Ⅰ 華為為何大規模分紅，對此你怎麼看
華為大規模分紅，在我看來是華為想要「馬兒」跑的快，必須給馬兒吃夠足夠的「糧草」。
有分紅才能吸引一大波有創造力，有想法的人才加入，才能留住內部那些有技術，能創新的大咖，所謂財散人聚，財聚人散，有食傷就不愁賺不到錢，道理都懂，但真正能做到的極其少。
Ⅱ 華為的股權激勵是怎樣的
首先，華為並沒有全員持股，我研究了華為近些年披露的財報，都顯示華為有很多員工得到了股權激勵，但並不是全員持股。
截至2018年12月31日，華為員工持股計劃參與人數達96768人，華為有18萬員工，參與股權激勵的員工人數超過50%，華為創始人任正非持股降至1.14%。
華為成立了持股員工代表會，持股員工代表會由115名持股員工代表組成，代表全體96768名持股員工行使有關權利。
【激勵】貿然效仿華為全員持股，可能適得其反
華為為何沒有全員持股，其實從任正非先生的講話中就能得出結論，那就是得到股權激勵的華為員工，必須是滿足一定條件的員工，比如滿足最低的工作年限要求，滿足考核的工作業績要求，等等。
其次，股權激勵不是大鍋飯。
有些企業家或者創業者認為，既然股權激勵的作用這么大，那我就給所有的員工做股權激勵好了，大不了我把整個股權池子做大，這樣每個員工都有份，拿到股權的員工就會打了雞血一樣為公司工作了。
如果這樣做，不但不能起到股權激勵效果，甚至會起到反效果。
上上周就有一個客戶，找到我們，他們自己做了一套股權激勵的方案，希望我們做風險把控。
有律創始人，著名股權專家，王英軍律師說：如果涉及到股權激勵，有律不會只做法律風險控制的服務，因為這個服務不能充分體現有律股權激勵服務的真正價值。同時，股權激勵的風險不只是違約之類的合同法律風險，還有股權激勵方案實施的可操作性，股權激勵效果的可期待性。
而我們看過方案之後，發現這個客戶就存在全員激勵的問題。公司已經完成A輪融資，估值超過5億元，員工將近100人。公司想對這100人都進行股權激勵。在溝通的時候，公司創始人甚至引用了阿里前台被股權激勵，最後成為阿里合夥人的案例，她也希望通過這個案例來激勵全體員工，達到公司更快發展的目的。
在分析了全員股權激勵的利弊後，客戶接受我們的建議，對股權激勵方案進行調整，並且對方案中的定價機制、行權機制、考核機制、轉讓機制、套現機制、退出機制以及違約機制等都重新進行了調整。客戶也相當滿意。
最後總結一下，公司的股權激勵不能夠不考慮公司發展狀況，直接搞個全員的股權激勵，應該是一個由原點逐漸向外、呈扇形擴張的過程。
Ⅲ 職工持股有什麼好處，華為早期員工持股為何會成功
華為公司概況
v 華為技術有限公司是中國廣東深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營 科技 公司，於1988年成立於中國深圳。
v 主要營業范圍：交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網路設備、服務和解決方案。
v 總裁：任正非 董事長：孫亞芳
1999年、2000年、2001年
分別在印度、瑞典、美國設立研發中心
2008年
v 被商業周刊評為全球十大最有影響力的公司。
v 根據Informa的咨詢報告，華為在移動設備市場領域排名全球第三。
v 全年共遞交1737件PCT專利申請，據世界知識產權組織統計，在2008年專利申請公司(人)排名榜上排名第一；LTE專利數佔全球10%以上
v 2009年
v 無線接入市場份額躋身全球第二
一、員工持股計劃的積極作用
華為的內部股制度對吸引人才的作用是非常明顯的。過去華為有種「1 1 1」的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入比例是相當的。而其中股票是當員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素來進行派發。
一般是用員工的年度獎金來購買。如果新員工的年度獎金還不夠派發的股票額，公司會貸款給員工。而員工也是很樂意於這種貸款。因為，分紅的比例歷年以來都保持在70%的高位。
二、持股計劃的實施程序
《華為基本法》第十七條、十八條關於知識資本化、價值分配的形式有所論述：「我們實行員工持股制度。一方面，普惠認同華為的模範員工，結成公司與員工的利益與命運共同體。另一方面，將不斷地使最有責任心與才能的人進入公司的中堅層」、「華為可分配的價值，主要為組織權力和經濟利益；其分配形式是：機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利，以及其他人事待遇。」
華為員工拿到股權的程序大致是這樣的：每個營業年度公司按照來公司工作的年限、級別等指標確定每個人可以購買的股權數，由員工拿著現金到一個叫資金事業部的地方去登記購買，一塊錢買一股。公司要求員工在一份文件上簽名，但文件只有一份，簽完名後立即被公司收回。在員工眼裡，在這張紙上簽字是購買股權的一個必然程序，不簽就沒有股權。員工交完購股款後並不會拿到通常意義上的持股憑證，每位員工具體的股數都由公司備案存檔，員工只允許從股權登記名冊上抄下來自己的股權數。
華為也曾發過股權憑證，分別是在1995年和1996年。據說當時的華為為了規范股權發放，給當時的員工發了一個叫「員工股金情況書」的東西，上面記載著工號、姓名、擁有股金數目等內容，蓋的公章是華為資金計劃部和資金部。但此後，公司就再也沒有發過任何持股憑證。
三、股權回購計劃
在1997年的《員工持股規定》中，華為的持股原則是「入股自願、股權平等、收益共享、風險共擔」，1999年的原則變為「入股自願、遵守管理」；關於股份回購價值計算，1997年的公式為回購價 購買價(1+X% 月)，1999年的公式則變為：回購價 購買價(1+X% 月/12)。(註：1997年公式中X指公司董事會確定的利潤率，月指本年度退股時的實際持有月份；1999年公式中X指公司董事會批準的當年數值，月指本年度退股時的實際持有月份。
劉平2001年1月離職時辦理股份回購是按照2000年的基數1:1兌現，而隨後在2002年3、4月份離職的員工則可以按照1：2.64的比例兌現。2001年2月，華為以65億元的天價將華為電氣賣給愛默生公司，愛默生看中的恰是華為電氣的一班精英員工，雙方達成協議的前提是要求保持華為電氣的人馬基本不動，而華為方面為了留住這班人馬，承諾在4年內將華為電氣的員工股按照1:4的比例逐年兌現。
四、股權激勵計劃的變更
2002年3月，華為開始改變傳統的一元錢買一股的做法，實行一種叫做「虛擬持股權」的計劃，這個計劃實質是增值權，也是期權的一種。在員工們看來，該計劃比股權制度合理了很多：根據華為的評價體系，員工可以分別獲得一定額度的期權，四年期限內，以最新的每股凈資產價格員工每年可兌現1/4，員工不用像以前一樣再從腰包里掏錢，而是直接在行權時獲取每年凈資產的差價。以劉平在2002年1月辦理離職手續時逐年購買的354萬股為例，劉平購買時股價為1元／股，2002年，劉平逐年可選擇兌現1/4股票差價，以華為2002年每股凈資產2.74元計算，則劉平可以獲得2.74 354 1/4=242.49萬元。(早期以1元錢/股價格購買股權的老員工實際上離職時以凈資產兌現，中高層管理層除非離職否則以10年為期逐年兌現。
但據說這個方案出來後，很多員工選擇將股權按照凈資產兌現後離開華為，由此，華為方面不得不面臨來自資金方面的壓力。既要完善股權，又要有效保持員工的積極性，在此背景下華為股權MBO方案開始醞釀。從8月中旬開始，傳出華為准備實行MBO的消息：華為有意將原來的全部股權和2002年推行的「虛擬持股權」邊回購、邊推行由1000名中高層管理人員聯合持有公司的員工股權，資金方面由員工個人出資15%，其餘的由華為出面擔保、員工集體以個人名義向銀行貸款解決。
但從目前情況看，華為MBO還只是華為的天空中雷聲後遲遲未下的一場雨。華為股權MBO的全面推行，或許要等到華為的股權官司結束後。
案例分析
從華為的股權結構和變更趨勢看，華為實際上走的是一條從員工持股到高管層持股的歷程。
華為員工歷年獲得的高分紅源於從成立之處就實現的員工持股計劃。紅利的多少完全取決於企業的效益，這就使得全體人都關心企業的發展，而不只是一味地關心個人的得失利益。華為在成立之初，公司規模不大，且處於高速增長的行業，企業的利潤率高，分紅的比例歷年以來都保持在70%的高位，這種有付出就有回報的立竿見影效果，再加上任正非的個人魅力，極大促進了員工的積極性，創造了華為高速增長的奇跡。
隨著企業的增長，規模的擴大，以及行業的大背景，使得這種以「現金支出」為基礎的激勵方式存在較大的風險性。進而在2002年3月，華為開始改變傳統的一元錢買一股的做法，實行一種叫做「虛擬持股權」的計劃，這個計劃有點類似於期權。虛擬股票的發放不會影響公司的總資本和所有權結構，無需證監會批示，只需股東大會通過即可。在員工們看來，該計劃比股權制度合理了很多。但由於很多員工選擇將股權按照凈資產兌現後離開華為，因此，同樣給華為帶來了資金方面的壓力。
產生這種結果的原因，大致可從以下幾個方面進行分析：
首先， 從體制上看，華為從成立之初的民營企業，到目前業務拓展到世界市場的大公司，其公司治理結構方面沒有根據企業的發展階段進行過戰略性的調整，仍沿襲公司創業之初的體制和理念，這就造成了公司股權結構混亂，權衡制約性差，運作不規范不透明等問題。制度的有效性在混亂期和穩定期發揮的效用是最大的，華為創立初期建立的體制規範例如《華為基本法》，對其起步階段的發展提供了有效保障，在企業的擴張過渡期制度規范的效力遠遠小於起步期，因此沒有給華為的擴張帶來大的影響，但當企業發展處於穩定期時，對於體制的依賴性就大大增強，這也就給華為提出了企業如何改制的問題。
其次， 從人力資源看，一份來自企業的調查表明，有效的激勵方式排在第一位的是承認工作成就，排在第二位的是參與感，高薪只排在了第五位。華為的高分紅以及虛擬持股計劃就是建立在一種高薪激勵基礎上的行為。這種激勵在企業的創業初期和發展期能夠起到很好的效果，而且華為每年引進大批的應屆畢業生，對於剛剛畢業的學生來說，拿到高工資就是一種能力的體現，那麼在激發年輕人的工作熱情方面非常有效。但每年高的淘汰率，造成了華為人員的不穩定性，另外以現金為獎勵的激勵方式也助長了拿錢就走的行為，對華為的進一步發展非常不利。
再次， 由華為的兩起股權糾紛案來看，華為員工持股計劃的運作是非常不規范的。第一，從華為員工拿到股權的程序看，員工股權的購買不是建立在平等自願的基礎上的。員工買股時只簽訂一份文件，簽完名後立即被公司收回，員工交完購股款後並不會拿到通常意義上的持股憑證，每位員工具體的股數都由公司備案存檔，員工只允許從股權登記名冊上抄下來自己的股權數，這種做法明顯不是建立在平等的基礎上；另一個問題員工要是不購買股權，「就會由部門領導逐個進行談話，就會被認為是對公司不忠，就會喪失在公司的發展與提升的機會，也就別想再在華為呆下去了，由此，也不是建立在自願的基礎上。第二，股份購進賣出沒有統一合理的規定。關於股份回購價值計算，1997年的公式為回購價 購買價(1+X% 月)，1999年的公式則變為：回購價 購買價(1+X% 月/12)。劉平2001年1月離職時辦理股份回購是按照2000年的基數1:1兌現，而隨後在2002年3、4月份離職的員工則可以按照1：2.64的比例兌現。2001年2月，華為以65億元的天價將華為電氣賣給愛默生公司，華為為了留住員工，承諾在4年內將華為電氣的員工股按照1:4的比例逐年兌現。企業可以根據業務發展需要變動回購股價，但頻繁變動的回購價格，給人一種無章可循的感覺，認為華為的政策制定不具有戰略性，只是為了應付當時情況的一種短期行為。因此，股權紛爭案的出現也是必然。
因此，華為的MBO歷程仍然充滿疑難和困惑，華為需要做的不僅僅是股權結構的調整，而是面臨一場更為深遠的變革。
職工持股有什麼好處？
華生：職工持股有利於企業發展，使得企業改製成本降低，同時有利於收入分配合理。目前法律不應該對職工大面積持股進行限制，而應該更多從設計上，來完善職工持股引發的一些問題。對於職工持股，我國應該取消法律限制。
董登新：從企業角度來看，需要鼓勵職工持股。職工持股有下面兩個有益之處：其一，職工持股是比較好的激勵機制，可以作為雇員的一種福利。由於我國薪酬體系設計大多數還停留在傳統的年薪或月薪上，所以從長遠來看，我們薪酬體系結構將會向職工持股方向發展，這是未來的發展方向；其二，職工持股有利於分散大股東的持股比例，稀釋股本的分配。
葉檀：從長遠來看職工持股有利於企業的發展，但是目前牽涉到的問題是職工持股該不該退，這就要從兩方面考慮：一個是企業的效率，二是是否公平。而大面積職工持股清退的話，對於提高企業效率並沒有起到積極作用，相反對職工來說，也並不公平。
孫群義：職工持股是長遠發展的方向。從整體和發展角度來看，職工持股是值得鼓勵的；從改善收入分配結構來看，讓職工積持股是件好事，多種途徑增加職工收入也應該是一個發展方向。
職工持股處理不好，又會產生什麼問題？
董登新：職工持股容易造成短期套現行為，比如現在的高管一旦到了解禁期就要走人，進行短期套現，這容易造成腐敗。所以職工持股通道一旦打開，監管難度會很大，需要設立相關法規和制度來避免這種行為。
葉檀：職工大面積持股要警惕上市公司變臉的情況。從目前高管持股情況來看，並沒有讓有些公司的業績有所起色，反而出現上市後高管套現暴富。所以，大面積職工持股也會遇到這樣的問題，需要建立一定的機制，防止公司上市之後就套現，公司業績就變臉。大面積職工持股可以學習國外的優秀企業，比如達到一定的業績，授予一定的股份，變成負的業績不授予或者有相應的懲罰，連續業績出現正增長，股份才能按照原來價格授予。
陳榮：的確，如果設計不好，會產生很大後遺症，比如引起股權糾紛等，對上市公司未來發展有負面作用。
孫群義：在解決大面積職工持股問題之前，首先要從規范方面來說。其一，如何規范持股的員工。工會等形式持股之所以被取締，是因為以前職工持股有很多問題，很多都是憑借權力入股的，這顯然缺乏公平。一旦這個渠道打開後，可能這種現象又會回來，這也是最大的問題，也是當時監管層要絕對禁止職工持股的原因之一；其二、如何讓中國資本市場減少投機。目前來看，中國公司只要上市，那些持有原始股的股東財富增值率高得驚人，再加上二級市場投機風氣濃烈，導致上市成為造富的工具，與股票市場的定義背道而馳。需要減少誇張性造富，減少投機氣氛，這樣中國資本市場才會趨於理性。所以，有一個規范的前提非常重要，在這個基礎上，鼓勵企業對職工進行激勵，允許企業職工持股，從長期發展角度來看，是應該存在的。因為從長遠發展角度來說，只要對企業發展有利的，讓老百姓致富的，對經濟發展有好處的，就是一件好事。廣大職工能夠持股，股民能夠在股市中分享企業發展的成果，這些都值得鼓勵。更重要的是，這也能減少貧富差距，減少 社會 矛盾。
華為早期員工持股為何會成功？
晚期施行的員工持股方案被公以為是華為的勝利要素之一。
首先，是任正非的誠信。任正非為消除員工的疑慮和擔憂，華為每年的紅利都按時兌現，而且，關於離任的員工，只需按規則辦完移交手續，立刻退還購股款額，關於已經離任的員工尚且如此，更何況是退職員工呢!這樣，完全消除了員工尚存的疑慮，從而將員工持股方案的鼓勵功用發揚到極致。
其次，繼續的高分紅高配股。為增加支付現金紅利形成的財務壓力，華為在每年高額分紅的同時向員工高額配股，這樣做的益處可謂一舉多得，一是堅決員工持有和購置股票的決心，試想，假如每年不能分紅或分紅很少，員工必定對公司的盈利遠景得到決心，還有誰會購置公司股票呢?二是防止了因分紅給公司帶來現金壓力，公司的現金總量並沒有增加，正是由於對公司的遠景布滿決心，員工都樂於購置公司配給的股票。
最初，華為共同的企業文明。固然絕大少數員工都挑選用分得的紅利購置配股，仍有少局部員工挑選支付現金紅利，關於這局部員工，華為絕不拖欠。但到了第二年，這局部員工看到其他員工又能分得可觀紅利，他們必定會懊悔現在的挑選，後果還遠非如此，華為的企業文明相對是處分認同公司價值觀的員工，關於那些對公司抱有疑心態度的不堅決分子是不會重用的，他們在公司的開展遠景會很昏暗，這樣的文明氣氛進一步支撐了華為的員工持股方案。
華為晚期的員工持股方案成績了明天的華為，它的勝利不是偶爾的，是任正非的誠信和無私、是華為的企業文明等眾多要素剖析作用的後果。
Ⅳ 華為的股權激勵是怎樣的
華為公司內部股權計劃始於1990年即華為成立三年之時，至今已實施了4次大型的股權激勵計劃。本文梳理了華為公司二十多年來跌宕起伏、令人艷羨的股權激勵歷程，並分析了其取得成功的原因和帶來的啟示，現分享給大家。
一、創業期股票激勵
創業期的華為一方面由於市場拓展和規模擴大需要大量資金，另一方面為了打壓競爭者需要大量科研投入，加上當時民營企業的性質，出現了融資困難。
因此，華為優先選擇內部融資。內部融資不需要支付利息，存在較低的財務困境風險，不需要向外部股東支付較高的回報率，同時可以激發員工努力工作。
1990年，華為第一次提出內部融資、員工持股的概念。當時參股的價格為每股10元，以稅後利潤的15%作為股權分紅。那時，華為員工的薪酬由
工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數量幾乎相當。其中股票是在員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發，一般用員
工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權。
華為採取這種方式融資，一方面減少了公司現金流風險，另一方面增強了員工的歸屬感，穩住了創業團隊。也就是在這個階段，華為完成了「農村包圍城
市」的戰略任務，1995年銷售收益達到15億人民幣，1998年將市場拓展到中國主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發中心，海外市場銷售
額達到1億美元。
二、網路經濟泡沫時期的股權激勵
2000年網路經濟泡沫時期，IT業受到毀滅性影響，融資出現空前困難。2001年底，由於受到網路經濟泡沫的影響，華為迎來發展歷史上的第一個冬天，此時華為開始實行名為「虛擬受限股」的期權改革。
虛擬股票是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值權，但是沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業時自動失效。虛擬股票的發行維護了華為公司管理層對企業的控制能力，不至於導致一系列的管理問題。
華為公司還實施了一系列新的股權激勵政策：
(1)新員工不再派發長期不變一元一股的股票;
(2)老員工的股票也逐漸轉化為期股;
(3)以後員工從期權中獲得收益的大頭不再是固定的分紅，而是期股所對應的公司凈資產的增值部分。
期權比股票的方式更為合理，華為規定根據公司的評價體系，員工獲得一定額度的期權，期權的行使期限為4年，每年兌現額度為1/4，即假設某人在
2001年獲得100萬股，當年股價為1元/每股，其在2002後逐年可選擇四種方式行使期權：兌現差價(假設2002年股價上升為2元，則可獲利25
萬)、以1元/每股的價格購買股票、留滯以後兌現、放棄(即什麼都不做)。從固定股票分紅向「虛擬受限股」的改革是華為激勵機制從「普惠」原則向「重點激
勵」的轉變。下調應屆畢業生底薪，拉開員工之間的收入差距即是此種轉變的反映。
三、非典時期的自願降薪運動
2003年，尚未挺過泡沫經濟的華為又遭受SRAS的重創，出口市場受到影響，同時和思科之間存在的產權官司直接影響華為的全球市場。華為內部以運動的形式號召公司中層以上員工自願提交「降薪申請」，同時進一步實施管理層收購，穩住員工隊伍，共同渡過難關。
2003年的這次配股與華為以前每年例行的配股方式有三個明顯差別：一是配股額度很大，平均接近員工已有股票的總和;二是兌現方式不同，往年積
累的配股即使不離開公司也可以選擇每年按一定比例兌現，一般員工每年兌現的比例最大不超過個人總股本的1/4，對於持股股份較多的核心員工每年可以兌現的
比例則不超過1/10;三是股權向核心層傾斜，即骨幹員工獲得配股額度大大超過普通員工。
此次配股規定了一個3年的鎖定期，3年內不允許兌現，如果員工在3年之內離開公司的話則所配的股票無效。華為同時也為員工購買虛擬股權採取了一
些配套的措施：員工本人只需要拿出所需資金的15%，其餘部分由公司出面，以銀行貸款的方式解決。自此改革之後，華為實現了銷售業績和凈利潤的突飛猛漲。
四、新一輪經濟危機時期的激勵措施
2008年，由於美國次貸危機引發的全球經濟危機給世界經濟發展造成重大損失。
面對本次經濟危機的沖擊和經濟形勢的惡化，華為又推出新一輪的股權激勵措施。2008年12月，華為推出「配股」公告，此次配股的股票價格為每股4.04元，年利率逾6%，涉及范圍幾乎包括了所有在華為工作時間一年以上的員工。
由於這次配股屬於「飽和配股」，即不同工作級別匹配不同的持股量，比如級別為13級的員工，持股上限為2萬股，14級為5萬股。大部分在華為總
部的老員工，由於持股已達到其級別持股量的上限，並沒有參與這次配股。之前有業內人士估計，華為的內部股在2006年時約有20億股。
按照上述規模預計，此次的配股規模在16億～17億股，因此是對華為內部員工持股結構的一次大規模改造。這次的配股方式與以往類似，如果員工沒有足夠的資金實力直接用現金向公司購買股票，華為以公司名義向銀行提供擔保，幫助員工購買公司股份。
華為公司的股權激勵歷程說明，股權激勵可以將員工的人力資本與企業的未來發展緊密聯系起來，形成一個良性的循環體系。員工獲得股權，參與公司分紅，實現公司發展和員工個人財富的增值，同時與股權激勵同步的內部融資，可以增加公司的資本比例，緩沖公司現金流緊張的局面。
華為股權激勵取得成功的原因?
一、雙向晉升通道保證員工的發展空間
技術和管理屬於兩個領域，一個人往往不能同時成為管理和技術專業人才，但是兩個職位工資待遇的差別，會直接影響科研技術人員的努力程度。為了解決了這一困境，華為設計了任職資格雙向晉升通道。
新員工首先從基層業務人員做起，然後上升為骨幹，員工可以根據自己的喜好，選擇管理人員或者技術專家作為自己未來的職業發展道路。在達到高級職
稱之前，基層管理者和核心骨幹之間，中層管理者與專家之間的工資相同，同時兩個職位之間還可以相互轉換。而到了高級管理者和資深專家的職位時，管理者的職
位和專家的職位不能改變，管理者的發展方向是職業經理人，而資深專家的職業是專業技術人員。
華為的任職雙向通道考慮到員工個人的發展偏好，給予了員工更多的選擇機會，同時將技術職能和管理職能平等考慮，幫助員工成長。除了任職資格雙向
晉升通道外，華為公司對新進員工都配備一位導師，在工作上和生活上給予關心和指導。當員工成為管理骨幹時，還將配備一位有經驗的導師給予指導。
華為完善的職業發展通道和為員工量身打造的導師制度能夠有效地幫助員工成長，減少了優秀員工的離職率。
二、重視人力資本價值 稀釋大股東比例
股權激勵並非萬能，當股權激勵的力度不夠大時，股權激勵的效果也相當有限。華為公司剛開始所進行的股權激勵是偏向於核心的中高層技術和管理人員，而隨著公司規模的擴大，華為有意識地稀釋大股東的股權，擴大員工的持股范圍和持股比例，增加員工對公司的責任感。
華為對人力資本的尊重還體現在華為基本法中。該法指出：「我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值」;「我們是用轉化為資本這
種形式，使勞動、知識以及企業家的管理和風險的累積貢獻得到體現和報償;利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續成
長。」，這說明股權激勵是員工利用人力資本參與分紅的政策之一。
華為重視人力資本還體現在對研發的投資上。華為每年都將銷售收入的10%投入到科研中，這高出國內高科技企業科研投資平均數的一倍多。在資源的分配上，華為認為管理的任務就是使最優秀的人擁有充分的職權和必要的資源去實現分派給他們的任務。
三、有差別的薪酬體系
通過薪酬體系來達到激勵的目的首先要設立有差別的薪酬體系。華為通過股權激勵，不僅使華為成為大部分員工的公司，同時也拉開了員工工資收入水平的差距。隨著近幾年華為的發展，分紅的比例有了大幅上升，分紅對員工收入的影響因子達30%以上，這對員工而言很具有激勵性。
股權激勵除了薪酬結構需要有激勵性，還需要績效考察具有公平性。華為公司在對員工進行績效考核上採取定期考察、實時更新員工工資的措施，員工不
需要擔心自己的努力沒有被管理層發現，只要努力工作就行。華為的這種措施保證了科研人員比較單純的競爭環境，有利於員工的發展。華為股權分配的依據是：可
持續性貢獻，突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配向核心層和中堅層傾斜，同時要求股權機構保持動態合理性。
在保持績效考核合理性的同時，為了減少或防止辦公室政治，華為公司對領導的考察上也從三維角度進行，即領導個人業績、上級領導的看法以及領導與
同級和下級員工的關系。領導正式上任前要通過六個月的員工考核，業績好只代表工資高，並不意味著會被提升。這樣的領導晉升機制從道德角度和利益角度約束了
領導的個人權利，更加體現了對下級員工意見的尊重。
四、未來可觀的前景
股權激勵不是空談股權，能在未來實現發展和進行分紅是股權激勵能否成功實施的關鍵。在行業內華為公司領先的行業地位和穩定的銷售收入成為其內部
股權激勵實施的經濟保證。根據Informa的咨詢報告，華為在移動設備市場領域排名全球第三。華為的產品和解決方案已經應用於全球100多個國家，服務
全球運營商前50強中的36家。2008年很多通訊行業業績下滑，而華為實現合同銷售額233億美元，同比增長46%，其中75%的銷售額來自國際市場。
華為過去現金分紅和資產增值是促使員工毫不猶豫購買華為股權的因素之一。據了解，隨著華為的快速擴張，華為內部股近幾年來實現了大幅升值。
2002年，華為公布的當年虛擬受限股執行價為每股凈資產2.62元，2003年為2.74元，到2006年每股凈資產達到3.94元，2008年該數字
已經進一步提高為4.04元。員工的年收益率達到了25%～50%。如此高的股票分紅也是員工願意購買華為股權的重要原因。
帶來的啟示?
華為作為通訊行業的領頭企業之一，其特有的狼性文化和任正非的個人魅力是其他企業難以復制的。但是，我們仍可以從華為股權激勵中獲得一些啟示：
一、重視人力資本，積極實施股權激勵
對於一些掌握核心技術的員工，如果沒有股權激勵等措施，員工可能會根據自身掌握的技術自主創業，或者跳槽到競爭對手那裡獲得更高的收益。那麼企業不僅面臨著人才流失的影響，也面臨著市場份額丟失的風險。
但是，股權激勵也不是任何時候都對員工有吸引力，如果員工對企業的管理水平並不滿意或者對企業前景感到悲觀，股權激勵對員工來說更多的是一種風
險。所以企業應該持續改進自己的管理水平，在盈利和發展都可觀的時候，及時進行股權激勵，讓員工共擔風險也共享利潤，提升企業的戰鬥力，實現跳躍式發展。
對於一些盈利模式較好，發展迅速的企業而言，實施股權激勵，有利於穩住員工，增加競爭優勢。
但是對於一些未來前景很好，只是目前經營狀況並不明朗的公司而言，大股東讓出一部分股權給核心員工，可以增加核心員工的凝聚力和激發員工的潛能。
二、要保證員工的職業發展空間
對於一些剛創業的企業而言，應根據企業的特點和對技術人員的依賴性合理地設計技術人員和管理人員的工資。對一些技術依賴性比較高的公司而言，華
為的任職資格雙向晉升通道保證員工的發展空間是很好的選擇。中國南車通過學習華為的任職資格雙向晉升通道後，合理地解決了技術人員想轉做管理人員的問題，
同時也使得企業的人才結構更加穩定。
三、危機時期開股 留住核心 開拓市場
在經濟危機時期，很多企業的人才流失並非是裁員，而是當員工預期企業未來的業績不好時，主動選擇離職，以便有更多的機會尋找更好的工作。那麼，
對員工進行股權激勵，一方面增加了員工的主人翁意識，另外一方面也有利於減少員工的流失率。同時股權激勵是建立在未來盈利水平上的一種激勵模式，公司不僅
要實施股權激勵，也要積極開拓市場，增加市場份額，以保證公司未來廣闊的發展空間和穩定的現金流。
四、弱化管理職能部門的權利
對於高科技企業而言，管理部門如果太多干涉科研部門，勢必造成科研人才的不滿，影響員工工作心情。合理定位管理部門的職責，一定程度地弱化管理
者的權利，開發通暢的溝通渠道，有利於企業內部的競爭環境。弱化管理部門職能的另外一個功能就是有利於績效考核的公平性。辦公室政治是人力資源管理中最頭
疼的問題，缺乏監督的績效考核不利於發展來良性的辦公室文化。華為公司對幹部提升的三維考核和六個月的考察對於現有的高科技企業來說，是值得學習的。
Ⅳ 解讀華為的幾次股權激勵計劃，給華為帶來了哪些戰略發展
華為公司內部股權計劃始於1990年即華為成立三年之時，至今已實施了4次大型的股權激勵計劃。本文梳理了華為公司二十多年來跌宕起伏、令人艷羨的股權激勵歷程，並分析了其取得成功的原因和帶來的啟示。
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創業期股票激勵
創業期的華為一方面由於市場拓展和規模擴大需要大量資金，另一方面為了打壓競爭者需要大量科研投入，加上當時民營企業的性質，出現了融資困難。因此，華為優先選擇內部融資。內部融資不需要支付利息，存在較低的財務困境風險，不需要向外部股東支付較高的回報率，同時可以激發員工努力工作。
1990年，華為第一次提出內部融資、員工持股的概念。當時參股的價格為每股10元，以稅後利潤的15%作為股權分紅。那時，華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數量幾乎相當。其中股票是在員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發，一般用員工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權。
華為採取這種方式融資，一方面減少了公司現金流風險，另一方面增強了員工的歸屬感，穩住了創業團隊。也就是在這個階段，華為完成了「農村包圍城市」的戰略任務，1995年銷售收益達到15億人民幣，1998年將市場拓展到中國主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發中心，海外市場銷售額達到1億美元。
網路經濟泡沫時期的股權激勵
2000年網路經濟泡沫時期，IT業受到毀滅性影響，融資出現空前困難。2001年底，由於受到網路經濟泡沫的影響，華為迎來發展歷史上的第一個冬天，此時華為開始實行名為「虛擬受限股」的期權改革。
虛擬股票是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值權，但是沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業時自動失效。虛擬股票的發行維護了華為公司管理層對企業的控制能力，不至於導致一系列的管理問題。
華為公司還實施了一系列新的股權激勵政策：
(1)新員工不再派發長期不變一元一股的股票；
(2)老員工的股票也逐漸轉化為期股；
(3)以後員工從期權中獲得收益的大頭不再是固定的分紅，而是期股所對應的公司凈資產的增值部分。
期權比股票的方式更為合理，華為規定根據公司的評價體系，員工獲得一定額度的期權，期權的行使期限為4年，每年兌現額度為1/4，即假設某人在2001年獲得100萬股，當年股價為1元／每股，其在2002後逐年可選擇四種方式行使期權：兌現差價（假設2002年股價上升為2元，則可獲利25萬）、以1元／每股的價格購買股票、留滯以後兌現、放棄（即什麼都不做）。從固定股票分紅向「虛擬受限股」的改革是華為激勵機制從「普惠」原則向「重點激勵」的轉變。下調應屆畢業生底薪，拉開員工之間的收入差距即是此種轉變的反映。
非典時期的自願降薪運動
2003年，尚未挺過泡沫經濟的華為又遭受SRAS的重創，出口市場受到影響，同時和思科之間存在的產權官司直接影響華為的全球市場。華為內部以運動的形式號召公司中層以上員工自願提交「降薪申請」，同時進一步實施管理層收購，穩住員工隊伍，共同渡過難關。
2003年的這次配股與華為以前每年例行的配股方式有三個明顯差別：一是配股額度很大，平均接近員工已有股票的總和；二是兌現方式不同，往年積累的配股即使不離開公司也可以選擇每年按一定比例兌現，一般員工每年兌現的比例最大不超過個人總股本的1/4，對於持股股份較多的核心員工每年可以兌現的比例則不超過1/10；三是股權向核心層傾斜，即骨幹員工獲得配股額度大大超過普通員工。
此次配股規定了一個3年的鎖定期，3年內不允許兌現，如果員工在3年之內離開公司的話則所配的股票無效。華為同時也為員工購買虛擬股權採取了一些配套的措施：員工本人只需要拿出所需資金的15%，其餘部分由公司出面，以銀行貸款的方式解決。自此改革之後，華為實現了銷售業績和凈利潤的突飛猛漲。
新一輪經濟危機時期的激勵措施
2008年，由於美國次貸危機引發的全球經濟危機給世界經濟發展造成重大損失。
面對本次經濟危機的沖擊和經濟形勢的惡化，華為又推出新一輪的股權激勵措施。2008年12月，華為推出「配股」公告，此次配股的股票價格為每股4.04元，年利率逾6%，涉及范圍幾乎包括了所有在華為工作時間一年以上的員工。
由於這次配股屬於「飽和配股」，即不同工作級別匹配不同的持股量，比如級別為13級的員工，持股上限為2萬股，14級為5萬股。大部分在華為總部的老員工，由於持股已達到其級別持股量的上限，並沒有參與這次配股。之前有業內人士估計，華為的內部股在2006年時約有20億股。
按照上述規模預計，此次的配股規模在16億～17億股，因此是對華為內部員工持股結構的一次大規模改造。這次的配股方式與以往類似，如果員工沒有足夠的資金實力直接用現金向公司購買股票，華為以公司名義向銀行提供擔保，幫助員工購買公司股份。
華為公司的股權激勵歷程說明，股權激勵可以將員工的人力資本與企業的未來發展緊密聯系起來，形成一個良性的循環體系。員工獲得股權，參與公司分紅，實現公司發展和員工個人財富的增值，同時與股權激勵同步的內部融資，可以增加公司的資本比例，緩沖公司現金流緊張的局面。
華為股權激勵取得成功的原因？
一、雙向晉升通道保證員工的發展空間
技術和管理屬於兩個領域，一個人往往不能同時成為管理和技術專業人才，但是兩個職位工資待遇的差別，會直接影響科研技術人員的努力程度。為了解決了這一困境，華為設計了任職資格雙向晉升通道。
新員工首先從基層業務人員做起，然後上升為骨幹，員工可以根據自己的喜好，選擇管理人員或者技術專家作為自己未來的職業發展道路。在達到高級職稱之前，基層管理者和核心骨幹之間，中層管理者與專家之間的工資相同，同時兩個職位之間還可以相互轉換。而到了高級管理者和資深專家的職位時，管理者的職位和專家的職位不能改變，管理者的發展方向是職業經理人，而資深專家的職業是專業技術人員。
華為的任職雙向通道考慮到員工個人的發展偏好，給予了員工更多的選擇機會，同時將技術職能和管理職能平等考慮，幫助員工成長。除了任職資格雙向晉升通道外，華為公司對新進員工都配備一位導師，在工作上和生活上給予關心和指導。當員工成為管理骨幹時，還將配備一位有經驗的導師給予指導。
華為完善的職業發展通道和為員工量身打造的導師制度能夠有效地幫助員工成長，減少了優秀員工的離職率。
二、重視人力資本價值 稀釋大股東比例
股權激勵並非萬能，當股權激勵的力度不夠大時，股權激勵的效果也相當有限。華為公司剛開始所進行的股權激勵是偏向於核心的中高層技術和管理人員，而隨著公司規模的擴大，華為有意識地稀釋大股東的股權，擴大員工的持股范圍和持股比例，增加員工對公司的責任感。
華為對人力資本的尊重還體現在華為基本法中。該法指出：「我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值」；「我們是用轉化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業家的管理和風險的累積貢獻得到體現和報償；利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續成長。」，這說明股權激勵是員工利用人力資本參與分紅的政策之一。
華為重視人力資本還體現在對研發的投資上。華為每年都將銷售收入的10%投入到科研中，這高出國內高科技企業科研投資平均數的一倍多。在資源的分配上，華為認為管理的任務就是使最優秀的人擁有充分的職權和必要的資源去實現分派給他們的任務。
三、有差別的薪酬體系
通過薪酬體系來達到激勵的目的首先要設立有差別的薪酬體系。華為通過股權激勵，不僅使華為成為大部分員工的公司，同時也拉開了員工工資收入水平的差距。隨著近幾年華為的發展，分紅的比例有了大幅上升，分紅對員工收入的影響因子達30%以上，這對員工而言很具有激勵性。
股權激勵除了薪酬結構需要有激勵性，還需要績效考察具有公平性。華為公司在對員工進行績效考核上採取定期考察、實時更新員工工資的措施，員工不需要擔心自己的努力沒有被管理層發現，只要努力工作就行。華為的這種措施保證了科研人員比較單純的競爭環境，有利於員工的發展。華為股權分配的依據是：可持續性貢獻，突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配向核心層和中堅層傾斜，同時要求股權機構保持動態合理性。
在保持績效考核合理性的同時，為了減少或防止辦公室政治，華為公司對領導的考察上也從三維角度進行，即領導個人業績、上級領導的看法以及領導與同級和下級員工的關系。領導正式上任前要通過六個月的員工考核，業績好只代表工資高，並不意味著會被提升。這樣的領導晉升機制從道德角度和利益角度約束了領導的個人權利，更加體現了對下級員工意見的尊重。
四、未來可觀的前景
股權激勵不是空談股權，能在未來實現發展和進行分紅是股權激勵能否成功實施的關鍵。在行業內華為公司領先的行業地位和穩定的銷售收入成為其內部股權激勵實施的經濟保證。根據Informa的咨詢報告，華為在移動設備市場領域排名全球第三。華為的產品和解決方案已經應用於全球100多個國家，服務全球運營商前50強中的36家。2008年很多通訊行業業績下滑，而華為實現合同銷售額233億美元，同比增長46%，其中75%的銷售額來自國際市場。
華為過去現金分紅和資產增值是促使員工毫不猶豫購買華為股權的因素之一。據了解，隨著華為的快速擴張，華為內部股近幾年來實現了大幅升值。2002年，華為公布的當年虛擬受限股執行價為每股凈資產2.62元，2003年為2.74元，到2006年每股凈資產達到3.94元，2008年該數字已經進一步提高為4.04元。員工的年收益率達到了25%～50%。如此高的股票分紅也是員工願意購買華為股權的重要原因。
Ⅵ 華為近些年每股分紅情況如何
時代周報記者梳理獲知，2010年至2019年的10年間，華為每股分紅分別2.98元、1.46元、1.41元、1.47元、1.90元、1.95元、1.53元、1.02元、1.05、2.11元。
在此期間，虛擬受限股的股價震盪走高，2010年至2013年為5.42元/股，2014年微升到5.66元/股，2015年的5.9元/股仍未突破6元大關，直到2016年漲至6.81元/股，隨後3年保持在7.85元/股。
目前，華為暫未公布2020年年報。2019年年報中，華為員工數量增長至19.4萬人，員工持股計劃參與人數增長至10.5萬人。
(6)對華為股票分析擴展閱讀：
華為2021年每股分紅比去年少0.25元
2月7日晚，有媒體報道，華為輪值董事長胡厚昆在公司內宣布華為2020年股票分紅，預計每股1.86元。2月8日，時代周報記者向華為相關人士求證，目前未獲回應。
華為是一家100%由員工持有的民營企業，公司股東有兩個：一個是工會，另一個是創始人任正非。截至2019年底，參與員工持股計劃的104572名華為員工擁有99.06%的華為股票，任正非本人所持有的股票只佔0.94%。
據媒體報道，華為員工在入職一到三年後，可視業績情況發放虛擬股票，通常在5萬股至10萬股。按此計算，部分華為員工此次分紅有望拿到18.6萬元。
Ⅶ 華為股權激勵案例的真實分析
華為2015年年報顯示：華為投資控股有限公司（下稱「公司」或「華為」）是100%由員工持有的民營企業。股東為華為投資控股有限公司工會委員會（下稱「工會」）和任正非。
公司通過工會實行員工持股計劃，員工持股計劃參與人數為79,563人（截至2015年12月31日），參與人均為公司員工，占公司總人數的45%（華為總人數約17.56萬）。員工持股計劃將公司的長遠發展和員工的個人貢獻有機地結合在一起，形成了長遠的共同奮斗、分享機制。
任正非作為公司個人股東持有公司股份，同時，任正非也參與了員工持股計劃。截至2015年12月31日，任正非的總出資相當於公司總股本的比例約1.4%。
一個企業的發展一定離不開人，而華為恰恰就是把國內很多優秀的人都聚集在一起。一個企業如果擁有了非常優秀的一群人才，而且是願意持續不斷地為這家企業貢獻的人才，那麼它一定是無往不勝的。華為進入手機領域短短三四年時間，但今年它在國內市場裡面成功超越了蘋果的市場份額，這一點足以顯示出華為的優勢。
華為的兩個股東之一華為投資控股有限公司工會委員會（簡稱「華為工會」），其存在的優勢非常明顯。一般來講，如果員工直接持股，就華為的企業規模來看，這簡直是一場噩夢，如果每個月有1%的股東要求查閱公司賬務，公司應付的成本都會非常巨大！開股東會時股東投票、簽字也是個麻煩事吧？所以華為工會作為華為的持股平台，不僅使股權高度集中，避免了股權高度分散帶來的災難性傷害；同時，華為工會的存在，還可以使更多的員工有機會成為 股權激勵 對象，享受員工、股東的雙向回報！
華為的股權激勵模式，我們一般稱之為「虛股」。這也是我們很多非上市公司可以借鑒的地方。華為的員工股東不直接寫入章程，而是與工會、公司直接有協議，但需要投入資金；員工股東的持股不可隨意轉讓，但分紅不受影響；員工股東的持股不可隨意質押，但企業股價的增值部分收益還是有的。基本上，華為股權激勵模式選用了股權中最直觀的兩個權利：增值權+分紅權。分紅每年都分，但增值的部分只有在離職退股時才會有實際收益，在職時一般都只是數字體現。
股權架構師張飛老師說，在華為，一般在職的人不會退股，因為華為的增長是非常明顯的，人人都知道他會長，退股才「傻」呢！還有，如果你成為了公司新一輪的股權激勵對象，但你選擇不行權（不交費），那麼，以後你可能就沒有資格再享受股權激勵了！當然，華為完善的任務薪酬包制度，也促使你不斷提升，成為股權激勵對象。
比如，2010年，華為內部股票購買價格為5.42元，每股分紅2.98元，收益率超過50％（歷年峰值）；2013年，分紅為每股1.47元；2014年每股分紅1.9元。
分紅很多，但員工手裡真的沒拿到太多！
華為每年請會計事務所對公司進行審計，發布年度報告。所以華為的內部股票是非常透明、公開的，再加上每年分紅，員工認可度很高。華為每年分紅很多，但員工股東的分紅並沒有像外界認為的那樣，拿錢拿到手軟。因為每年都會根據業績情況進行新的股權激勵配股，基本上所有的分紅會繼續投入進去，甚至，還會從工資、獎金中拿出一點點。2004年至今，華為員工充分利用金融杠桿（債權轉股權），以購買虛擬股票的形式，通過華為工會內部融資超過260億元。
當然，現在的華為員工也不會因為在職完成業績一直享受額外的配股。現在華為也設定了每個職級、每個崗位的最大股數，也就是崗位飽和股數。這從一定意義上解決了股權收益與薪酬回報的差距過大的問題，使之較為平衡，不會使員工過度地關注股權回報。
不僅讓員工相信，更要讓員工參與！
股權激勵實施之後，相關評價體系也已設立，更為關鍵的是如何讓員工參與進來，真讓讓員工感受到作為一名股東獲得的認可與尊重。
華為每個目前受雇於實股的持股員工都有權選舉和被選舉為股東代表，股東代表的選舉每五年一次。華為工會總共會選出51人作為代表，組成持股員工代表會，在一定程度上，持股員工代表會在公司內部行使了大部分股東會的職能，比如審議並決策公司年度利潤分配、增資等議案。
華為董事會與監事會基本上是從持股員工代表會51名代表中選出的，華為董事會的成員共17人，監事會成員共8人。
華為內部持股員工，通過深度參與公司的運營、決策，使華為的「虛股」產生了「實股」的作用，發揮了「實股」的價值！
現在的企業，人力資本驅動力大於資金資本驅動力，怎麼樣提升員工的工作動力、發掘員工的工作潛力，已經成為一家企業成敗的關鍵因素！所以，華為的股權激勵案例，可以給我們很好的借鑒參考！
更多精彩內容，請訪問泰山管理學院股權激勵專題：http://www.tms.org.cn/SRP/
Ⅷ 華為2021年分紅出爐，每股可分1.58元，這是什麼水平
引言：華為2021年分紅出爐，每股可分1.58元，在這種情況下就需要了解華為的總股數，已經超過200億股，因此華為分紅的總額度已經超過350億， 從此可以看出華為的員工股權計劃已經逐漸步入正規普遍化。根據華為之前的預測，2021年全年實現銷售與2020年的數據相比下降29%，即便如此，華為公司還是願意拿出百億資金來為員工們進行分紅，接下來小編就跟大家分析一下，華為每股可分1.85元，這是什麼水平？
三、小結
持股員工與公司的發展是屬於捆綁狀態，需要與公司共進退，如果出現虧損的情況，那麼持股員工的股票價值也會降低而承擔相應的減值風險，華為在1月底直接公布了分紅數據，並且表示仍然會持續實施股票分紅計劃，雖然每股分紅只分到1.58元，但華為員工整體有200多億持股人員，因此總金額高達300多億，這種水平也是很多企業難以達到的。