㈠ 馬伊琍演過的電視劇，我只記得裡面有個女的叫江西雅，請求劇名
<還我激情 >
主要演員：
杜德偉 -- 韋諾
楊溢 -- 葉青
馬伊俐 -- 金嘉莉
孟廣美 --江希雅
鄭瑞曉 -- 安橋
韋傑 -- 麗琪
㈡ 誰「殺死」了日本音響大廠安橋
最近HiFi圈有個「大事件」發生。
日本成立76年的HiFi大廠安橋資不抵債，向法院提交了破產申請。
說起安橋，其實對於HiFi發燒友也好，大眾影音愛好者也罷，並不是一個陌生品牌。
我並不青睞於日本音響品牌，但是家裡的一個安橋CD機自從我出生起就一直使用到今天，除了音箱罩臟了外，這個安橋CD機連同配對的音箱從來沒有維修過，狀態非常出色。
家人雖不是HiFi發燒友，但還是選擇了安橋音響，足以看出其在當時的影響力。
這個成立於1946年，以功放、揚聲器、唱盤以及家庭影院品牌家喻戶曉的音響品牌，甚至其願景都是
「安橋堅信整個世界本應更容易地感受到高質量音樂、電影和 游戲 的魅力，而在世界上所有的靈魂都被觸動之前，安橋不能停止前進的腳步。」這種非常有「干勁兒」的「口號」
怎麼就「突然」申請了破產？
是本身不順應潮流固步自封？還是受到外界大環境影響？
對於這種傳統音響品牌來講，1+1的效果往往都大於2。
如果不能順應時代變化，就會被時代淘汰
這句話放在安橋上並不合適，用「如果不能隨時緊跟時代變化，就會被時代淘汰」才是准確的。
自從安橋這個品牌從松下分開後，其實不難看出他們在40-90年代推出的音響產品，都緊跟當時潮流，用當時的「蘋果」，引領那個時代的「家庭音響」發展來形容也不為過。
不管是在1966年，當時還是一體式音響大行其道時，安橋憑借外觀小巧，可以自由移動的ST - 55桌面分體式立體聲音箱迅速引領了分體潮流；還是在1970年，安橋率先在前置放大器系統中採用了90%的全新技術，在當時大系統中都獨占鰲頭。而到70-90年代發展更是讓安橋像坐進了火箭，創造了多項第一佳績，比如在1981年發布的世界第一款高速配音雙卡式錄音機、1985年全球第一部具有光纖數據傳輸功能的CD播放機、1993年世界上第一台THX認證的家庭影院功放，千禧年第一款7.1聲道的THX Surround EX家庭影院功放等等。
截止到90年代末，安橋的發展順風順水，憑借精良的做工、各種新技術以及出色的聲音表現，以及各個價位段產品，很快成為日本家喻戶曉品牌，也躍居成為日本第一大音響製造商。
而在2000年，也就是千禧年後，安橋明顯停下來了產品更細迭代腳步，其實這時候安橋重心已經從傳統音響領域，比如立體聲音箱、功放等等轉到了家庭影院。
而只一意孤行，沒有注意到已「如臨大敵」，歸根到底，脫離不了安橋的「傲慢」。
蘋果iTunes和配套iPod產品橫空出世，直接改變了大家聽音樂習慣，這時候其實已經影響到傳統HiFi領域。但安橋並沒有像索尼一樣把未來可能改變其自身命運的品牌放在眼裡，這就和當時諾基亞沒有把它放在眼裡是異曲同工的。
相比於蘋果iPod等產品只需要從電腦上就能下歌，存儲到小巧便攜機器中隨時隨地就能聽的「便捷性」來講，像安橋這種需要到線下實體店購買CD，之後再放入CD機，使用音箱來聽的方式顯然是「落後」的。
沒有根據當時「隨身」風向標蘋果索尼來進行公司內部轉型，押注於家庭影院這種更為小眾的領域加之後續推出產品「步伐」明顯「被動」，更不要提在2010年3D技術尚沒有成熟時，冒然推出3D家庭影院功放這種價格昂貴適應面又窄的影音系統，這簡直是為之後「由盛轉衰」給自己鋪好了路。
後來安橋意識到大家聽歌方式發生轉變時，想「扭轉」這種局面已為時太晚。而到2019年，安橋也基本淡出了人們視野。
自行「作死」或是其主因。
首先一個原因是，產品定價以及定位混亂。
安橋是「不是HiFi的命，得了HiFi的病」，這個品牌自從創立之出，嚴格意義上講就不是一個純HiFi品牌，從他們推出的家用音箱功放組合套裝來看，其實充其量只能算是「大眾」音箱品牌，是個一體化解決方案品牌，但是他們在定價方面卻和「純HiFi」品牌不相上下，ST-55桌面分體式立體聲音箱在當時售價為500日元，遠超日本當時300日元人均收入。
當時人們可以選擇的品牌很少，也只能通過高價來購買安橋產品，在品牌創立之初，他們就表示「購買安橋的奢華電子產品將一直讓您驕傲地邀約朋友前來您家共享精彩。」
而之後不管是音箱還是功放都延續了高定價。在外人看來這似乎是一個「高檔」品牌，但隨著90年代後期身邊多了不少競爭對手，比如國外索尼、雅馬哈、國內山靈、凱音這樣的HiFi廠商時，安橋的產品突然變得「平民」了，幾千元就能買到一台音箱加功放套裝。
這顯然是和「奢華電子產品」相悖的。
而之後安橋通過CMX1「播放器」型手機想和索尼以及蘋果分庭抗禮時，簡直是天方夜譚。
首先這是一個手機，但為了讓音質表現好，加入了獨立解碼、獨立電路設計，這就讓機身變得過厚，此外續航也成為問題，加之需要從電腦拷貝進歌曲不支持WiFi傳歌等，這種「反人類」操作直接影響到體驗，當然還有安卓系統優化和底噪等問題。
想同通過「大眾」手機品來讓更多人使用，但卻保持了播放器的體積、重量，這種「擰巴」設計以及高達6K元售價，也最終導致這是一款極為小眾產品。
對於大眾消費者來講，可以選擇的品牌更多，價格更有優勢；對於HiFi玩家來講，因其本身定位距離「純HiFi」還有段距離，發布的音響產品銳減以及在音響圈搖擺不定的口碑。
都讓安橋處於一個既不能吸引新的消費者又不被HiFi玩家看上的尷尬局面。
其次是盲目收購，盲目變賣。
前邊我也講了，蘋果和索尼改變了大家聽歌方式，當所有HiFi品牌都在積極轉型擁抱流媒體、發布隨身便攜耳機、播放器力求在這次「清洗」中保命時。
安橋做了一個驚人舉動。
收購日本先鋒（Pioneer）公司的音響設備事業部，希望通過更高的產品研發能力和接近「暴力」的利潤來拯救下滑業務。
這就屬於「格局」問題了，在家庭影院、HiFi音響本來就屬於「日薄西山」行業時，還盲目進行收購而不看看大環境變化，那麼最後除了又雙叒叕增加額外債務外，對轉向沒有起到絲毫幫助。
而這時安橋其實已經「慌了陣腳」，想到了變賣資產，這也是大公司穩定現金流以此讓公司正常運轉的方式，但就在把家用影音業務出售給美國音響企業Sound United時，這項收購計劃被取消，本想著：
「公司出售家用影音業務後願意接受貼牌生產，力求實現一定程度的增長」的計劃也打了水漂。
而之後其實安橋通過英屬開曼群島的投資基金Evo Fund在2020年7月公布了一項發行新股融資46億日元的計劃「苟延殘喘」了一段時間。
隨後安橋通過發行特殊股票來籌資62億日元來規避觸及退市標准，但由於Evo Fund帶頭拒絕行使認購權，安橋最後只籌集到了12億日元的資金，不得不退市。
接下安橋只能「割臂求生」：將家庭影音業務出售給夏普和美國音響設備公司VOXX，將耳機和頭戴式耳機業務出售給投資基金。
最後， 娛樂 方式變化。
蘋果推出iPhone這樣的大屏設備，表面上是改變了人們使用手機方式，其實更深層次是改變了人們「 娛樂 」方式，隨著 科技 進步、硬體技術成熟，用戶的 娛樂 方式、 娛樂 環境發生了變化。
簡單來講，從室內固定場景移動到了「任何位置」，不需要再拘泥於固定環境、固定設備就能通過「空間音頻」技術得到和家用音箱相同體驗，加上更方便的音頻、視頻、多媒體獲取方式，這就讓安橋這種只在固定場所下才有的品牌產品優勢盪然無存。
就像我之前一位朋友說的「現在 娛樂 方式太多了，對於大眾來講都在追求更為便捷且成本低的方式。」
而對於TWS這種便攜音頻產品對傳統音響行業是否有打擊？
這完全是兩個消費群體，TWS更像是獨立創造出來的藍海，而傳統音響行業本身就是紅海，兩個領域根本挨不上。
對於傳統音響系統來講，各種「無線」高保真音箱、電視Sound Bar的出現以及普及或許才是「壓倒」這類產品的最後「推力」之一。
歸根到底一點，概括起來講就是：大人，時代變了。
㈢ 安橋a9050是什麼時候上市的
這款產品是2012年在世面上銷售的。
上市是一個證券市場術語。狹義的上市即首次公開募股InitialPublicOfferings（IPO）指企業通過證券交易所首次公開向投資者增發股票，以期募集用於企業發展資金的過程。當大量投資者認購新股時，需要以抽簽形式分配股票，又稱為抽新股，認購的投資者期望可以用高於認購價的價格售出。在中國環境下，上市分為中國公司在中國境內的上海證券交易所、深圳證券交易所上市；中國公司直接到非中國大陸的證券交易所（比如香港證券交易所、紐約證券交易所、納斯達克證券交易所、倫敦證券交易所等）以及中國公司間接通過在海外設立離岸公司並以該離岸公司的名義在境外證券交易所上市（紅籌股）三種方式。從2011年開始，國務院就明確提出建設以第一級主板、中小板，第二級創業板，第三級全國中小企業股份轉讓系統(新三板)，第四級區域性股權交易市場為構架的多層次資本交易市場。在各地方政府的發文中也清晰可見「完善上市和掛牌企業後備資源庫，建立市場優選機制，推動創業企業在深圳證券交易所、全國中小企業股份轉讓系統（「新三板」）、區域性股權交易市場上市、掛牌融資。」的通知。因此，廣義的上市除了公司公開（不定向）發行股票，還包括在中國多層次資本市場掛牌交易，以及新產品或服務在市場上發布/推出。
㈣ 揭秘黑石：全球最牛逼的房地產公司的崛起
「黑石是什麼？不太了解」
身邊很多互聯網朋友都沒聽說過，甚至房產圈內流傳著這樣的一句話：知道房地產不一定了解黑石，但是了解黑石的人一定懂房產。金融圈也流行這樣一句話：懂PE的人不一定了解黑石，但是不了解黑石的人一定不懂PE。
如此低調的名氣和巨大的財富實力差距讓人嘆為觀止，他就是「 美國的房東 」，美國最大的上市投資管理公司」 傳奇私募之王 「。如今在疫情期間，瘋狂買入各國低價資產已經成為「 全球的房東 」。
黑石創建於1985年，由彼得和蘇世民（Steve Schwarzman）共同創建。
彼得出身是貧窮的希臘移民家庭，他一生踐行自己信仰的美國夢：雖然出身平凡，但是通過個人努力，在時代的浪潮中終於 從尼克松政府財政部長 做 到雷曼兄弟公司一把手 。
蘇世民其個人凈資產為167億美金（截止今年3月），橋水（bridgewater）管理的資金規模達 1600 億美元，達利歐也是暢銷書《原則》的作者，他的個人資產大約 168 億美元， 黑石的蘇世民與橋水達里歐曾並稱「投王」和「投神」 。
目前黑石是全球最大的另類資產管理機構，其管理資金規模為5650億美金 。黑石投資的公司用過超過50萬名員工。傳統的資產指現金、股票、債券，而另類資產含義寬泛，包括所有其他類型資產，專注於組建、收購、完善、和出售公司以及房地產，服務方包括主權財富基金、保險公司和近億退休人員的養老基金。
Blackstone is one of the world』s leading investment firms. We seek to create positive economic impact and long-term value for our investors, the companies in which we invest, and the communities in which we live and work.
我們的「美國房東」是如何實現他的「房東帝國」的呢？我們來看看黑石發展的重要節點：
在黑石成立早期，在募集資本期間還吃了不少閉門羹，在一次募資拜訪中，兩位創始人大老遠下大雨趕去麻省理工學院，接待人完全不記得有這次會議。他們灰頭土臉的在暴雨中打車，根本打不到車，在雨中走了半小時後，才攔下來一輛願意跟他們拼車的人。 結果拼車人臨時漲價100美金才同意他們上車。好消息是這是他們在公司成立最初半年內，唯一達成的一筆100美金交易。
這讓我想起了我在東京的一個客戶預約了在台風天看房，看房子位置就在他住的這棟樓的旁邊，中間有步行通道相連。電視新聞說這是最近五年東京最大的台風，我本來想善意的提示改約再看，但是客戶時間珍貴只有這天能看房。
台風當天，我一出門，媽呀，大風大雨直接把我的傘給吹飛了，我手裡只剩下一個傘把，衣服全部濕透，bra貼著胸，內褲貼著屁股的走路感覺讓我懷疑人生，我覺得自己就像 傻逼 一樣，在努力的憑直覺幹活去做了一個很多人不看好的方向。有的時候付出肯定有 回 報，幸運的是後來客戶成交了。
後來我才知道，只有極少數人能在首次推介中完成銷售，僅僅因為你對一些事物有信念，並不意味著其他人也接受，所以你需要能夠一次又一次的堅定推銷你的願景。大多數人並不喜歡改變，所以你需要說服他們為什麼要接受改變，不要因為畏懼而不去爭取自己想要的東西。
如果你渴望一件事情，即使沒有條件，也總是會找到方法達成所願。只要你努力，只要你堅持，就會變不可能為可能，就回功到自然成。
黑石轉折點在1987年在日本獲得日興證券1億美金投資，陸續在33個國家募集33筆投資募集金額8億美金左右。
1988年黑石在歐洲開始首筆大型交易，收購了英國的薩伏伊集團（Savoy Hotel)，薩伏伊集團持有四大倫敦 歷史 悠久的高級酒店：薩伏伊酒店、克拉里奇酒店、伯克利酒店和凱美萊酒店，其 中克拉里奇酒店，這家酒店是倫敦最大最傳統的一家酒店，也是女王的最愛。
當時黑石還沒有在倫敦開始固定的辦事處，交易談判也很困難（包括業主心理和 社會 輿論）。簽約當天蘇世民乘坐飛機去倫敦簽字，之後他去了拉克里奇酒店，隨便在一個沙發，做下去後整個身體深深地陷入進去，膝蓋幾乎和耳朵一樣高，陳舊的設備以及物業管理，使他有信心必須將酒店徹底整修。
但是黑石有什麼資格去改造酒店呢？英國媒體當時稱他們為 「野蠻人」 是一群要毀掉這些國寶的美國人，克里拉奇酒店的重新裝修效果決定英國對黑石的評價。
能讓英國人滿意，可能最好的辦法是聘請一位英國裝飾設計師來翻新酒店，黑石找到了英國知名的裝飾師，又組織了上層 社會 女性組成專家組，大概花了9個月的時間讓裝飾師和專家組聚集在一起，討論方案，但是最終他們達成一致：每一個方案他們都不喜歡。
後來，一個朋友 想 他推薦了 蒂里德蓬，這個人就視金錢為糞土的設計師的典範了。
蒂里的工作出色完成， 黑石收到了住在倫敦的流亡的希臘國王感謝信， 它 曾給英國報紙寫信，他以為粗魯的美國人會摧毀他最喜歡的酒店，而看到了黑石以及法國裝飾師的工作後，給蘇世民寫信表示自己之前言論是錯的 。
眾所周知，大型投資交易中有一個潛規則就是支付分手費 ，即賣家最終決定賣給其中潛在的一個買家，則會賠償其他潛在買家參與競標的相關費用，包括時間成本、法律成本、會計成本以及盡職調查成本等。如果市場對交易反應冷淡，參與競標的少，賣家可能會同意支付高額的分手費，以此吸引不願承擔風險的買家。但是市場反應強烈，參與投標的買家多，賣家就能支付較低的分手費， 類似分手費的標准費率是交易規模的1%-3% 。
2006年黑石參與EOP競標就是大型交易，由於市場上EOP感興趣的非常多，EOP將分手費率定位1%的1/3 。黑石出價比其他市場價格高出8.5%溢價，EOP提出各種財務數據，整個房地產行業都躍躍欲試，各種各樣的投資者聚集在一起，試圖超越黑石的出價。
EOP公司的房地產規模比黑石以往任何房地產交易規模都大六七倍，對於這種體量的交易他們採取了黑石標准做法利用杠桿，找到銀行並讓其承諾至單獨為黑石一家的出價提供資金資源。
黑石也擔心由於規模龐大如果對形式的判斷有誤，就可能會帶來災難性的後果，公司也會承擔巨大的風險無法 出手 業務無法償還債務，但是如果投資正確其回報將會極為豐厚。
最後其他競標者都退出了，只剩下黑石和沃拿多，黑石內部開會時曾討論過是收下5.5億美金的分手費，不參與競標還是繼續參與呢，畢竟對投資人來說5.5億美金也是不錯的結果。但是能成功拿下EOP公司的話，其價值回報率要比分手費高太多。最終EOP以估值390億美金（包括其債務在內）被黑石收購，以現金形式支付。
但是黑石並沒有著急慶祝交易達成，華麗的完成轉身。黑石在交易達成當天就立即出EOP房產組合中的一部分：63億美金價格出售了西雅圖和華盛頓1100萬平方英呎的房產，出售了洛杉磯價值近30億美元的房產，同樣在舊金山、波特蘭、丹佛、聖迭戈以及亞特蘭大都 出手 價值約10億美金的房產。黑石當天即迅速回收了一半以上的收購資金，這與黑石自己計算的房產價值比已經賺了一大筆 。
原來，要解決極其復雜的問題，其實只需要專注於兩三個決定性因素就可以了。
1994年黑石與黑岩分家是蘇世民最後悔的決定，黑石錯過了成為全球最大傳統資產管理者。蘇世民當時作為一個新手CEO 首席執行官，拉里負責金融管理公司的負責人管理的非常好，他同時希望能夠引入新的投資。但是蘇世民堅持執行尊重原始協議的條款，並認為是道德原則。結果雙方認知差距逐漸擴大，最終導致兩家公司分家。
蘇世民在回憶回憶這段經歷，如果再讓他面對當年場景，他不會把黑石金融管理公司賣掉，因為拉里是一個11分的人才，他所帶領的團隊不僅對黑石原有業務產生會巨大利潤，同時還能為公司的其他業務提供信息，增強黑石公司全領域業務的能力，知識成本的力量是無窮的。
疫情期間很多人對日本房產持觀望態度，但是黑石卻迅速入手，黑石集團從大和收購日本四家倉庫，總價超過5.23億美金。
黑石集團從日本大和房屋工業公司(Daiwa House Instry)手中收購日本的四家物流設施 ，這筆最新交易中的四處設施總計耗資約550億日元(5.23億美元)，位於關東地區，包括東京以及中部地區。在購買黑石集團之後，Daiwa House將繼續管理設施，倉庫將保留Daiwa House的DPL品牌。
同時在8月28日， 黑石對加拿大房地產公司對Tricon進行3.95億美元股權投資，9月10號新聞披露黑石收購Merlcombe在法國和德國的28處不動產資產， 面積超過200,000平方米，價格暫時無公開數據。
這一操作完全符合其投資風格：在市場不看好時選擇選擇被低估價值的投資標的然後等合適的經濟周期節點進行交易。
黑石的投資范圍包括不限於各類不動產，特別是醫葯以及生物 科技 方向：
隨著黑石在生命科學領域的布局深入，黑石蘇世民曾表示，「黑石基本上擁有所有領域、種類的產品和投資工具，黑石的規模和多樣性帶來了話語權，我們可以做其他公司做不了的事情。」
安橋作為一家專注於日本房產與虛擬貨幣投資的公司，研究黑石這家公司的前世今生，對我有很多啟發：
0、在尋找投資人的過程中，投資人的決策難度越低，雙方獲得 得 利益越大，時間會對所有的交易產生負面影響，等待的時間越長，越有可能出現意料之外的棘手之事。
1、做大事和做小事的 難以 程度是一樣的，所以要選擇一個值得追求的宏偉目標，讓回報與你的努力相匹配。
2、盡量招聘10分人才，最優秀的高管不是天生的，是後天磨礪的結果，他們好學不倦，永無止境。
3、投資的首要原則：不要賠錢，創立一個投資流程，並且隨著時間的推移不斷的完善這一流程，需要打造一個極為可靠的風險評估框架，把每個重要的投資機會提煉為2個到三個投資主要變數，這些變數將決定投資是否成功，是否創造價值。投資決策的核心在於流程嚴格，冷靜文件的風險評估，這不是僅僅是一個流程更是一種思維方式。
4、如何面對壓力？請客觀的理性的認識眼前的形式；屏蔽其他所有內容，只關注交易要點；花點時間讓自己舒緩下來，傾聽者不建議多花點時間
也許，在人生的某些階段你必須認清楚自己是誰。越早認清自我越好，只有這樣，我們才能找到適合自己的機會，而不是活在他人製造的夢境中。僅僅有慾望是不夠的，追求高難度的目標，有時難免會事與願違，不得其所。這就是志存高遠的代價。