Ⅰ 亞馬遜從開始到2001年一直虧損有哪些原因
一、亞馬遜公司實施差別定價試驗的背景
1994年，當時在華爾街管理著一家對沖基金的傑夫•貝佐斯（Jeff Bezos）在西雅圖創建了亞馬遜公司，該公司從1995年7月開始正式營業，1997年5月股票公開發行上市，從1996年夏天開始，亞馬遜極其成功地實施了聯屬網路營銷戰略，在數十萬家聯屬網站的支持下，亞馬遜迅速崛起成為網上銷售的第一品牌[ii]，到1999年10月，亞馬遜的市值達到了280億美元，超過了西爾斯（Sears Roebuck&Co.）和卡瑪特（Kmart）兩大零售巨人的市值之和。亞馬遜的成功可以用以下數字來說明：
根據Media Metrix的統計資料，亞馬遜在2000年2月在訪問量最大的網站中排名第8，共吸引了1450萬名獨立的訪問者，亞馬遜還是排名進入前10名的唯一一個純粹的電子商務網站。
根據PC Data Online的數據，亞馬遜是2000年3月最熱門的網上零售目的地，共有1480萬獨立訪問者，獨立的消費者也達到了120萬人。亞馬遜當月完成的銷售額相當於排名第二位的CDNow和排名第三位的Ticketmaster完成的銷售額的總和。在2000年，亞馬遜已經成為互聯網上最大的圖書、唱片和影視碟片的零售商，亞馬遜經營的其他商品類別還包括玩具、電器、家居用品、軟體、游戲等，品種達1800萬種之多，此外，亞馬遜還提供在線拍賣業務和免費的電子賀卡服務。
但是，亞馬遜的經營也暴露出不小的問題。雖然亞馬遜的業務在快速擴張，虧損額卻也在不斷增加，在2000年頭一個季度中，亞馬遜完成的銷售額為5.74億美元，較前一年同期增長95%，第二季度的銷售額為5.78億，較前一年同期增長了84%。但是，亞馬遜第一季度的總虧損達到了1.22億美元，相當於每股虧損0.35美元，而前一年同期的總虧損僅為3600萬美元，相當於每股虧損為0.12美元，亞馬遜2000年第二季度的主營業務虧損仍達8900萬美元。
亞馬遜公司的經營危機也反映在它股票的市場表現上。亞馬遜的股票價格自1999年12月10日創下歷史高點106.6875美元後開始持續下跌，到2000年8月10日，亞馬遜的股票價格已經跌至30.438美元。在業務擴張方面，亞馬遜也開始遭遇到了一些老牌門戶網站——如美國在線、雅虎等——的有力競爭，在這一背景下，亞馬遜迫切需要實現贏利，而最可靠的贏利項目是它經營最久的圖書、音樂唱片和影視碟片，實際上，在2000年第二季度亞馬遜就已經從這三種商品上獲得了1000萬美元的營業利潤。
二、亞馬遜公司的差別定價實驗
作為一個缺少行業背景的新興的網路零售商，亞馬遜不具有巴諾（Barnes & Noble）公司那樣卓越的物流能力，也不具備象雅虎等門戶網站那樣大的訪問流量，亞馬遜最有價值的資產就是它擁有的2300萬注冊用戶，亞馬遜必須設法從這些注冊用戶身上實現盡可能多的利潤。因為網上銷售並不能增加市場對產品的總的需求量，為提高在主營產品上的贏利，亞馬遜在2000年9月中旬開始了著名的差別定價實驗。亞馬遜選擇了68種DVD碟片進行動態定價試驗，試驗當中，亞馬遜根據潛在客戶的人口統計資料、在亞馬遜的購物歷史、上網行為以及上網使用的軟體系統確定對這68種碟片的報價水平。例如，名為《泰特斯》（Titus）的碟片對新顧客的報價為22.74美元，而對那些對該碟片表現出興趣的老顧客的報價則為26.24美元。通過這一定價策略，部分顧客付出了比其他顧客更高的價格，亞馬遜因此提高了銷售的毛利率，但是好景不長，這一差別定價策略實施不到一個月，就有細心的消費者發現了這一秘密，通過在名為DVDTalk (www.dvdtalk.com)的音樂愛好者社區的交流，成百上千的DVD消費者知道了此事，那些付出高價的顧客當然怨聲載道，紛紛在網上以激烈的言辭對亞馬遜的做法進行口誅筆伐，有人甚至公開表示以後絕不會在亞馬遜購買任何東西。更不巧的是，由於亞馬遜前不久才公布了它對消費者在網站上的購物習慣和行為進行了跟蹤和記錄，因此，這次事件曝光後，消費者和媒體開始懷疑亞馬遜是否利用其收集的消費者資料作為其價格調整的依據，這樣的猜測讓亞馬遜的價格事件與敏感的網路隱私問題聯系在了一起。
為挽回日益凸顯的不利影響，亞馬遜的首席執行官貝佐斯只好親自出馬做危機公關，他指出亞馬遜的價格調整是隨機進行的，與消費者是誰沒有關系，價格試驗的目的僅僅是為測試消費者對不同折扣的反應，亞馬遜「無論是過去、現在或未來，都不會利用消費者的人口資料進行動態定價。」[iii]貝佐斯為這次的事件給消費者造成的困擾向消費者公開表示了道歉。不僅如此，亞馬遜還試圖用實際行動挽回人心，亞馬遜答應給所有在價格測試期間購買這68部DVD的消費者以最大的折扣，據不完全統計，至少有6896名沒有以最低折扣價購得DVD的顧客，已經獲得了亞馬遜退還的差價。
至此，亞馬遜價格試驗以完全失敗而告終，亞馬遜不僅在經濟上蒙受了損失，而且它的聲譽也受到了嚴重的損害。
三、亞馬遜差別定價試驗失敗的原因
我們知道，亞馬遜的管理層在投資人要求迅速實現贏利的壓力下開始了這次有問題的差別定價試驗，結果很快便以全面失敗而告終，那麼，亞馬遜差別定價策略失敗的原因究竟何在？我們說，亞馬遜這次差別定價試驗從戰略制定到具體實施都存在嚴重問題，現分述如下：
（一） 戰略制定方面
首先，亞馬遜的差別定價策略同其一貫的價值主張相違背。在亞馬遜公司的網頁上，亞馬遜明確表述了它的使命：要成為世界上最能以顧客為中心的公司。在差別定價試驗前，亞馬遜在顧客中有著很好的口碑，許多顧客想當然地認為亞馬遜不僅提供最多的商品選擇，還提供最好的價格和最好的服務。亞馬遜的定價試驗徹底損害了它的形象，即使亞馬遜為挽回影響進行了及時的危機公關，但亞馬遜在消費者心目中已經永遠不會象從前那樣值得信賴了，至少，人們會覺得亞馬遜是善變的，並且會為了利益而放棄原則。
其次，亞馬遜的差別定價策略侵害了顧客隱私，有違基本的網路營銷倫理。亞馬遜在差別定價的過程中利用了顧客購物歷史、人口統計學數據等資料，但是它在收集這些資料時是以為了向顧客提供更好的個性化的服務為幌子獲得顧客同意的，顯然，將這些資料用於顧客沒有認可的目的是侵犯顧客隱私的行為。即便美國當時尚無嚴格的保護信息隱私方面的法規，但亞馬遜的行為顯然違背了基本的商業道德。
此外，亞馬遜的行為同其市場地位不相符合。按照劉向暉博士對網路營銷不道德行為影響的分析[iv]，亞馬遜違背商業倫理的行為曝光後，不僅它自己的聲譽會受到影響，整個網路零售行業都會受到牽連，但因為亞馬遜本身就是網上零售的市場領導者，佔有最大的市場份額，所以它無疑會從行業信任危機中受到最大的打擊，由此可見，亞馬遜的策略是極不明智的。
綜上，亞馬遜差別定價策略從戰略管理角度看有著諸多的先天不足，這從一開始就註定了它的「試驗」將會以失敗而告終。
（二） 具體實施方面
我們已經看到亞馬遜的差別定價試驗在策略上存在著嚴重問題，這決定了這次試驗最終失敗的結局，但實施上的重大錯誤是使它迅速失敗的直接原因。
首先，從微觀經濟學理論的角度看，差別定價未必會損害社會總體的福利水平，甚至有可能導致帕累托更優的結果，因此，法律對差別定價的規范可以說相當寬松，規定只有當差別定價的對象是存在相互競爭關系的用戶時才被認為是違法的，但同時，基本的經濟學理論認為一個公司的差別定價策略只有滿足以下三個條件時才是可行的[v]：
（1）企業是價格的制定者而不是市場價格的接受者。
（2）企業可以對市場細分並且阻止套利。
（3）不同的細分市場對商品的需求彈性不同。
DVD市場的分散程度很高，而亞馬遜不過是眾多經銷商中的一個，所以從嚴格的意義上講，亞馬遜不是DVD價格的制定者。但是，假如我們考慮到亞馬遜是一個知名的網上零售品牌，以及亞馬遜的DVD售價低於主要的競爭對手，所以，亞馬遜在制定價格上有一定的迴旋餘地。當然，消費者對DVD產品的需求彈性存在著巨大的差別，所以亞馬遜可以按照一定的標准對消費者進行細分，但問題的關鍵是，亞馬遜的細分方案在防止套利方面存在著嚴重的缺陷。亞馬遜的定價方案試圖通過給新顧客提供更優惠價格的方法來吸引新的消費者，但它忽略的一點是：基於亞馬遜已經掌握的顧客資料，雖然新顧客很難偽裝成老顧客，但老顧客卻可以輕而易舉地通過重新登錄偽裝成新顧客實現套利。至於根據顧客使用的瀏覽器類別來定價的方法同樣無法防止套利，因為網景瀏覽器和微軟的IE瀏覽器基本上都可以免費獲得，使用網景瀏覽器的消費者幾乎不需要什麼額外的成本就可以通過使用IE瀏覽器來獲得更低報價。因為無法阻止套利，所以從長遠角度，亞馬遜的差別定價策略根本無法有效提高贏利水平。
其次，亞馬遜歧視老顧客的差別定價方案同關系營銷的理論相背離，亞馬遜的銷售主要來自老顧客的重復購買，重復購買在總訂單中的比例在1999年第一季度為66%，一年後這一比例上升到了76%。亞馬遜的策略實際上懲罰了對其利潤貢獻最大的老顧客，但它又沒有有效的方法鎖定老顧客，其結果必然是老顧客的流失和銷售與盈利的減少。
最後，亞馬遜還忽略了虛擬社區在促進消費者信息交流方面的巨大作用，消費者通過信息共享顯著提升了其市場力量。的確，大多數消費者可能並不會特別留意亞馬遜產品百分之幾的價格差距，但從事網路營銷研究的學者、主持經濟專欄的作家以及競爭對手公司中的市場情報人員會對亞馬遜的定價策略明察秋毫，他們可能會把他們的發現通過虛擬社區等渠道廣泛傳播，這樣，亞馬遜自以為很隱秘的策略很快就在虛擬社區中露了底，並且迅速引起了傳媒的注意。
比較而言，在亞馬遜的這次差別定價試驗中，戰略上的失誤是導致「試驗」失敗的根本原因，而實施上的諸多問題則是導致其慘敗和速敗的直接原因。
四、結論：亞馬遜差別定價試驗給我們的啟示
亞馬遜的這次差別定價試驗是電子商務發展史上的一個經典案例，這不僅是因為亞馬遜公司本身是網路零售行業的一面旗幟，還因為這是電子商務史上第一次大規模的差別定價試驗，並且在很短的時間內就以慘敗告終。我們從中能獲得哪些啟示呢？
首先，差別定價策略存在著巨大的風險，一旦失敗，它不僅會直接影響到產品的銷售，而且可能會對公司經營造成全方位的負面影響，公司失去的可能不僅是最終消費者的信任，而且還會有渠道夥伴的信任，可謂「一招不慎，滿盤皆輸」。所以，實施差別定價必須慎之又慎，尤其是當公司管理層面臨短期目標壓力時更應如此。具體分析時，要從公司的整體發展戰略、與行業中主流營銷倫理的符合程度以及公司的市場地位等方面進行全面的分析。
其次，一旦決定實施差別定價，那麼選擇適當的差別定價方法就非常關鍵。這不僅意味著要滿足微觀經濟學提出的三個基本條件，而且更重要的是要使用各種方法造成產品的差別化，力爭避免赤裸裸的差別定價。常見的做法有以下幾種：
（1）通過增加產品附加服務的含量來使產品差別化。營銷學意義上的商品通常包含著一定的服務，這些附加服務可以使核心產品更具個性化，同時，服務含量的增加還可以有效地防止套利。
（2）同批量訂制的產品策略相結合。訂制弱化了產品間的可比性，並且可以強化企業價格制定者的地位。
（3）採用捆綁定價的做法，捆綁定價是一種極其有效的二級差別定價方法，捆綁同時還有創造新產品的功能，可以弱化產品間的可比性，在深度銷售方面也能發揮積極作用。
（4）將產品分為不同的版本。該方法對於固定生產成本極高、邊際生產成本很低的信息類產品更加有效，而這類產品恰好也是網上零售的主要品種。
當然，為有效控制風險，有時在開始大規模實施差別定價策略前還要進行真正意義上的試驗，具體操作上不僅要象亞馬遜那樣限制進行試驗的商品的品種，而且更重要地是要限制參與試驗的顧客的人數，藉助於個性化的網路傳播手段，做到這點是不難的。
實際上，正如貝佐斯向公眾所保證過的，亞馬遜此後再也沒有作過類似的差別定價試驗，結果，依靠成本領先的平價策略，亞馬遜後來終於在2001年第四季度實現了單季度凈贏利，在2002年實現了主營業務全年贏利。
綜上所述，在網路營銷中運用差別定價策略存在著很大的風險，在選擇使用時必須慎之又慎，否則，很可能適得其反，給公司經營造成許多麻煩。在實施差別定價策略時，通過使產品差別化而避免赤裸裸的差別定價是避免失敗的一個關鍵所在。
Ⅱ 亞馬遜股價為何這么高
因為亞馬遜的「網上零售」取得巨大成功，利潤增速和估值不斷提高，所以股價高。
亞馬遜股價20世紀90年代中後期開始上漲，1997~1999年上漲了大約100倍，然後在2001年互聯網泡沫破滅後大幅下跌至6美元。2010~2012年亞馬遜股價突破180美元，達到歷史最高位。
拓展資料：
亞馬遜公司（Amazon.com，簡稱亞馬遜，NASDAQ：AMZN），是美國最大的一家網路電子商務公司，位於華盛頓州的西雅圖。是網路上最早開始經營電子商務的公司之一，在公司名下，也包括了Alexa Internet、a9.com、和互聯網電影資料庫（Internet Movie Database，IMDB）三家子公司。
亞馬遜成立於1995年，一開始只經營網路的書籍銷售業務，現在則擴及了范圍相當廣的其他產品，包括了DVD、音樂光碟、電腦、軟體、電視游戲、電子產品、衣服、傢具等等。
亞馬遜公司的發展歷史
亞馬遜公司是在1995年7月16日由傑夫·貝佐斯（Jeff Bezos）成立的，一開始叫Cadabra。性質是基本的網路書店。然而具有遠見的貝佐斯看到了網路的潛力和特色，當實體的大型書店提供20萬本書時，網路書店能夠提供比20萬本書更多的選擇給讀者。因此貝佐斯將Cadabra以地球上 孕育最多種生物的亞馬遜河重新命名，於1995年7月重新開張。該公司原於1994年在華盛頓州登記，1996年時改到德拉瓦州登記，並在1997年5月15日時股票上市。代碼是AMZN，一股為18美元（截止2012年10月12日收市，股價為242.36美元）。
亞馬遜公司的最初計劃原本是在4到5年之後開始有營利，2000年的網路泡沫造成了亞馬遜公司平穩成長的風格成為獨樹一幟的佳話，在1990年代有相當多網路公司快速成長，當時亞馬遜公司的股東不停抱怨貝佐斯的經營策略太過保守和緩慢，而網路泡沫時候，那些快速成長的網路公司紛紛結束營業，只有亞馬遜還有獲利，2002年的第四季，亞馬遜的純利約有500萬美金。2004年則成長到3億多美金。
亞馬遜公司正朝著多元化的產品銷售發展，販賣的產品從音樂零售CD，錄影帶和DVD，軟體，家電，廚房項目，工具，草坪和庭院項目，玩具，服裝，體育用品，鮮美食品，首飾，手錶，健康和個人關心項目，美容品，樂器等等應有盡有。
在概念股的早期階段，引發市場對產業關注度提升的事件往往會成為推動股價的催化劑。通常情況是，當市場開始推出一個新的概念時，很多該概念股票開始上漲，但漲勢混淆了原本專注於基本面的投資者，隨後「訂單」成為股價推動因素。同樣，亞馬遜的股價也經常隨著「網站點擊率」和利潤增長而上升。但重視概念的現象會很快消失，投資者又會重新回到公司現金流以及其他基本面上。
Ⅲ 亞馬遜公司創立過程如何大神們幫幫忙
當「亞馬遜」這三個字出現在眼前時，你首先想到的是什麼？亞馬遜河流？不，是Amazon.com，這就是現在的亞馬遜公司（它最初是個網上書店，但現在產品種類已經擴大至音像光碟、錄像帶、化妝用品、寵物用品及雜貨等，並提供拍賣及問候卡片等服務，它正成為全球最大的網上零售商。談及亞馬遜，公司的創辦人貝索斯淡淡地說：「我們要創建一個前所未有的事物。」 沒有固定的繁華店鋪，沒有面對面的親切笑容，只以無店鋪行，在1995年7月，亞馬遜還只是個網站，但到了1999年底，顧客卻涵蓋了160多個國和地區，公司的市值達到90億美元，遠遠超過對手――邦諾（BarnesandNoble）與疆界（Boarders）兩家公司的市值總和。四年不到的時間，亞馬遜以驚人的成長速度創造了一個網路神話。據報道，亞馬遜2000年第一季度銷售額達5.739億美元，比上一季度增長了近一倍，其中回頭客佔了76％，比上一年的66％增加了10個百分點，另外還增加了500萬個新顧客。亞馬遜網路書店似乎給人留下了成功征服網路顧客的傳奇。與此同時，亞馬遜又以2000年第一季度3.08億美元的虧損業績使眾人陷入深深的思考之中，開展電子商務的網路站點還能不能走出虧損的陰影？【1】 亞馬遜的崛起是出典型的喜劇，劇中的主角、亞馬遜的創辦人傑夫·貝佐斯（Jeffrey Bezos）30出頭，創辦亞馬遜以前還是蕭氏企業（D.E.Shaw＆Co.）的一名經理人。有一天他上網瀏覽時，發現了一個統計數字：網路使用人數每個月以2300％的速度在成長。吃驚之餘，他花了兩個月的時間研究了網路銷售業的潛力與遠景，於是他作了個決定：辭掉現有工作，和他的妻子開著老式雪佛萊，跑到西部打算創立網路零售業。 貝索斯擬出了20種認為適合於虛擬商場銷售的商品，包括圖書、音樂製品、雜志、PC機和軟體等。他最後選擇了圖書。這里有三個原因：一是因為美國每年出版的圖書有將近130萬種，而音樂製品大約只有30萬種。二是美國音樂市場已經由6家大的錄制公司控制，而圖書市場還沒有形成壟斷，即使是老牌連鎖店Barnes & Noble的市場佔有率也只有12％，而且每年圖書行業的營業額能夠達到250億美元；全球的書籍更是多達300多萬種，書籍零售有820億美元的市場。三是讀書是很多人的愛好，在國外，有80％的人說讀書是他們的業余愛好之一。因此，最後他選擇了書籍作為網路銷售的突破口，公司地點選擇了西雅圖，因為那裡是書籍發行商英格姆（Ingram）的大本營。 1995年7月貝索斯在西雅圖市郊貝爾維尤的一棟租來的兩個房間的屋子裡，以30萬美元第一筆投資創業，成立亞馬遜書店。大部分的籌備工作是在日後成為最大勁敵的邦諾書店中的咖啡吧里完成的，其中包括創業計劃書，這份計劃書最後吸引了克勞菲德/拜爾斯投資公司（KleinerPerkinsCaulfield＆Byers）的注意，並由其出資成立了亞馬遜書店。他將一個車房改裝成貨倉和作坊，用3台「升陽」微系統電腦工作站和300個「顧客」 測試網址。他給書店取名為亞馬遜，希望它能夠象巴西的亞馬遜河那樣勇往直前。Bezos不租店面，招聘了4名程序員，在自家的書庫里開始為亞馬遜寫程序。 1995年8月，亞馬遜賣出了第一本書。最初一段時間，貝索斯所要做的不過是些瑣事罷了，忙著在雪佛萊的後備箱開箱、裝箱，並親自運至郵局寄出。 在將近兩年時間里，亞馬遜處於沉寂的狀態，但兩年之後，亞馬遜開始神話般崛起。在短短的半年之間，亞馬遜完成了第一個目標，成為了全球最大的網上書店，從而改變了出版業的整個經濟形態。從1995年6月到1997年5月，亞馬遜在默默地進行著探索、積累，在1997年後半年完成了質的飛躍。這就是邦諾書店後來雖然上網，但並沒有成為最大的網上書店的原因。 那時的亞馬遜，在那個領域里沒有勁敵，原因很簡單，這是個全新的市場，亞馬遜是進入這個市場的第一人。 三年以後，亞馬遜被《福布斯》雜志稱為世界上最大的網上書店。4年後，這家公司擁有了1310萬名顧客，書目資料庫中含有300萬種圖書，超過世界上任何一家書店，成為網上零售先鋒，1999年的銷售額是30億美元，2000年預料將吸引價值80億美元交易。1999年亞馬遜書店創辦人貝索斯當選美國《時代》周刊本年風雲人物，這位年輕的企業家對一家網路大書店的遠見，掀起了全球網上購物的革命。《時代》周刊總編輯艾薩克森解釋這家雜志的遴選標准時說：「貝索斯這個人不但改變了我們做事的方式，也協助鋪平將來的道路。」他說：「電子商務已有四五年，但1999年才是電子商務和網店熱達到高峰和真正影響大家的年頭。」35歲的貝索斯說：「這是不可思議的殊榮，網路包含著改善生活的保證，我能夠置身這個迅速和令人驚奇的變遷的時代，實感幸運。」 1998年3月，亞馬遜開通了兒童書店（Amazon.comKids），這時的亞馬遜，已經是網上最大最出名的書店了，但同樣具有偏執狂特徵的貝索斯，繼續以他的理論引導著亞馬遜向更遠的目標發展。6月份，亞馬遜音樂商店開張；7月，與Intuit個人理財網站及精選桌面軟體合作；8月，亞馬遜買下PlanetAllandJunglee企業；10月，打進歐洲大陸市場；11月，加售錄像帶與其他禮品。1999年1月，為了滿足業務快速增長的需要，成立第三家配送中心；2月，買下葯店網站（DrugStore.com）股權，並投資葯店網站；3月，投資寵物網站(Pets.com)，同期成立網路拍賣站；4月，提供問候卡片服務，於堪薩斯設立配送中心；5月，投資家庭用品網站（Home－Grocer.com）。2000年1月，與網路快運公司Kozmo.com達成了一項價值6000萬美元的合作協議，使用戶訂購的商品在一小時之內能送上門，1月底，宣布購買網上轎車銷售商Greenlight.com公司5％股份；3月，和Adobe在電子書籍方面合作，並進軍移動商務；4月，斥巨資組建的網上酒飲料超市WineShopper.com正式開張。 在這個過程中，亞馬遜已經完成了從純網上書店向一個網上零售商的轉變，在這組數據的背後，我們可以看到兩點：1.擴張速度快且猛。亞馬遜以其慣有的方式一刻不停地擴張新的業務，佔領新的領域；2.資金消耗多又快。在這個階段，亞馬遜的股票價格共上升了50多倍，公司市值最高時達到200億美元。 亞馬遜成功地走在了新經濟的前列，並扮演著電子商務領航燈的角色，讓人們真正懂得了什麼是電子商務，電子商務究竟能做到什麼程度。 亞馬遜公司在網際網路網上商店中可以算是佼佼者。克勞菲德/拜爾斯投資公司以獨到的眼光對亞馬遜一次性投資1000萬美元，遠多於該公司對Netscape的投資。亞馬遜的股票也從1997年年初每股15.75美元直漲到每股124美元；1998年4月份拆股後，7月6日又達到每股138.5美元；1999年12月9日達到112美元；超過了美國著名的郵購公司西亞斯。 然而，同其他大多數互聯網企業一樣，亞馬遜也遭遇了一個電子商務界的「普遍困境」：在貝索斯不斷地把大量金錢投入公司的擴張同時，亞馬遜也正在業務虧損的漩渦中掙扎。2000年4月，亞馬遜公司公布了2000年第一季度的業績報告，這家最大的美國網上零售企業，繼續處於虧損之中。本季度凈虧損達3.08億美元，即每股虧損90美分，扣除兼並企業的分期付款額及其他開支1.87億美元之外，亞馬遜虧損1.215億美元，即每股虧損35美分。六年累積虧損額增至12億美元。消息公布，使部分投資者對亞馬遜越來越不耐煩。亞馬遜股價也隨之劇烈下跌，4月27日其股價已跌到每股52美元。業界分析家已經警告，至少到2002年，亞馬遜賺錢還只是一個夢想。盡管公司以爆炸性的速度增長，貝索斯還是遭受了華爾街眾多分析家對他野心勃勃的擴張計劃的批評，他們甚至懷疑亞馬遜最後是否能贏利。但在接受美聯社的一次電話采訪中，貝索斯表示有信心讓亞馬遜和其他的子公司最終贏利。他說：「人們滿懷激情地相信互聯網和電子商務的未來，因此他們也多多少少是帶著這種信仰來投資的。我們確信， 一味專注於短期的利潤，肯定是一個大錯誤。與此同時，我們當然也必須關注長期的利潤。」
滿意請採納
Ⅳ 如果2005年買了100萬的亞馬遜股票，到現在能賺多少錢
亞馬遜的股票價格漲得十分猛烈，應該說從97年在美國納斯達克上市的時候不到兩塊錢，現在漲到了3000多。可以說漲了1000多倍一點沒誇張。但是05年的時候和剛剛上市的時候，這個購買成本是完全不同的，不要小看這幾年差了好多好多倍啊。
確實有一些投資者在某一個公司剛剛上市的時候就進行了投資，買了幾萬塊錢的也不多，就一直在那放著，不管由於意外還是由於什麼其他的原因，一直沒有賣到，現在10多年20多年的時間，當時的幾萬塊錢現在變成了幾千萬。真的有這樣的例子，國外有這樣投資者只不過這是極少數的案例，你不要覺得你也能做到。
Ⅳ 我買的股票基金，昨天我看到該基金一隻持倉股票明明漲了的，為什麼收益顯示負的
你看到的顯示的是預測估算值，而估值一般是第三方根據產品已公布的季報重倉信息估算的凈值，基金運作中會存在持倉變化的情況，與實際產品凈值存在一定的偏差，還需以基金公司與託管人核對後公布的凈值為准。
Ⅵ 1997年中國怎麼買亞馬遜股票
注冊後，可以國外官網購買。
亞馬遜是在美國納斯達克上市的企業。目前通過一些參股納斯達克的基金間接購買是最單的方式。比如說大成納斯達克100基金（000834），該基金有9.5%的倉位是亞馬遜公司，還有倉位是投資在其他很多知名的科技公司如蘋果、微軟、facebook（臉書）。
亞馬遜股價20世紀90年代中後期開始上漲，1997~1999年上漲了大約100倍，然後在2001年互聯網泡沫破滅後大幅下跌至6美元。
Ⅶ 風口上的豬，記得要尋找金色降落傘
文|?錢姥爺
新能源汽車是今年最大的風口，而新能源車企和造車新勢力成為了這個風口上飛得最高的豬。
比亞迪A股的股價用了一年時間最高翻了五倍，從40元人民幣漲到了最高198.85元人民幣。而最為誇張的還是在美國上市的三大造車新勢力，蔚來汽車年初至今的漲幅達到1008%、理想汽車和小鵬汽車都是170%以上，這還是因為11月13日美股收盤這三家有了大幅收跌的前提下。
還是用微軟和亞馬遜作對比，這裡面之所以有15年和9年的差別，很大程度上就是對主營業務發展的判斷。微軟在2010年之前，還在單純的更新Windows系統、依靠著龐大的Office單機版賺錢，以及模仿蘋果公司推出各式各樣的硬體。而在2006年的時候，亞馬遜就發現了「訂閱制」服務的機會，首先向市場推出了AWS雲計算服務，隨後這項業務讓亞馬遜踏上了第二個風口——雲計算。
直到幾年後，微軟才推出了自己的雲計算服務，以及將Office等辦公軟體轉為訂閱制，同時放棄了包括諾基亞、音樂播放器在內的消費級硬體業務。好在微軟一直有強大的軟體研發能力，微軟在創新業務的幫助下快速回到了萬億美元級別的位置。
這意味著，在確保現有主營業務收入不斷茁壯成長的時候，站在風口上的新勢力們需要對未來的發展有更明確的判斷和認知，而不再僅僅是局限於現有業務形態的維持。特別核心的一點是，藉助風口獲得足夠多的融資和戰略投資，拿到足夠多過冬的錢，然後對之後的技術轉型和業務新模型提供足夠的支撐，這樣遲早能夠重新修復估值。
總而言之，這陣風口早停晚停都得停，按照歷史的重復，新能源車企的股價也會有一個回歸實質的過程。雖然歷史也不會簡單地重復，但提前准備好自己的降落傘總是好事情。
本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。
Ⅷ 亞馬遜股票是幾時上市的上市時股價多少
在1997年5月15日時股票上市。代碼是AMZN，一股為18美元。
Ⅸ 2005年買100萬亞馬孫股票到現在可以掙多少
如果當初購買100萬美元，現在值8000萬美元了。
亞馬遜2005年大概在40美元左右，現價3200美元，十六年間漲了80倍。
100X80=8000（萬美元）。
Ⅹ 貝佐斯：所有努力，都應集中在一點上
貝佐斯，被稱為亞馬遜的「教父」，一手造就了絕對高效的亞馬遜文化。
他是Kindle和Alexa（即Echo音箱等品牌）的天才發明家，也是一位多面手CEO，締造了利潤滾滾的企業雲計算服務平台。
貝佐斯說：「我的一生都在犯錯，企業界對此可是盡人皆知。這里有多少人Fire Phone？
我做成的每一件事，不管是有趣的、重要的，還是有益的，前期都經歷了無數試驗、錯誤和失敗。我身上全是失敗的烙印。」
貝佐斯，宣布於2021年第三季度辭去亞馬遜CEO職務。
在過去25年的時間里，貝佐斯將一個在互聯網上賣書的想法變為現實，並通過發明、對技術的徹底擁抱，以及對杠桿的堅定追逐，打造了一個價值超過萬億美元的全球性商業帝國。
貝佐斯的使命曾經是避免止步不前，是讓亞馬遜保持「第一日」公司的狀態。
亞馬遜的企業羅盤只指向一個方向：客戶想要什麼，就給什麼。貝佐斯在致股東信上說，我的長期使命是讓公司成為地球上最以客戶為中心的公司。
一、亞馬遜簡史
亞馬遜的首個口號是「快速變大」(Get Big Fast)。
在20世紀90年代後期的互聯網熱潮中，亞馬遜的迅速擴張是史詩般的。
貝佐斯希望自己設定成功的標准，不被沒有耐心的外部人干擾。
因此，他在一封寫給股東的信中解釋了自己的經營理念：重點不是著眼於即刻的財務回報或滿足華爾街的短視需求，而是著眼於增加現金流和不斷增長的市場份額，以長期為忠實的股東創造價值。
貝佐斯寫道：「今天是互聯網的『第一日』，也是亞馬遜的第一日』，如果我們做得好。」
這個充滿神聖意味的「第一日」，也從此在亞馬遜內部代表著不斷創新、快速決策，以及對更廣泛的技術趨勢的熱切捆擁抱。
投資者買了單，將股價推高至難以想像的高度。
但是在表面之下，情況一片混亂。亞馬遜在其他互聯網創業公司上的巨額投資正在惡化，許多收購都沒有成功。
很多早期從沃爾瑪等傳統零售商那裡挖來的人，面對這種混亂，滿腹狐疑，紛紛離去。
聖誕節假期期間，第一批倉庫被訂單淹沒，西雅圖總部的員工每年12月都不得不離開辦公桌，捲起袖子，到前線裝箱和包裝禮物。當地的經濟型酒店房間價格也被這些亞馬遜人推高了一倍。
在接下來的兩年中，亞馬遜一直虧損，在互聯網泡沫破滅期間（互聯網泡沫指自1995年至2001年間的投機泡沫，2000年矽谷互聯網泡沫破滅）幾乎破產。
一篇把亞馬遜的網站名謔稱「 Amazon.bomb」（爆炸）的報道稱，「投資者已經開始意識到這家故事書公司的股票存在問題」。
人們紛紛嘲笑貝佐斯，亞馬遜的股價跌至個位數。
37歲的貝佐斯，在他辦公室的白板上潦草地寫了句「股票價格不代表我」。然後他加倍討好顧客。例如，在《哈利·波特》最新版出版當天就快速發貨。
員工們很害怕，但貝佐斯看上去無比冷靜。
2001年，通過及時融資，以及在線服務商AOL(美國在線)在最後關頭的1億美元注資，亞馬遜籌集了足夠的資金來償還債務，並逃過了大多數網路公司遭遇的命運。
2003年春，亞馬遜通過削減成本迎來第一個扭虧為盈的季度。
接下來發生了亞馬遜 歷史 上最大的一次業務轉型。
與易貝拍賣業務競爭失敗後，貝佐斯向第三方商家開放了亞馬遜網站，允許它們在亞馬遜的產品旁邊列出自己的商品，讓客戶自由決定的商品。
突然之間，貝佐斯發現了一種飛輪效應，或者說良性循環：
在亞馬遜網站上增加外部供應商和更多選擇，吸引了新的購物者，而且亞馬遜從這些銷售中賺取了傭金，可以用於降價或補貼快遞成本。這反過來又引來更多的購物者和更多的賣家。
這一過程不斷重復。貝佐斯認為，對這個循環的任何環節進行投資，都會進一步加速這一循環。
亞馬遜重新設計了倉庫，將其命名為「配送中心」，並全盤重寫了他們的物流軟體。
獲得了高效且可預測地履行客戶訂單的能力後，亞馬遜重新引入珠寶和服裝等新產品類別，並最終推出了誘人的一年79美元兩日送達保證，即亞馬遜Prime會員服務。
貝佐斯還進入了一個更加讓人意想不到的業務領域。
基於亞馬遜工程師的工作方式，以及公司在構建穩定計算基礎架構來應對季節性的巨大流量高峰方面素所積累的專業知識，他構想了一種名為亞馬遜網路服務(AWs)的新業務，即把亞馬遜的原始計算能力出售給其他機構，後者可以在線訪問亞馬遜的伺服器並使用它來低成本運營自己的業務。
許多亞馬遜員工和董事會成員都無法理解這一商業計劃，但是當時已經40歲的貝佐斯對其確信無比，他對項目採取了微觀管理，並經常在深夜向AWS（雲服務）團隊負責人發送特別詳細的建議和指令。
「空間必須擴展到無限大，而且不設停機時間，無限大！」
與此同時，蘋果憑借其iPod(音樂播放器)和 iTunes商店實現了音樂銷售迅速增長，貝佐斯對此感到無比震驚。
擔憂圖書業務也會被同樣的方式入侵，他發起了一個秘密項目，開發了亞馬遜自己的數字圖書閱讀器 Kindle。
同事們認為，已經多年虧損的亞馬遜製造硬體產品實在是太瘋狂了。貝佐斯則告訴他們：「我絕對知道這很難，但是我們可以學會。」
他任命了副手史蒂夫·凱塞爾來負責Kindle，要求他放下所負責的亞馬遜最原始的圖書銷售業務，並「繼續前進，就當你的目標是讓每個銷售紙質書的人失業」。
由此引發了亞馬遜在新的電子書市場上與傳統出版商長達數年的爭斗，並導致了傳統出版商對亞馬遜的從事掠奪性行為的指控。
搭建物流中心，挺進AWS（雲服務）和電子書業務——三個舉措讓亞馬遜重新進入華爾街名流之列。
2008年，亞馬遜的市值超過易貝，並開始與谷歌、蘋果和矽谷新貴臉書相提並論。
通過每周和每季度的業務報告以及每年兩次的全公司總結大會，分別是夏末的OP1（用於運營計劃）和聖誕節之後的OP2，目標、權責和截止日期得以向下層層分解，業績指標則向上逐級遞增。
2011年春季，亞馬遜的市值達到800億美元。雖然已經戰勝千難萬險，但貝佐斯的專注和嚴格與他在亞馬遜早期時無異。
在他看來，沒有什麼是理所當然的，包括亞馬遜越來越成功，「每天都是第一日」。
亞馬遜不僅顛覆了零售業，還顛覆了數字媒體和企業計算領域。
2014年，亞馬遜發布了第一款運行虛擬助手Alexa的聲控音箱Echo。
亞馬遜於2015年春季首次發布了AWS的財務業績，其盈利能力和增長速度震驚了投資者，市場對亞馬遜股票開始了新一輪追捧。
幾年後，亞馬遜在西雅圖開設了第一家原型實體零售店亞馬遜Go，該商店使用人工智慧和計算機視覺技術，可以在客人離開後自動收費，不必使用人工收銀員結賬。
它還通過亞馬遜影業公司在好萊塢投資了熱門劇集，這讓亞馬遜緊隨網飛，加人了重新定義家庭 娛樂 新時代的競賽。
除了這些進展，亞馬遜也在重振其傳統業務。亞馬遜商城是第三方賣家在亞馬遜上兜售商品的地方，隨著中國製造的低價商品的大量湧入，這個平台開始爆發。
2015年，亞馬遜商城出售的商品總額超過了亞馬遜自有商品。
亞馬遜還重塑了送貨業務，通過自有的分揀中心網路、駕駛員和印有「 Amazonprime」標識的貨運飛機，減少了對UPS(聯合包裹)等合作夥伴的依賴。
它還復興了廣告業務，將廣告嵌入搜索結果，就像谷歌十年前讓亞馬遜大光其火的做法。這項業務現在反而成了亞馬遜新的利潤增長點。
到2018年秋天，亞馬遜的市值首次達到1萬億美元——在不到六年的時間里翻了八倍，並在2020年初再次越過這道分水嶺。
二、從長期虧損到持續盈利的背後：貝索斯的領導力模型
這背後，貝佐斯到底是瘋狂賭徒，還是大膽思考？
貝佐斯將潛在的商業機會分成兩類。
一類是唯快不破，時機成熟，競爭對手已在周圍盤旋，亞馬遜必須迅速採取行動，否則就會失敗。
其他的都屬於另一類，亞馬遜可以忍受長時間的等待，耐心地進行實驗。
亞馬遜在第三方商城、Kindle和Alexa項目上的嘗試都是前一種。
貝佐斯催著員工快速行動，戰斗的傷亡在所難免。多年來，他在食品送貨上門服務方面（亞馬遜Fresh生鮮雜貨）則相對被動，直到他看到出現強大的競爭對手，並突然改變主意。
貝佐斯是一位飢渴的讀者。
他經常帶領高管們討論克萊頓·克里斯坦森的《創新者的窘境》之類的書，因為他不願做常規事。
員工被要求學習他的十四項領導力原則，包括客戶至上、對人才的高標准、節儉。並要接受培訓，每天在工作決策中如招聘、提拔員工，甚至對產品進行微小改動時，都要考慮這些原則。
在亞馬遜，業務啟動行動就是一個編輯過程，報告需要進行多次修訂，每個詞語的含義都要進行充分討論、經過公司領導者的審慎考慮，其中大部分來自貝佐斯本人。
同時，亞馬遜內部的工作小組被劃分為特別小的多功能單元，稱為「兩個比薩小組」(因為人少，兩個比薩就夠吃了)，要求快速的執行力，並經常互相競爭。
這種不尋常且去中心化的企業文化被深深植入員工中間，要求速度和准確性兼備。他們必須行動迅速，絕不可以誤事。
貝佐斯常常身體力行來強調如神諭般的十四項領導力原則，以及他獨特的經營理念。
例如，詳細地向員工展示第十條原則——節儉：用更少的投入實現更多的成果。
克制可以帶來智慧、自給和發明。沒有必要增加員工編制、預算規模或固定支出。
（筆記俠註：十四條原則如下，1、痴迷客戶；2、主人翁精神；3、創新與簡化；4、決策正確；5、自我批評；6、招聘和培養最優人才；7、堅持最高標准；8、大膽思考；9、崇尚行動 ；10、節儉；11、贏得信任；12、刨根問底；13、敢於諫言，服從大局；14、達成業績。）
如果問哪一條是貝佐斯最看重的原則，那就是第八條——大膽思考：不要只滿足於實現個人成就。
他們打破常規，想盡一切辦法來服務客戶。
2010年，貝佐斯在致股東的信中盛贊人工智慧和機器學習等深奧的計算機科學，這些領域，亞馬遜也剛剛涉足。
貝佐斯不僅想像這些技術的可能性，還試圖讓亞馬遜的下一代產品直接應用這些最前沿的技術。
2011年啟動，並於2015年聖誕節期間售出100萬台Echo智能音箱的亞馬遜Alexa部門，從幾百人發展到幾千人，再到10萬人，按照亞馬遜理想高效的「兩個比薩」團隊重組，每個小團隊都致力於Alexa某個特定的模塊，如音樂、天氣、照明、恆溫器、視頻設備等。
每個小團隊都由一個所謂的「單線程領導者」全權負責，該人對整個小團隊的成功或失敗擁有最終控制權並擔負全部責任。（編者註：「單線程」一詞是計算機科學術語，單線程程序一次只執行一個命令。）
Alexa和亞馬遜本身一樣，成了無數個CEO的領地，每個CEO都自主運作。為了約束這些CEO，高層創建了「北極星」文檔。
2016年底，在800萬美國家庭購買了Echo或Echo Dot之後，負責該設備的總裁戴夫·利普在內部宣布，亞馬遜已是全球最暢銷的音箱公司。
這場艱難的征戰取得了勝利。
當然，貝佐斯的目標是讓亞馬遜成為世界頂級的人工智慧公司，在這方面，他面對的將是艱巨無比的競爭。
到2019年亞馬遜已售出超過1億台Echo。
2014年10月，微軟前CEO史蒂夫·鮑爾默出現在脫口秀節目中，對他的全球競爭對手錶示了嚴重不屑：「我不知道該怎麼說。我喜歡亞馬遜，它是家不錯的公司，但是它不賺錢。在我的世界裡，只有賺錢，那才是真正的生意。」
以亞馬遜當時的情況來看，鮑爾默的話不假。
亞馬遜在當年虧損了2.41億美元，聖誕節期間，它的銷售增長達到網路泡沫破滅以來的最低點。
到2014年12月31日，亞馬遜的市值比2013年下降20%，僅為1430億美元。
因為這個原因，不管是對亞馬遜還是貝佐斯，2015年都是至關重要的一年：它是亞馬遜跨越萬億美元市值這個艱巨目標的真正開端。
鮑爾默和其他亞馬遜懷疑論者，都在盯著亞馬遜財報中的虧損數字和新的巨額投資項目。
這些人估計亞馬遜秘而不宣的傳統業務的真實數據也好看不到哪兒去。
亞馬遜還是賺錢的，尤其是美國和英國的圖書和電子產品在線零售等成熟的業務。但是，貝佐斯無法像微軟和蘋果公司那樣，通過銷售這些產品實現龐大而穩定的利潤流。
貝佐斯的方式就像一個在拉斯維加斯擲色子的瘋狂賭徒，結果全憑運氣。
幾年以前，他就已經意識到零售業的不確定性。顧客很善變，哪裡便宜，他們就去哪裡。亞馬遜只有不斷發明新技術並提高服務水平，才能領先於競爭對手。
貝佐斯狂熱地追求這一目標，將數十億美元投到Alexa、 Fire Phone和Go商店等項目上，並大舉布局一些公眾不知道的秘密項目。
這些投入都還沒有結出果實。但是在2015年，一個更早的賭注終於開始見到回報。
亞馬遜在其4月發布的財報中，首次披露了已經開展10年的雲業務AWS的收入情況，並以其潛在的銷售增長和盈利能力震驚了華爾街。
華爾街和媒體都開始對亞馬遜表現出新的興趣。結果，經過不安靜的一年，到2015年底，亞馬遜的股價翻了一番多。
根據彭博億萬富翁榜單，貝佐斯因為擁有約18%的亞馬遜股份而躋身世界最富有的5個人之列。
顯然，鮑爾默忽略了亞馬遜最大的盈利引擎AWS（雲服務），而這正是貝佐斯想要的。
自2006年推出首款產品之後，在最初的十年中，AWS的收入和利潤一直被嚴格保密。該部門在2014年創造了46億美元的銷售額，並且以每年50%的速度增長。
但是，亞馬遜將這些數字和新的廣告收入放在財務報表上不引人注目的「其他收入」中，所以像微軟和谷歌這樣的潛在競爭對手才不會意識到商業雲計算的真正吸引力。
對於這個被巧妙地藏在電子商務背後的AWS服務，觀察人士與分析師只能大致猜測其財務規模。
甚至一些最早負責AWS的亞馬遜高管也對雲計算的巨大潛力毫無概念。到2020年，AWS（雲服務）的銷售額已達454億美元。資料庫業務看上去枯燥，實際上卻是前景廣闊，競爭激烈。
一旦將數據轉移到亞馬遜的伺服器上，再將數據轉移到他處的不便，幾乎沒有公司能夠忍受。
反而，它們會被更多的能給它們帶來收益的AWS應用程序吸引。在接下來的幾年中，AWS的銷售額和利潤率開始猛增。
AWS在21世紀最初的5年迅速發展成一門非常賺錢的生意，同樣引人注意的是，2011年，它在組織上也開始從亞馬遜巨大的企業冰山中分離出來。
AWS的文化是亞馬遜企業文化的縮影：堅韌，堅持不懈，聚焦不可能實現的高標准。
六頁報告和對客戶需求的無止境討好驅動著日常業務的開展。
（筆記俠註：亞馬遜在內部管理實踐中，特別是會議管理上，禁止使用 PPT，而是使用一種簡潔的「結構化備忘錄」，也就是「六頁紙」。會議的前20分鍾，大家圍在一起安靜地閱讀這個4-6頁的備忘錄。20分鍾後，大家一起討論備忘錄的內容，仔細質詢主講人。大家通過非常 健康 的討論來仔細探討備忘錄中的觀點。通過這樣的討論，真相會勝出。最後，大家會討論建議，也會做出最終的決定。）
當員工表現出色，注意力就會轉移到思考如何做得更好上。一位AWS前高管這樣描述這種心態：「我們真的很擅長一邊接受金牌，一邊抱怨它還不夠耀眼。」
到2015年底，幾乎沒有人再懷疑亞馬遜的崛起。該公司連續三個季度實現盈利，長勢喜人的AWS業務的銷售額增長了69%。
亞馬遜的市值在一年的時間里翻了一番，達到3150億美元。對於史蒂夫·鮑爾默和懷疑者而言，這真是打臉的一年。
同時，亞馬遜也用有史以來最快的速度實現了年銷售收入過千億美元，完成了貝佐斯設定的長期目標。
三、那些底層的「傑夫主義」
1.飛輪和杠桿效應
亞馬遜萬億帝國的崛起，高管將此解釋為「亞馬遜飛輪」——一個貫穿其業務的良性閉環——的勝利。
亞馬遜用低價和Prime會員服務吸引更多用戶訪問，反過來又促使更多的第三方賣家使用亞馬遜的網路零售商品。更多商品則吸引了更多顧客。
賣家向亞馬遜支付傭金，後者於是可以進一步降價和改善物流效率，從而使Prime會員更具吸引力。這樣，傳說中的「飛輪」就自動飛轉起來，越來越快。
亞馬遜已經這么大了，卻還能實現如此迅猛的增長，還有另一種解釋，那就是它成功運用了經營杠桿，讓收入增長的速度超過不斷投入的成本。
如何保持銷售增長的同時降低運營成本，如何最大限度地提高員工每小時的工作產出，哪些工作可以由機器和演算法來部分或完全替代人工。
每年，亞馬遜都會想盡辦法提高效率，提高杠桿率，哪怕只是一點點。貝佐斯和他的高管們相信演算法可以比人類做得更好更快，它們甚至可以預測需求。
構建這樣的系統需要大量的前期投資，也增加了亞馬遜的固定成本。但沒過幾年，這些投資就得到了回報，它們取代了規模更大的可變成本。這就是杠桿的意義所在。
「傑夫主義」影響了很多內部管理者和員工的視角：
專注於降低成本結構。先降低成本，然後收錢來最大化你的價值而不是彌補你的成本。
愚蠢的定價導致愚蠢的後果，價格必須基於價值。
成本降不下來，就不漲價。所有創新都是為了降低成本。
我們必須快遞低價商品，這很關鍵。
平均值不是好的衡量標准。我想看實際值、高點、低點以及原因，唯獨不是平均值。平均值代表懶惰。
2.績效PK帶來的活力和創新
貝佐斯本人是亞馬遜文化的架構師，並對許多公司採用的陳舊的人力資源管理方式不屑一顧。
貝佐斯深入研究了人力資源的繁瑣細節，努力用機制代替溫情脈脈。他是組織、文化和創新的擁護者。
貝佐斯還提倡採用等級排名的做法，即由經理對員工工作績效進行評分，績效最低的被淘汰。
亞馬遜給品牌經理設立的目標非常高，他們就像鬥牛犬一樣。這就是亞馬遜的方式，充滿高壓的工作環境，各個品牌團隊相互競爭，每個人都要對自己產品的利潤表負責。
貝佐斯參考了斯瑪特的「A級招聘法」，這是後者幫助傳奇CEO韋爾奇在通用電氣建立的一套招聘系統，將求職者分為A、B、C三級。貝佐斯不僅希望這套原則應用在招聘中，還希望用它來管理企業內部員工(筆記俠註：斯瑪特《A級招聘法》讀書筆記如下，看完這篇招聘方法論，90%CEO會心痛；為什麼要這樣面試，這是我看過最好的答案）。
貝佐斯說：「令所有領導者最痛苦的事情，就是職位空著，這意味著他們在解僱員工的時候，總是很猶豫。」
貝佐斯認為不能指望經理人自願承擔更多的招聘工作，並擔心對平庸績效者的寬容會在公司蔓延，侵蝕到亞馬遜的「第一日理念」（Day1）。
等級排名可以迫使經理人員提升團隊人才的素質。總的來說，它讓亞馬遜保持了活力和創新。
當初的企業文化雖然有力地支撐了初創時期的亞馬遜保持快節奏的步伐，但後來顯然已經不足以支持一家擁23萬名員工現在已有130萬的成熟公司的進一步發展。
現在，亞馬遜在很大程度上拋棄了對員工進行等級團隊設置淘汰目標的做法。管理人員不用再被迫開會爭論該解僱誰。允許新入職的員工隨時更換工作，而不用繼續忍受這迫使經理們開始關心團隊成員的感受。
亞馬遜還建立了內部上訴機制，處理員工對績效打分或被解僱有異議的情況。還推出一項特別的產假方案，允許員工在12個月內分幾次休，或者與公司沒有這種福利的配偶分享產假。
最大的變化可能是亞馬遜使用了十年的績效評估系統。
以前的系統要求對於每個員工，其所有同事都要寫冗長的評價，發送給該員工的直接上司，直接上司會將這些評價整合在一起，再親自和該員工進行一對一談話，這種方法往往導致這些談話最終會聚焦在員工的缺點上。
人力資源主管貝絲·加萊蒂說：「我們在調查時發現，90%的亞馬遜員工在經歷績效評估之後都會感到更加挫敗，即使是那些最優秀的人。」
經過改進的績效評估系統，要求同事和管理人員用60個單詞描述員工的「超能力」，再用60個單詞描述下一年的「成長想法」。加萊蒂說：「這些評價都是從前瞻而積極的角度做出的。」
貝佐斯也承認原來的系統太消極了，在一次私人會議上，他向一群亞馬遜大投資者解釋他對這些瑕疵的突然發現：
「想像一下，如果你每年與妻子談這么一次，你先告訴她你有多愛她，包括她身上一切美好的東西，最後你跟她說，『多說一句，你只是有點胖』。那麼整個年，她就只會記得這一句。我們需要一個不會告訴員工他們很胖的績效評估系統。」
3.加倍試驗等於加倍創新
貝佐斯全面擁抱 科技 ，快速試錯，並且用樂觀而不是絕望的態度面對互聯網提供的機會。
貝佐斯風格的重復性流程和強制性機制，比如六頁報告的形式來匯報工作，他都會讀完每一條，並提出各種細節問題，其目的是推動團隊進行創造性思考和創新。
「傑夫主義」還包括：加倍試驗等於加倍創新；通往Yes的多重路徑；支持有想法卻遭到上司拒絕的員工，可以自由地把想法兜售給其他主管，避免好想法被扼殺。
貝佐斯個人收購的《華盛頓郵報》首席技術官說：「貝佐斯帶給我們的最重要的東西是一種試驗文化，我們不會擔心花錢搞砸了而被問責，我們不怕失敗。」
亞馬遜，總是從客戶的需求出發倒推。Amazon Go（亞馬遜實體商店）在對客戶需求和可行技術進行了數月的研究之後，團隊認為排隊問題是可以用技術解決的。他們實現了「拿起即走技術」，讓購物者從貨架上選擇商品並自動完成付款，無需排隊付款。
Amazon Go仍然是一個虧本生意，但是貝佐斯仍然將其視為對計算機視覺和人工智慧的一種押注，這種周期長、高風險的試驗對於大公司而言，非常有意義，必不可少。
正如他在2015年致股東的信中所寫的那樣：
在商場上，你不斷主動出擊，就有可能收獲1000分的驚喜。這種長尾的收益分配使勇氣變得非常關鍵。
結尾
所有努力都應集中在一點上，勤奮刻苦，對客戶的狂熱，智商超過情商，意志力勝過先天領導力，相信作出正確決策的唯一方法就是對棘手的問題進行激烈的辯論.......
這就是貝佐斯，他的十四項領導力，以及那些傑夫主義，成就了萬億美元市值