們的最重要的東西是一種試驗文化，我們不會擔心花錢搞砸了而被問責，我們不怕失敗。」
亞馬遜，總是從客戶的需求出發倒推。Amazon Go（亞馬遜實體商店）在對客戶需求和可行技術進行了數月的研究之後，團隊認為排隊問題是可以用技術解決的。他們實現了「拿起即走技術」，讓購物者從貨架上選擇商品並自動完成付款，無需排隊付款。
Amazon Go仍然是一個虧本生意，但是貝佐斯仍然將其視為對計算機視覺和人工智慧的一種押注，這種周期長、高風險的試驗對於大公司而言，非常有意義，必不可少。
正如他在2015年致股東的信中所寫的那樣：
在商場上，你不斷主動出擊，就有可能收獲1000分的驚喜。這種長尾的收益分配使勇氣變得非常關鍵。
結尾
所有努力都應集中在一點上，勤奮刻苦，對客戶的狂熱，智商超過情商，意志力勝過先天領導力，相信作出正確決策的唯一方法就是對棘手的問題進行激烈的辯論.......
這就是貝佐斯，他的十四項領導力，以及那些傑夫主義，成就了萬億美元市值
9. 什麼是主業投資佔比
有三篇，你看你要哪一個？
報告標題：南方航空(600029)投資收益大增，經營逐步好轉
分析2010年一季度年業績的情況，應該注意以下幾個重要方面：
(1)經營水平大幅度恢復。2010年一季度公司旅客運輸量完成1773萬人次，同比增長15.2%，其中國內完成旅客運輸量完成1620萬人次，同比增長14.0%，國際完成旅客運輸量完成117萬人次，同比增長29.5%；貨郵運輸量完成24.72萬噸，同比增長40.9%，其中國內貨郵運輸量完成19.87萬噸，同比增長25.4%國際貨郵運輸量完成4.6萬噸，同比增長200.5%；客座率完成78.1%，同比上升2.0個百分點；平均載運率完成67.6%，同比上升4.1個百分點；在公司主要經營指標旅客吞吐量恢復正常水平，貨郵運輸量出現快速恢復局面，應該還是一個比較好的成績。
(2)燃油價格上升比較慢，運營成本保持穩健，主要經營利潤水平全面扭虧為盈。2010年一季度公司成本支出141.63億元，同比增長22.64%，其中主要原因是航班增加以及航空燃油上升。經營毛利率上升為16%，超過去年同期5個百分點，已經超過2007年水平，公司銷售費用11.48億元，同比增長17.62%，財務費用3.0億元，同比增長-26.47%。我們認為，銷售費用和財務費用同比增長3億元，同比增長17%，主要原因是業務增長導致銷售費用增長。
(3)投資收益11.06億元，同比增加11億，增長137倍，占營業利潤74%，扣除投資收益11.06億元，公司經營僅僅3.77億元，每股收益僅僅為0.04元，說明投資收益是一季度公司利潤大幅度上升的最主要原因。
(4)總體分析，航空旅客運輸主業收入保持快速增長趨勢，運輸收入同時大幅度上升，說明航空旅客運輸業務已經進入加速上升階段，而航空貨運業務增長爆發性加速恢復局面，國內快速恢復，國際全面恢復。主要原因是國內消費啟動，航空旅客運輸顯著增長，而國內外工業商業經濟恢復的支持比較大，航空貨運上升巨大，部分原因是去年同期出現大下降，今年以來，國內外經濟快速恢復發展，也大大支持了公司的航空貨運業務。
(5)從國內外業務分析。1-3月在載運客公里方面，國內航線完成222.49億客公里，同比增長+15.7%；國際航線完成35.58億客公里，同比增長42.1%；貨運周轉量方面，國內航線完成3.13億噸公里，同比增長+28.2%；國際航線完成3.47億噸公里，同比增長330.9%；說明國內航線增長比較快速，而國際航線增長出現全面恢復，主要是去年上半年下降比較大，而今年已經出現明顯的全面恢復局面。
(6)運營效率分析。客座率方面，2010年一季度合計為78.1%，同比上升1.8個百分點；其中國內航線為79.0%，同比上升0.8個百分點；國際航線為73.6%，同比上升5個百分點。載運率方面，2010年一季度合計為67.6%，同比上升4%；其中國內航線為68.9%，同比上升2.5%；國際航線為63.9%，同比上升13% 。
(7)我們注意到，民航總局最新數據顯示，2010年前三個月中國民航國內旅客運輸量同比上升18%，國內航空旅客運輸出現明顯上升趨勢，旅客航空運輸量和周轉量都大幅度上升，同時客座率上升明顯，接近歷史最好水平，票價水平也穩步回升，航空貨運量恢復幅度十分驚人，國際旅客運輸和貨運也從全面轉入大幅度上升的趨勢，全國機場旅客吞吐量明顯回升，中國民航業已經率先全球進入上升軌道。上述數據將支持民航業務進入新一輪經營上升周期。
(8)我們注意到，4月份開始，國內外航空燃油價格不斷上升，國內從4月上旬開始從5050元/噸上升到5550元/噸，上升幅度達到10%，國際燃油價格從年初到4月24日也上升20%左右，石油價格不斷上升將限制增加航空運行成本。我們修改預測，將2010年國際石油價格從65美元/桶上升到80美元/桶，全年同比將上升30%左右，雖然燃油附加費將增加公司收入，但是只能夠部分抵消燃油上升的影響，公司2-4季度毛利率將從一季度的16%下降到13%左右，全年平均14%左右，公司主要經營業務還是處於「薄利」經營狀態。
3.投資建議
2010年受到中國民航市場全面啟動上升的影響，公司航空業務增長速度將明顯加快；隨著全球經濟逐步恢復上升，公司旅客運輸業務和貨運物流將重新恢復增長的趨勢；公司獲得國家30億元注資後，對公司經營的支持進一步加強，但是國內外航空燃油都出現一定幅度上升的情況，公司毛利率將小幅度下滑，公司業務將逐步進入一個穩健發展的時期，人民幣升值預期比較強烈，支持股票價格大幅度上漲，我們預期人民幣將上升3%左右，對應增加每股凈利潤0.12元，超過3%的上升幅度的可能性比較小，因為大部分出口行業將面臨巨大虧損，什麼時間升值還是存在許多不確定的因素。
我們預計，公司2010年、2011年和2012年收入分別為663. 51億、709. 36億和7065 39億，凈利潤分別為21.62億和、23.87 億和27.59 億，每股收益分別為 0.27元、 0.30元和0.34元，公司業績將呈現恢復增長局面，目前股票價格2010年、2011年和2012年PE分別為33倍、30倍和26倍，按照2012年20—30倍PE估值，股票合理價格區間為6.8—10.2元，股票近期大幅度上漲50%，已經達到9元以上，股票估值已經接近長期估值上限(還有12%上升空間)。我們維持公司為「謹慎推薦」評級，保持長期樂觀，短期謹慎的態度。
銀河證券
--------------------------------------------------------------------------
報告標題：南方航空(600029)需求復甦提升盈利水平，中期成長看國際航線
2009 年下半年航空市場需求復甦加快，提升了公司整體業務量增速，公司客運周轉量(RPK)和總運輸周轉量(RTK)同比增長11.8%和9.43%，同比2008 年度提高10.02 個和9.98 個百分點。國內航空市場需求大增成為推動公司業務量增長的核心動力。
2009 年航空市場最大的亮點是國內航線需求增速高達20.5%，遠好於國際航線和地區航線的0.8%和1.4%，由於公司業務收入80%以上來自國內市場，因此受全球金融危機影響要低於國航和東航。
2009 年面對國內和國際市場需求的巨大差異，航空公司紛紛調整運力投放，加大對國內市場運力投放力度，導致國內航線競爭加劇，公司2009 年國內市場運力投放相對保守，可用噸公里(ATK)同比增13.1%，增速低於國航的19.6%和東航的25.49%，主要因素是南航國內市場份額已居於第一，但整體盈利能力不佳，單位定價水平低於國航，目前有意識進行結構調整，規模擴張有所放緩。
2009 年公司整體單位定價水平大幅度下滑導致公司整體增量不增收，但下半年定價水平回升較為迅速。
2009 年隨著國際油價大幅度下滑，國內航線燃油附加費取消，以及航空公司紛紛大規模加大國內航線運力投放，競爭加劇，導致國內運價水平大幅度下滑，國際航線受整體全球經濟影響運價跌幅大於國內航線。
2009 年公司單位客運運價水平和單位貨運運價水平分別同比下跌10.81%和16.73%，導致公司航空主營業務增量不增收，2009 年公司航空主業收入同比下跌1.19%，同比運輸周轉量(RTK)增長9.43%差距較大。
2009 年下半年隨著航空市場需求回暖，公司定價水平回升較為迅速，全年運價水平下跌幅度同比中期已逐步縮窄，1-6 月客運運價和貨運運價同比下跌13.71%和37.27%，跌幅縮窄2.9 和20.54 個百分點，貨運運價反彈快於客運運價。
投資分析：2010-2011 年受益於行業供求關系改善，公司倚重的國內航線票價水平預期將保持上升趨勢，同時國際原油價格受歐美經濟復甦需求增加影響，預計同比有一定提升，但波動幅度在合理的預期范圍之內，大幅度上漲概率小，同時人民幣升值預期成為貫穿2010 年公司投資主線的重要驅動因素。2010 年預計在人民幣兌美元升值3%，單位客運運價水平上升5%、國際原油和國內航油均價分別上升19.05%和12.87%、子公司股權轉讓實現投資收益11 億元條件下，實現凈利潤30.82 億元，EPS 0.306 元(增發全面攤薄)，增長760%。
投資方面，近期受一季度樂觀盈利預期和人民幣升值預期加強推動，公司股價表現遠好於預期，前期目標價已提前達到，短期股價基本到位，中期股價驅動因素來源於運價水平好於預期以及人民幣升值加速，6 個月目標價格上調到10 元，維持增持評級。
中信建投
-------------------------------------------------------------------------------
報告標題：南方航空(600029)費用大增主業虧損，副業收入保利潤
1.事件2010年4月13日南方航空股份有限公司公布年度報告，2009年年度公司經營收入560.43億元，同比增長-0.68%；凈利潤3.58億元，同比扭虧為盈，基本每股收益0.045元。2.我們的分析與判斷分析2009年業績的影響，應該注意以下幾個重要方面：(1)從主要經營數據分析。2009年公司旅客運輸量完成6628萬人次，同比增長13.81%；貨郵運輸量完成86.19萬噸，同比增長3.26%；客座率完成75.3%，同比上升1.5個百分點；平均載運率完成65.2%，同比上升0.8個百分點；在上半年經歷了經濟危機、市場下滑、甲流沖擊的情況下，下半年公司主要經營指標旅客吞吐量恢復正常增長水平，貨郵運輸量出現快速恢復局面，應該還是一個基本及格的成績。(2)燃油價格大下降，導致運營成本下降，主要經營利潤水平大幅度減少虧損。2009年公司成本支出491.97億元，同比增長-9.31%，其中最主要的是航空燃油下降非常大。毛利率為12%，上升了8個百分點，但是公司銷售費用42.56億元，同比增長19.02%，財務費用13.96億元，同比增長20億元。我們認為，銷售費用和財務費用同比增長27億元，是導致公司營業利潤-18.49億元的主要原因。(3)2009年本公司向南方航空集團公司非公開增發72115萬股A股，同時向南方航空集團公司境外全資公司南龍公司非公開增發72115萬股H股，順利注入資金30億人民幣，公司2010年准備通過非公開方式發行A股和H股，募集資金100億元。(4)主營業務分行業分析。首先、旅客運輸方面，業務收入515.29億元，同比增長-0.28%，航空貨運方面，業務收入29.71億元，同比增長-16.94% ，其他收入5.39億元，同比增長20.03%。總體分析，航空旅客運輸主業收入佔比上升到94%，雖然運輸兩年保持快速增長趨勢，但是運輸收入反而出現下降，說明單位運輸出現下降局面，而航空貨運業務增長下降，出現兩年連續下降局面。主要原因是國內消費啟動，航空旅客運輸顯著增長，而國內外工業商業受到金融危機影響比較大，航空貨運下降比較大，特別是聯邦快遞、聯合包裹等國際巨頭快速發展，也影響了公司的航空貨運業務。(5)從國內外業務分析。在載運客公里方面，國內航線完成806.97億客公里，同比增長+14.27%；國際航線完成106.68億客公里，同比增長-4.01%；貨運周轉量方面，國內航線完成71.89億噸公里，同比增長+14.3%；國際航線完成15.99億噸公里，同比增長-4.59%；說明國內航線增長比較快速，而國際航線增長出現一定程度下降，主要是上半年下降比較大，而下半年已經出現明顯的恢復局面。(6)運營效率分析。客座率方面，2009年合計為75.2%，同比上升0.8個百分點；其中國內航線為76.6%，同比下降1個百分點；國際航線為67.9%，同比上升3個百分點。(7)我們注意到，民航總局最新數據顯示，2010年前兩個月中國民航國內旅客運輸量分別同比上升14%和24%，國內航空旅客運輸出現明顯上升趨勢，旅客航空運輸量和周轉量都大幅度上升，同時客座率上升明顯，接近歷史最好水平，票價水平也穩步回升，航空貨運量下降幅度也明顯縮小，國際旅客運輸和貨運也從大幅度下降逐步轉為小幅下滑甚至持平的趨勢，全國機場旅客吞吐量明顯回升，中國民航業已經率先全球走出低谷進入上升軌道。上述數據將支持民航業務進入新一輪經營上升周期。3.投資建議2009年受到中國民航市場全面啟動上升的影響，公司航空業務增長速度將明顯加快；隨著全球經濟逐步恢復上升，公司旅客運輸業務和貨運物流將重新恢復增長的趨勢；公司獲得國家30億元注資後，對公司經營的支持進一步加強，同時國內外航空燃油都出現大幅度下降的局面，公司毛利率將大幅度上升，公司業務將逐步進入一個發展的新時期，但是公司費用率超比例上升，導致主要經營業務虧損的局面還在繼續，雖然人民幣升值預期比較強烈，我們預期人民幣將上升3%左右，還是存在一定的不確定的因素。我們預計，公司2010年和2011年收入分別為642. 93億和693. 21億，凈利潤分別為18.72億和 21.62 億，每股收益分別為 0.23元和 0.27元，公司業績將呈現恢復增長局面，目前股票價格2010年和2011年PE分別為40倍和34倍，按照2011年20—35倍PE估值，股票合理價格區間為8.10—9.45元，股票近期大幅度上漲到9元後，股票估值已經接近長期估值上限。我們維持公司為「謹慎推薦」評級，保持長期樂觀，短期謹慎的態度。
銀河證券
10. 聯邦快遞的歷史起源
聯邦快遞在1971年由前美國海軍陸戰隊隊員Frederick W. Smith在阿肯色州小石城創立，但在1973年遷往田納西州孟菲斯，因為小石城機場官員拒絕為公司提供設施。
聯邦快遞遷往田納西州後為25個城市提供服務，但困難重重，初期出現嚴重虧損。但數年後，業務開始有所改善，到了1975年7月，公司首度出現盈利。1978年，聯邦快遞正式上市。
現時聯邦快遞每天為210個城市的300萬名顧客服務，主要競爭對手包括DHL、UPS及USPS9600萬美元的風險投資孵化了聯邦快遞，也創下了美國有史以來單項投資的最高記錄。
2013年4月，聯邦快遞計劃開始削減往返亞洲的運能
如果聯邦快遞公司失敗了，人們就不會看到今天風險投資市場的空前繁榮，雖然風險投資市場仍然會存在，但活躍程度要遜色得多。
2013年4月27日消息，聯邦快遞近日在德國柏林Grossbeeren區新建了第二個包裹處理站，進一步加強公司在該地區的市場地位。新處理站雇有員工20人，負責包裹攬收和投遞、路徑規劃以及相關行政工作。
創建豐碑
弗雷德·史密斯冒著極大的風險，將全部財產850萬美元投入到聯邦快遞公司，然而這還遠遠不夠。為了籌到巨額資金，他竭盡全力游說華爾街大銀行家，大投資商，籌集到9644萬美元，創下了美國企業界有史以來單項投資的最高記錄。
進入20世紀60年代以後，美國經濟越來越依賴服務業和高技術產業，那種從原料基地通過鐵路、公路甚至運河把原料運至大工廠，再由工人製成體積龐大的工業產品的時代正在悄然消失。許多製造質輕價昂產品的公司不再依賴於接近原料產地，技術人員、科學家和管理人員已經成為經濟結構中最難得的商品。因此，許多公司紛紛把自己的企業設在能夠吸引科學家、技術人員和管理人員的地方，諸如文化享受、高等教育、娛樂消遣和環境氣氛都適合他們興趣的地方。而工廠的製造設備可以設在舊金山、波士頓、紐約的郊區，還可以設在巴哈巴群島。
這一新的產業布局造成了人員和產品的分散，同時也帶來了一個新的問題，那就是如何迅速、安全、可靠地傳遞各種信息和貨物，特別是某些時間性很強的高技術產品。雖然很多信息都可以通過電子設備傳送，但像圖紙、文件、磁帶、磁碟以及小型電子元件等貨物是不可能通過電訊服務送到目的地的。對那些從事技術的公司或者依賴信息的公司來說，傳統的郵政傳遞和貨運公司在可靠性和時效性上都遠遠不能滿足他們的要求。於是在美國的運輸市場上，急需要一種能夠保證快速、可靠地傳送貨物的公司出現。這是時代的挑戰，更是難得的機遇。然而，敏銳地發現這一機遇，並勇敢地接受挑戰，緊緊把住歷史契機的，就是被譽為「隔夜快遞業之父」的美國著名企業家——弗雷德·史密斯。就像亨利·福特看到許多人渴望有郊區居住的苗頭，及時推出價格低廉的汽車一樣，弗雷德史密斯在美國歷史上首創了「隔夜快遞」這一新興的服務行業。
1962年，弗雷德·史密斯考入耶魯大學，在大學里，他憑著一名優秀企業家的潛在素質和特有的直覺就預見到美國工業革命第三次浪潮將靠電腦、微處理機及電子裝備來維系，而這些裝備的維修則要靠量少價昂的組件和零件及時供應，而有關信件、包裹、存貨清單也需要在盡快的時間內獲得。他認為創立一種隔夜傳遞服務公司是十分必要的。弗雷德·史密斯把他的想法寫成了論文。而他的教授卻認為，論文中的許多觀點雖然有某些可取之處，但這些觀點是行不通的。首先，聯邦政府對空運航線的管制將妨礙這種服務；另外，已經利用客運航線運送包裹的老牌航空公司的競爭也會使這樣的服務得不到成功；而且，提供這種服務所需要的巨大資金是任何新創辦的公司難以承受的。然而，弗雷德史密斯創辦隔夜快遞公司的初衷始終沒有動搖過。
1966年，弗雷德·史密斯從耶魯大學畢業，獲得了經濟學學士。畢業後應征入伍，成為美國海軍陸戰隊的一員，並到越南戰場服兵役。1969年7月，弗雷德史密斯兩年服役期滿離開部隊，他獲得了一枚銀星獎章、一枚銅星獎章和兩枚紫心勛章。越南戰場上的經歷使弗雷德史密斯在又潮又熱，溫度高達120華氏度的越南叢林中面對前所未有的死亡和危險；越戰經歷培育了他應付企業經營可能失敗的頑強精神；越戰經歷教會了他如何管理和激勵人們。經歷了越戰磨礪的弗雷德史密斯曾經說過：「我對破壞和炸毀東西感到如此厭惡，以致回來後特別想做一點建設性的事情。」美國風險投資資本家戴維西爾弗在《企業巨富》中指出：「在越南的經歷使史密斯僅憑直覺就能知道危險之所在，或許還能使他鋌而走險。」
1969年，史密斯從越南戰場回到美國後，先購買了一家叫阿肯色航空公司的飛機維修公司，使之變為收購和銷售舊飛機的交流中心，兩年就贏利25萬美元。但史密斯遠未滿足這樣的成功，他在大學時提出隔夜遞送小包裹的想法一直使他念念不忘。他先委託咨詢公司對運輸市場的形勢和前景進行了研究與調查，根據咨詢公司提供的美國現有郵政狀況，史密斯進一步證明了這一領域具有巨大的潛力。
弗雷德·史密斯憑著特有的直覺預見到一種隔夜傳遞服務將是十分重要的。
根據咨詢公司的調查結果，弗雷德·史密斯立即開始創辦真正能夠適應高技術時代發展潮流的「隔夜快遞」公司。1971年6月28日，「聯邦快遞」公司正式成立，它的總部設在小石城舊址，寫著「歡迎顧客光臨」的大標語懸掛在公司辦公室里。
公司正式成立以後，弗雷德史密斯便積極努力地爭取第一個大客戶，尋求與美國聯邦儲備系統簽訂服務合約。為了這第一筆業務，他使盡了全身解數，耗費了無數個夜晚通宵達旦地研究，不知在紐約與華盛頓之間跑了多少個來回，拿出幾百個小時與那些「官方的人」解釋、溝通、協調。
在弗雷德·史密斯看來，自己提供的隔夜傳遞可以為對方節省大量的金錢與時間，好處是顯而易見的，對方根本沒有理由拒絕這種服務，他堅信這筆生意肯定能做成，甚至連公司的名字都定為「聯邦快遞公司」。在與聯邦儲備系統進行談判的同時，弗雷德史密斯就已經信心十足地向泛美航空公司購買了兩架裝有渦輪風扇發動機的達索爾特鷹式飛機。他信奉聖哲柏拉圖的話：「如果善用財富，則會為人類帶來無窮的福祉。」弗雷德·史密斯個人投資35萬美元，並由家庭信託基金為一筆360萬美元的銀行貸款做了擔保，把購得的客機改裝成貨機以適用於運送包裹。
可是，弗雷德·史密斯做夢也沒有想到，幾周以後他得到的卻是聯邦儲備系統拒絕接受「隔夜快遞」服務的消息，負責監督聯邦儲備系統的聯邦儲備委員會正式通知聯邦快遞公司，拒絕聯邦快遞公司為聯邦儲備系統提供「隔夜快遞」服務的申請。理由就是聯邦儲備系統下屬的個別地區的銀行不同意弗雷德史密斯的建議。長期以來，聯邦儲備銀行系統內部，各地區的銀行自立山頭，靠多年的苦心經營才形成了各自的勢力范圍，用飛機連夜快遞銀行票據雖然可以為系統節省時間與金錢，但卻阻塞了太多人的財源，有許多人就是靠原來的工作流程生存的，如果要採用新的方法傳遞票據，這些人的既得利益該怎麼辦。
用飛機為聯邦儲備系統快遞票據的計劃徹底失敗了，特地購買的兩架飛機被閑置在機庫里動彈不得，剛剛建立起來的聯邦快遞公司和年僅26歲的弗雷德.史密斯面臨著首戰失利的沉重打擊。然而，弗雷德史密斯之所以無愧地被譽為當代成就最大的企業家之一，正是因為他在任何艱難險惡的環境面前都表現出了一種不屈不撓的鬥志、傑出的領導能力和超凡的智慧，正如聯邦快遞公司的一個雇員所說的：「在聯邦快遞公司成立後的最初三四年裡，它本來會破產五六次，但弗雷德·史密斯不願放棄。他真是個不屈不撓的人，懷著對前途的無限信心和十足的勇氣，他創造了奇跡。」
聯邦快遞集團(FDX)周三發布最新財報顯示，公司今年第三財季營收增長4%，至110億美元，但凈盈利下降31%，實現利潤3.61億美元，調整後盈利低於市場預期。根據聯邦快遞發布的一份數據顯示，如果中國在基礎設施、港口管理這兩個方面的水平提升到世界最好水平的一半，就將拉動物流業快速發展，為世界GDP貢獻2.6萬億美元，相當於對世界GDP4.7%的貢獻率；將為世界貿易新增出口1.6萬億美元，相當於對世界貿易額14.5%的貢獻率，這遠遠高於世界零關稅所能達到的水平。
征服
弗雷德·史密斯對快遞服務市場精闢獨到的分析以及他的努力、他的自信、他的非凡的領導能力，他的不可多得的膽識，特別是他破釜沉舟地把全部家產投到聯邦快遞公司的勇氣和冒險精神，征服了無數精明而狡猾的風險投資大師，征服了他們口袋裡的9600萬美元。
弗雷德·史密斯並沒有被鋪天蓋地的反對聲嚇退，他以一個敢於創新、敢於冒險的傑出企業家的膽識和方式繼續實現他的目標，正如他自己講的，他必須創新，哪怕只是為了生存。1972年到1973年初，弗雷德·史密斯投資75000美元組成了由專家、飛行員、技師、廣告代理商等組成的高級顧問小組，再次深入地進行市場調查。通過對市場潛力更深入的可行性分析，他們明顯地發現，隨著新興技術的興起，使美國傳統的工業重鎮日趨沒落，而那些名不見經傳的小地方正在迅速崛起，成為新興工商業中心，往昔那種一次托運就是幾百公斤、上千公斤，從這一工業區運行另一工業區的舊的貨運傳統正在改變。而托運的東西是小件包裹，但比以前更講究時效。人們托運的東西，小至一個開關，一個橡皮管或是一張設計藍圖。弗雷德史密斯根據再次調查的市場情況重新制定了營業計劃，但是這個計劃卻證明了他的大學老師在他論文中提出的觀點：「提供這種服務所需的巨大資金是任何新創辦公司都難以承當的。」新的營業計劃比原來的計劃復雜得多，所需資金投入量也很大，首先要有一定數量的運輸工具——飛機和汽車，還要在全國建立服務網、開通多條航空線。此時的弗雷德·史密斯表現出了一個企業家不可多得的膽識，毅然決定把自己全部家產850萬美元孤注一擲地投入聯邦快遞公司，然後，他竭盡全力對華爾街那些大銀行家、大投資商進行游說。弗雷德·史密斯對快遞公司市場精闢、獨到的分析以及他的努力、他的自信、他的非凡的領導能力，特別是他破釜沉舟地把全部家產投在聯邦快遞公司的勇氣和冒險精神，給這些私人投資家留下了極為深刻的印象。包括萬倉保險公司、花旗風險資本公司在內的幾家大公司先後向聯邦快遞公司投資。很快，他籌集到了9600萬美元，創下了美國企業界有史以來單項投入資本的最高記錄。
是史密斯非凡的創業壯舉打動了風險投資家們，9600萬美元的風險性創業資金的注入，使史密斯有可能向自己的目標邁進。
大多數的創業者都沒有足夠的資金開創新公司，而必須尋求外來的資金，經常都是先向親朋好友籌借，然後才找工商協會、銀行，以及其他的機構貸款。大多數高技術創業人，由於風險高，又沒有可擔保的抵押物，除非新公司的業績或訂單顯示出成功的跡象，否則傳統的貸款機構是不會提供資金的。因此，創業家所找的下一個對象大多是風險投資家。
創業家一般是通過朋友或協會，向一家或多家風險性創業投資公司提出經營計劃。如果一項經營計劃看來可行性很高，風險投資公司就會約談創業班底，同時經由非正式的情報網多方打聽有關那位創業家和創新發明的資料。
不屈不撓
聯邦快遞公司是20世紀下半葉偉大的創業傳奇的故事之一，是風險投資案例的一個奇跡。
在獲得風險投資之後，弗雷德·史密斯做的第一件事就是再次購買了33架達索爾特鷹飛機，因為這種飛機體積小，不需要向民用航空委員會申請執照，咨詢公司還向他提供了一大批熟悉空運業務的管理人員。一切准備就緒，1973年4月，聯邦快遞公司正式開始營業。
聯邦快遞公司一開始向25個城市提供服務，但令人失望的是，第一天夜裡運送的包裹只有186件。在開始營業的26個月里，聯邦快遞公司虧損2930萬美元，欠債主4900萬美元，聯邦快遞處在隨時都可能破產的險境，公司的早期支持者打起了退堂鼓，不肯繼續投資。這是聯邦快遞公司最為艱難的時期，正像弗雷德·史密斯自己講的：「世上沒人能知道那一年（1973年）我所經歷的事情，那一年給我的痛苦是如此之深，我所承受的壓力是如此之大，所發生的事情是如此之多，所進行的旅行是如此忙碌，與投資銀行家、通用動力公司以及孟菲斯的上百位不同人物的會晤是如此頻繁，同時我還得努力管理一家公司。」在企業初創最艱難的時期，史密斯以他不屈不撓的精神、以對前途的無限信心和十足的勇氣，以他超凡的領導者的魅力，吸引了聯邦公司的雇員，使他們心甘情願地把自己的利益和前途交給公司，同弗雷德史密斯一起同舟共濟渡過難關。
1973年7月，弗雷德·史密斯到芝加哥籌集資金，試圖從通用動力公司爭取到一筆急需的額外投資，但遭到了拒絕。弗雷德史密斯在失望中只得返回孟菲斯。就在他沮喪地等候一架從芝加哥飛往孟菲斯的飛機時，竟一時沖動登上了前往賭城拉斯韋加斯的飛機。他想去那裡試試運氣。隨身攜帶著幾百美元的弗雷德·史密斯在賭桌上玩起了21點紙牌游戲，結果贏了2.7萬美元，這是他個人戲劇性的風險投資之一，投入的是幾百美元，贏回的是2.7萬美元，從中可見創業者的資金還是如此匱乏，他把賭博贏來的錢用來給工人發薪水。為了抵償公司的債務，他賣掉了自己的私人飛機，甚至，他居然偽造律師簽字，從家庭信託基金中提取本屬於他兩個姐姐的錢。他的兩個姐姐知道後勃然大怒，1975年1月，他受到起訴被送上法庭。這是他個人戲劇性的第二次風險投資，投入的是他自己被審判和關入監獄的危險。在庭審中，他承認自己偽造律師簽名獲得銀行貸款的事實並為自己辯護說：「當時我覺得我就是史密斯企業公司，這是明明白白的事。而且我覺得，我的兩個姐姐也是這么認為的。」1975年12月，史密斯被宣告無罪。
為了改善經營情況，弗雷德·史密斯竭盡全力爭取客戶，開拓市場，為得到美國行政總局的合約，聯邦快遞公司在西部開辟了6條航線，在與其他企業的競爭中，他把價格殺得很低，以至使人懷疑是否還有利潤。而弗雷德·史密斯卻著眼於更長久的利益，他認為盡管這筆業務並沒有很高的利潤，卻可以用來充當公司的門面，公司可以借這筆業務向外界表示：「看啊，連郵政總局的合約都能拿到手，對聯邦快遞公司的服務還有什麼不放心的。這樣做不僅讓投資者放心，還可以爭取更多的用戶。」
也可能真的「天道酬勤」，在困境中拼搏的聯邦快遞公司遇到了意外的好運氣，首先是政府解除了對航空運輸業的限制，極大地增加了貨運行業的運輸量。由於對商業運輸的需求突然猛增，國內主要貨運機構對大城市的業務都應接不暇，根本就沒有力量去滿足小城市的要求，這就為聯邦快遞提供了重大的市場缺口，使它的業務量很快增加。另外的一個好運氣是，1974年，由於聯合包裹運輸公司的員工長期罷工，終於使鐵路快運公司破產。這兩件事都為聯邦快遞公司提供了發展公司業務、改善公司狀況的好機會。
1975年，公司的經營狀況開始好轉，7月份是聯邦快遞公司第一個盈利的月份，全公司創利5.5萬美元，當年的營業收入達到了7500萬美元。這時候的聯邦快遞公司，已經擁有3.1萬個固定客戶。聯邦快遞公司為全國各地的客戶運送零件、血漿、移植器官、葯品等各種需要迅速運遞的物品。聯邦快遞公司在130個城市和75個機場提供隔夜快遞服務。聯邦快遞公司的紫色飛機，在每天的夜晚載運著數不清的包裹在通往全國各地的航線上穿梭。1976年，聯邦快遞公司獲純利350萬美元；1977年年度經營收入突破1億美元，獲純利820萬美元。聯邦快遞公司終於走出困境，並創造了奇跡。1977年，弗雷德史密斯被紐約一家雜志評選為全國十大傑出企業家，並稱贊「在短短的5年內，他那創新的行銷體系以及成功的公眾形象宣傳使他一下子由一無所有變為營業額1.1億美元、凈利潤820萬美元的大企業家。」1978年8月，《騎士報》發表文在艱難中仍然屹立不動搖，憑借不屈不撓的意志與戰鬥力去抵抗阻擋在前進道路上的任何橫逆，他卓絕的表現不僅是企業家的楷模，更是我們每一個人都應當效法的。」文章指出：「給史密斯投資的風險投資家們看中的就是他的這種不屈不撓的精神。」
公司股票掛牌上市，聯邦快遞公司躍居全世界航空貨運公司之首。佔有股份的風險投資家們已經開始計算自己的收益了，而利潤在不斷地變化，因為股票在不斷地增值。
掀起革命
弗雷德·史密斯首創的隔夜快遞服務在全世界范圍內掀起了一場企業革命，它改變了世人做生意的方式，從此，企業可以遠離市中心。
到了20世紀80年代末期，聯邦快遞公司仍以這樣的速度發展，穩居美國隔夜快遞業龍頭企業的地位。到了1988年，聯邦快遞公司已經向世界90個國家和地區提供隔夜快遞服務；1989年收購其最大的競爭對手：飛虎國際公司。這場收購大戰也許比美國對越南的戰爭還要冒險。
作為美國企業界首屈一指的冒險家，弗雷德·史密斯的冒險精神是永遠不會消失的。進入80年代以後，他把實現聯邦快遞公司的國際化作為最大的願望。1989年，當他宣布收購聯邦快遞公司最大的競爭對手，比聯邦快遞公司早20年進入航空貨運領域的飛虎國際公司的時候，所有的人都感到大吃一驚。這是弗雷德·史密斯迄今為止最大的一次收購行動，在美國企業界和社會輿論界引起了空前強烈的反響。美國《商業周刊》稱弗雷德·史密斯的最新收購行動是「迄今最大的賭博」。一些工業分析家們也為弗雷德·史密斯不惜為一個困難重重、問題成山的企業而使現有企業遭受風險提出疑問，他們懷疑弗雷德·史密斯的頭腦是否清醒。他們提出的證據是，飛虎公司是一個傳統勢力很大，因循守舊的公司，而聯邦快遞公司卻是一個充滿創新精神的公司，聯邦快遞公司的狂熱事業心和不受傳統約束的態度與飛虎公司作風老大、養尊處優的態度形成鮮明對照。許多反對收購飛虎公司的人都預言，收購飛虎公司將會使弗雷德·史密斯的處境陷入困難。就連弗雷德·史密斯的工業顧問伯納德·拉朗德都對他說：「必須像處理兩頭豪豬交配那樣十分小心地對待這種合並，聯邦快遞公司在玩賭注很大、風險也很大的卡西諾牌。」人們普遍認為，鑒於聯邦公司和飛虎公司在各個方面的差別，它們的合並是行不通的。反對合並的人都說，聯邦快遞公司和飛虎公司合並將會使弗雷德·史密斯的處境比預料的更困難。但是，弗雷德·史密斯並沒有被這些預言所嚇倒，他堅定地認為，這次收購行動能夠使聯邦快遞公司成為卓越的、世界范圍的航空貨運公司。他指出：「毫無疑問，這是一個重大的挑戰，我不認為這是一次把公司當做賭注的行動。由於這次收購行動，我們得到了大量硬資產。」
飛虎國際公司是全世界最大的重量貨運公司，它是第二次世界大戰以後由幾個戰時的飛行員創辦的，公司成立以後承運的業務量持續上升，利潤也越來越多，是美國航空貨運實力最強的企業之一。到1988年，飛虎公司已擁有22架波音747型飛機、11架波音727型飛機和6架DC-8型飛機，擁有雇員6550人，年度營業收入為14億美元。在航空貨運市場空前激烈的競爭中，飛虎公司在一個個強有力的競爭對手紛紛崛起的形勢下，仍然保持著行業老大的作風，公司管理中的各種問題日益嚴重，財務開支大手大腳毫無節制，機械設備卻日趨陳舊老化，雇員們也形成了養尊處優的不良習慣，他們在勢力強大的工會領導下不斷要求加薪。終於，在1984年飛虎公司的財務報告中第一次出現了赤字。這時候，弗雷德·史密斯立刻向飛虎公司提出購買該公司全部航線的要求，但遭到了拒絕。
收購飛虎公司不成，弗雷德·史密斯就很快收購了麥爾柯快遞公司，這家公司的服務網路遍及全世界80多個國家和地區，收購成功後，聯邦快遞的業務就伸展到荷蘭、英國以及阿拉伯聯合大公國等地區。但是，弗雷德·史密斯對這樣的收購很不滿足，他認為這種速度太慢，他一再向公司董事會強調：如果到了2000年，聯邦快遞還沒有把腳步伸到全世界其他各地去的話，那公司的前景就只能是「曇花一現」，而要想迅速實現聯邦快遞公司的國際化，買下飛虎航空公司是唯一有效的途徑。
終於，弗雷德·史密斯等來了機會。飛虎國際航空公司的最大股東、信實金融服務公司董事長索爾·斯坦伯在1988年末宣布收購不在他名下的飛虎公司83%的股份。聽說有人要收購飛虎公司，弗雷德·史密斯立即加入角逐，他以每股20.88美元，高出飛虎公司股票市場價格6美元的價格確保了收購的成功。
飛虎國際航空貨運公司最具有吸引力的是在過去40多年中煞費苦心建立起來的國際航線。當時，飛虎公司號稱在21個國家裡擁有長達45年以上的航空權和降落權。也正因為如此，飛虎公司才能成為全世界最大的重運量貨運公司。在它所有的運輸機中，有一半以上都是波音747型大型運輸機，它們的飛機可以在五大洲的上空飛行。在弗雷德·史密斯看來，飛虎公司所擁有的航空權和機場起降權並不是隨時都可以花錢買到的。在收購飛虎公司之前，聯邦快遞公司只有5個在外國機場的著陸權，分別是：蒙特利爾、多倫多、布魯塞爾、倫敦和東京。在收購飛虎國際航空貨運公司以後，聯邦快遞公司又可以在飛虎公司所擁有的在巴黎、法蘭克福、3個日本機場和東亞、南美的許多城市擁有飛行權和著陸權。收購了飛虎公司之後，聯邦快遞公司再也不用像以前那樣，因為沒有著陸權而把許多國家的業務轉交給其他航空公司，可以直接在這些航線上使用自己的飛機運輸貨物，從而為大大改善聯邦快遞公司海外營業狀況提供了重要條件。
然而，收購飛虎公司之後，使聯邦快遞公司背上了一筆巨大的債務，而海外營業狀況的改善也沒有預計的那樣好，聯邦快遞公司的國際快遞服務一直是虧損的，到1989年虧損了7400萬美元。另外，飛虎國際航空貨運公司下屬的重型貨物[font color=#0049d3]空運[/font]公司「飛虎貨運」也使聯邦快速公司有了在重型貨運業的立足之地，正如一位分析家所說的：「聯邦快遞公司用大飛機把小包裹送往國外這種方法等於自殺。現在聯邦快遞公司可以把小包裹放在飛虎公司的大貨櫃四周，把用於海外運輸的DC-10型大型飛機抽調回來，用於運量很大的國內航線。」
進入90年代以後，聯邦快遞公司面臨著美國國內快遞市場更為激烈的競爭。在競爭中，它的市場佔有率一直保持著領先的地位。每天從深夜到清晨，聯邦快遞公司負荷著世界各地的包裹運輸，幾乎達到了包裹總數的3/4。一提起快遞，人們首先想起的就是聯邦快遞。
聯邦快遞公司的國外業務在收購飛虎國際航空後沒有明顯好轉，持續的虧損和收購飛虎公司增加的債務使公司的利潤下降。聯邦快遞公司的營業收入從1989年的52億美元升至1991年的76.9億美元，但利潤卻從1989年的4.2億美元降至1991年的2.79億美元。工業分析家們對聯邦快遞公司是否能使它在國外的業務盈利產生了分歧，反對者們認為收購飛虎公司是一個錯誤的決策，而弗雷德·史密斯卻認為，隨著聯邦快遞公司海外業務量的不斷上升，國外業務最終還是能夠盈利的。
弗雷德·史密斯承認，收購飛虎公司可能是他有生以來最大的一次冒險，公司也因此增加了1.4億美元的債務，但飛虎航空公司開辟的那些有著40年歷史的國際航線將會幫助聯邦快遞公司躋身於世界一流企業之列。
在美國企業的發展史上，聯邦快遞公司是幾個發展最快的公司之一，是企業開拓進取、敢於創新精神的代表。1979年12月的《幸福》雜志稱聯邦快遞公司是「70年代最成功的十大企業」之一。《鄧氏商業月刊》稱聯邦快遞公司是「1981年管理最佳的5家公司」之一。聯邦快遞公司還被譽為「美國100家工作條件最佳的公司」之一。1990年，聯邦快遞公司因服務完善獲得了極負盛名的「馬爾科姆·鮑得里奇獎」，聯邦快遞公司是美國歷史上第一個獲得這項大獎的服務性企業。
泰德·特納的創新影響了全球的電視新聞業，而弗雷德·史密斯的這種創新，在同樣程度上改變和影響了企業的經營活動。從此，企業可以遠離市中心，建在較偏僻的地帶甚至無需在廠區內興建專門的庫房。
由於弗雷德·史密斯把包裹郵件「絕對肯定地隔夜送達」世界任何地方，廣泛的企業經營變化和企業經營機會才變得可能。這些新的全球性變化和企業經營機會已經改變了工商企業界，而且最終將影響全球經濟力量的平衡。具有超凡魅力的弗雷德·史密斯則是這些全球性變化的關鍵因素，他本人因倡導並創立了隔夜快遞服務而被譽為「隔夜快遞業之父」。
在美國企業歷史上，聯邦快遞公司是最大的由風險資本創辦的企業之一，這使該公司的成功成為一種創業奇跡。《孟菲斯商報》一篇題為《紫色之光照耀大地》的文章指出：「聯邦快遞公司的故事，就是充滿了理想、沖動、資本及冒險的企業成長的故事。」風險投資資本家戴維·西爾弗說：「聯邦快遞公司是一個奇跡。」一位傳記作家稱聯邦快遞公司是「20世紀下半葉偉大的創業傳奇故事之一。」聯邦快遞公司最早和最忠誠的支持者查爾斯·李對聯邦公司的成功做了更高的評價，他指出：「如果聯邦快遞公司失敗了，我們就不會看到今天風險投資市場的空前活躍，雖然風險投資市場仍然會存在，但活躍程度要遜色得多。即使沒有別的貢獻，聯邦快遞公司的成功，不僅給風險投資資本家帶來了豐厚的利潤，而且使他們有信心在80年代把資金投入其他各類公司，從而大大促進了風險投資市場的空前繁榮。可以說9600萬美元的風險投資孵化了聯邦快遞這個巨人。這無疑是風險投資史上輝煌的一頁。」
收購事件
2014年12月16日，聯邦快遞公司同意收購逆向物流公司Genco。這表示聯邦快遞在向電子商務領域大舉進軍。Genco的年銷售額達16億美元，每年處理的退回產品達6億件以上。