⑴ 亞馬遜的股價怎麼樣了
亞馬遜的股價跌了，亞馬遜公司（Amazon，簡稱亞馬遜；NASDAQ：AMZN），是美國最大的一家網路電子商務公司，位於華盛頓州的西雅圖。是網路上最早開始經營電子商務的公司之一。
亞馬遜成立於1995年，一開始只經營網路的書籍銷售業務，現在則擴及了范圍相當廣的其他產品，已成為全球商品品種最多的網上零售商和全球第二大互聯網企業，在公司名下，也包括AlexaInternet、a9、lab126、和互聯網電影資料庫（Internet Movie Database，IMDB）等子公司。
2004年8月亞馬遜全資收購卓越網，使亞馬遜全球領先的網上零售專長與卓越網深厚的中國市場經驗相結合，進一步提升客戶體驗，並促進中國電子商務的成長。2018年3月，北京市消協官網顯示，北京市消協2017年在亞馬遜購買19種比較試驗樣品，其中有9種不達標，不達標率為47.4%。
⑵ 亞馬遜被高估了嗎
4 股估值過高的股票准備回落：亞馬遜（AMZN）
從估值角度看，AMZN股票看起來價格昂貴，市盈率為159。分析師確實預計該公司在未來五年的年均收益增長率為24.5％。 。即使這個因素被折價，它的股票也被高估了。
⑶ 亞馬遜股價為何這么高
因為亞馬遜的「網上零售」取得巨大成功，利潤增速和估值不斷提高，所以股價高。
亞馬遜股價20世紀90年代中後期開始上漲，1997~1999年上漲了大約100倍，然後在2001年互聯網泡沫破滅後大幅下跌至6美元。2010~2012年亞馬遜股價突破180美元，達到歷史最高位。
拓展資料：
亞馬遜公司（Amazon.com，簡稱亞馬遜，NASDAQ：AMZN），是美國最大的一家網路電子商務公司，位於華盛頓州的西雅圖。是網路上最早開始經營電子商務的公司之一，在公司名下，也包括了Alexa Internet、a9.com、和互聯網電影資料庫（Internet Movie Database，IMDB）三家子公司。
亞馬遜成立於1995年，一開始只經營網路的書籍銷售業務，現在則擴及了范圍相當廣的其他產品，包括了DVD、音樂光碟、電腦、軟體、電視游戲、電子產品、衣服、傢具等等。
亞馬遜公司的發展歷史
亞馬遜公司是在1995年7月16日由傑夫·貝佐斯（Jeff Bezos）成立的，一開始叫Cadabra。性質是基本的網路書店。然而具有遠見的貝佐斯看到了網路的潛力和特色，當實體的大型書店提供20萬本書時，網路書店能夠提供比20萬本書更多的選擇給讀者。因此貝佐斯將Cadabra以地球上 孕育最多種生物的亞馬遜河重新命名，於1995年7月重新開張。該公司原於1994年在華盛頓州登記，1996年時改到德拉瓦州登記，並在1997年5月15日時股票上市。代碼是AMZN，一股為18美元（截止2012年10月12日收市，股價為242.36美元）。
亞馬遜公司的最初計劃原本是在4到5年之後開始有營利，2000年的網路泡沫造成了亞馬遜公司平穩成長的風格成為獨樹一幟的佳話，在1990年代有相當多網路公司快速成長，當時亞馬遜公司的股東不停抱怨貝佐斯的經營策略太過保守和緩慢，而網路泡沫時候，那些快速成長的網路公司紛紛結束營業，只有亞馬遜還有獲利，2002年的第四季，亞馬遜的純利約有500萬美金。2004年則成長到3億多美金。
亞馬遜公司正朝著多元化的產品銷售發展，販賣的產品從音樂零售CD，錄影帶和DVD，軟體，家電，廚房項目，工具，草坪和庭院項目，玩具，服裝，體育用品，鮮美食品，首飾，手錶，健康和個人關心項目，美容品，樂器等等應有盡有。
在概念股的早期階段，引發市場對產業關注度提升的事件往往會成為推動股價的催化劑。通常情況是，當市場開始推出一個新的概念時，很多該概念股票開始上漲，但漲勢混淆了原本專注於基本面的投資者，隨後「訂單」成為股價推動因素。同樣，亞馬遜的股價也經常隨著「網站點擊率」和利潤增長而上升。但重視概念的現象會很快消失，投資者又會重新回到公司現金流以及其他基本面上。
⑷ 今年迄今，亞馬遜股價累計上漲了多少
在8月18日，美國三大股市指數漲跌互現，納斯達克指數和標普500指數均有上漲，只有道瓊斯指數出現收盤下跌，其中納斯達克指數和標普500指數均創下歷史新高，這也讓美國股市在經歷了比較短暫的熊市之後，股市快速實現反彈恢復，這主要得益於美國財政和貨幣政策的刺激計劃，美聯儲將利率降至接近於零，並開啟量化寬松計劃。8月18日，納指和標普500指數的上漲也主要是由五大科技股的強勢推動，蘋果、微軟、臉書、亞馬遜、谷歌在當天收盤均實現上漲，其中漲勢最猛的是亞馬遜，收盤取得了4.09%的漲幅。亞馬遜的電商和雲計算、流媒體服務等業務目前發展良好，規模巨大，也被一些華爾街金融和投資分析師所看好，據Needham分析師Laura Martin認為其股價仍有很大的上漲空間，甚至有可能會超越蘋果市值，未來可達到4000到5000億美元的市值。隨著今年亞馬遜的股價上漲幅度較大，其創始人傑夫貝索斯的身價直逼2000億美元，非常有望成為全球首個2000億美元的富翁，這可不是一般人所能想像的一筆巨大財富。
⑸ 貝佐斯：所有努力，都應集中在一點上
貝佐斯，被稱為亞馬遜的「教父」，一手造就了絕對高效的亞馬遜文化。
他是Kindle和Alexa（即Echo音箱等品牌）的天才發明家，也是一位多面手CEO，締造了利潤滾滾的企業雲計算服務平台。
貝佐斯說：「我的一生都在犯錯，企業界對此可是盡人皆知。這里有多少人Fire Phone？
我做成的每一件事，不管是有趣的、重要的，還是有益的，前期都經歷了無數試驗、錯誤和失敗。我身上全是失敗的烙印。」
貝佐斯，宣布於2021年第三季度辭去亞馬遜CEO職務。
在過去25年的時間里，貝佐斯將一個在互聯網上賣書的想法變為現實，並通過發明、對技術的徹底擁抱，以及對杠桿的堅定追逐，打造了一個價值超過萬億美元的全球性商業帝國。
貝佐斯的使命曾經是避免止步不前，是讓亞馬遜保持「第一日」公司的狀態。
亞馬遜的企業羅盤只指向一個方向：客戶想要什麼，就給什麼。貝佐斯在致股東信上說，我的長期使命是讓公司成為地球上最以客戶為中心的公司。
一、亞馬遜簡史
亞馬遜的首個口號是「快速變大」(Get Big Fast)。
在20世紀90年代後期的互聯網熱潮中，亞馬遜的迅速擴張是史詩般的。
貝佐斯希望自己設定成功的標准，不被沒有耐心的外部人干擾。
因此，他在一封寫給股東的信中解釋了自己的經營理念：重點不是著眼於即刻的財務回報或滿足華爾街的短視需求，而是著眼於增加現金流和不斷增長的市場份額，以長期為忠實的股東創造價值。
貝佐斯寫道：「今天是互聯網的『第一日』，也是亞馬遜的第一日』，如果我們做得好。」
這個充滿神聖意味的「第一日」，也從此在亞馬遜內部代表著不斷創新、快速決策，以及對更廣泛的技術趨勢的熱切捆擁抱。
投資者買了單，將股價推高至難以想像的高度。
但是在表面之下，情況一片混亂。亞馬遜在其他互聯網創業公司上的巨額投資正在惡化，許多收購都沒有成功。
很多早期從沃爾瑪等傳統零售商那裡挖來的人，面對這種混亂，滿腹狐疑，紛紛離去。
聖誕節假期期間，第一批倉庫被訂單淹沒，西雅圖總部的員工每年12月都不得不離開辦公桌，捲起袖子，到前線裝箱和包裝禮物。當地的經濟型酒店房間價格也被這些亞馬遜人推高了一倍。
在接下來的兩年中，亞馬遜一直虧損，在互聯網泡沫破滅期間（互聯網泡沫指自1995年至2001年間的投機泡沫，2000年矽谷互聯網泡沫破滅）幾乎破產。
一篇把亞馬遜的網站名謔稱「 Amazon.bomb」（爆炸）的報道稱，「投資者已經開始意識到這家故事書公司的股票存在問題」。
人們紛紛嘲笑貝佐斯，亞馬遜的股價跌至個位數。
37歲的貝佐斯，在他辦公室的白板上潦草地寫了句「股票價格不代表我」。然後他加倍討好顧客。例如，在《哈利·波特》最新版出版當天就快速發貨。
員工們很害怕，但貝佐斯看上去無比冷靜。
2001年，通過及時融資，以及在線服務商AOL(美國在線)在最後關頭的1億美元注資，亞馬遜籌集了足夠的資金來償還債務，並逃過了大多數網路公司遭遇的命運。
2003年春，亞馬遜通過削減成本迎來第一個扭虧為盈的季度。
接下來發生了亞馬遜 歷史 上最大的一次業務轉型。
與易貝拍賣業務競爭失敗後，貝佐斯向第三方商家開放了亞馬遜網站，允許它們在亞馬遜的產品旁邊列出自己的商品，讓客戶自由決定的商品。
突然之間，貝佐斯發現了一種飛輪效應，或者說良性循環：
在亞馬遜網站上增加外部供應商和更多選擇，吸引了新的購物者，而且亞馬遜從這些銷售中賺取了傭金，可以用於降價或補貼快遞成本。這反過來又引來更多的購物者和更多的賣家。
這一過程不斷重復。貝佐斯認為，對這個循環的任何環節進行投資，都會進一步加速這一循環。
亞馬遜重新設計了倉庫，將其命名為「配送中心」，並全盤重寫了他們的物流軟體。
獲得了高效且可預測地履行客戶訂單的能力後，亞馬遜重新引入珠寶和服裝等新產品類別，並最終推出了誘人的一年79美元兩日送達保證，即亞馬遜Prime會員服務。
貝佐斯還進入了一個更加讓人意想不到的業務領域。
基於亞馬遜工程師的工作方式，以及公司在構建穩定計算基礎架構來應對季節性的巨大流量高峰方面素所積累的專業知識，他構想了一種名為亞馬遜網路服務(AWs)的新業務，即把亞馬遜的原始計算能力出售給其他機構，後者可以在線訪問亞馬遜的伺服器並使用它來低成本運營自己的業務。
許多亞馬遜員工和董事會成員都無法理解這一商業計劃，但是當時已經40歲的貝佐斯對其確信無比，他對項目採取了微觀管理，並經常在深夜向AWS（雲服務）團隊負責人發送特別詳細的建議和指令。
「空間必須擴展到無限大，而且不設停機時間，無限大！」
與此同時，蘋果憑借其iPod(音樂播放器)和 iTunes商店實現了音樂銷售迅速增長，貝佐斯對此感到無比震驚。
擔憂圖書業務也會被同樣的方式入侵，他發起了一個秘密項目，開發了亞馬遜自己的數字圖書閱讀器 Kindle。
同事們認為，已經多年虧損的亞馬遜製造硬體產品實在是太瘋狂了。貝佐斯則告訴他們：「我絕對知道這很難，但是我們可以學會。」
他任命了副手史蒂夫·凱塞爾來負責Kindle，要求他放下所負責的亞馬遜最原始的圖書銷售業務，並「繼續前進，就當你的目標是讓每個銷售紙質書的人失業」。
由此引發了亞馬遜在新的電子書市場上與傳統出版商長達數年的爭斗，並導致了傳統出版商對亞馬遜的從事掠奪性行為的指控。
搭建物流中心，挺進AWS（雲服務）和電子書業務——三個舉措讓亞馬遜重新進入華爾街名流之列。
2008年，亞馬遜的市值超過易貝，並開始與谷歌、蘋果和矽谷新貴臉書相提並論。
通過每周和每季度的業務報告以及每年兩次的全公司總結大會，分別是夏末的OP1（用於運營計劃）和聖誕節之後的OP2，目標、權責和截止日期得以向下層層分解，業績指標則向上逐級遞增。
2011年春季，亞馬遜的市值達到800億美元。雖然已經戰勝千難萬險，但貝佐斯的專注和嚴格與他在亞馬遜早期時無異。
在他看來，沒有什麼是理所當然的，包括亞馬遜越來越成功，「每天都是第一日」。
亞馬遜不僅顛覆了零售業，還顛覆了數字媒體和企業計算領域。
2014年，亞馬遜發布了第一款運行虛擬助手Alexa的聲控音箱Echo。
亞馬遜於2015年春季首次發布了AWS的財務業績，其盈利能力和增長速度震驚了投資者，市場對亞馬遜股票開始了新一輪追捧。
幾年後，亞馬遜在西雅圖開設了第一家原型實體零售店亞馬遜Go，該商店使用人工智慧和計算機視覺技術，可以在客人離開後自動收費，不必使用人工收銀員結賬。
它還通過亞馬遜影業公司在好萊塢投資了熱門劇集，這讓亞馬遜緊隨網飛，加人了重新定義家庭 娛樂 新時代的競賽。
除了這些進展，亞馬遜也在重振其傳統業務。亞馬遜商城是第三方賣家在亞馬遜上兜售商品的地方，隨著中國製造的低價商品的大量湧入，這個平台開始爆發。
2015年，亞馬遜商城出售的商品總額超過了亞馬遜自有商品。
亞馬遜還重塑了送貨業務，通過自有的分揀中心網路、駕駛員和印有「 Amazonprime」標識的貨運飛機，減少了對UPS(聯合包裹)等合作夥伴的依賴。
它還復興了廣告業務，將廣告嵌入搜索結果，就像谷歌十年前讓亞馬遜大光其火的做法。這項業務現在反而成了亞馬遜新的利潤增長點。
到2018年秋天，亞馬遜的市值首次達到1萬億美元——在不到六年的時間里翻了八倍，並在2020年初再次越過這道分水嶺。
二、從長期虧損到持續盈利的背後：貝索斯的領導力模型
這背後，貝佐斯到底是瘋狂賭徒，還是大膽思考？
貝佐斯將潛在的商業機會分成兩類。
一類是唯快不破，時機成熟，競爭對手已在周圍盤旋，亞馬遜必須迅速採取行動，否則就會失敗。
其他的都屬於另一類，亞馬遜可以忍受長時間的等待，耐心地進行實驗。
亞馬遜在第三方商城、Kindle和Alexa項目上的嘗試都是前一種。
貝佐斯催著員工快速行動，戰斗的傷亡在所難免。多年來，他在食品送貨上門服務方面（亞馬遜Fresh生鮮雜貨）則相對被動，直到他看到出現強大的競爭對手，並突然改變主意。
貝佐斯是一位飢渴的讀者。
他經常帶領高管們討論克萊頓·克里斯坦森的《創新者的窘境》之類的書，因為他不願做常規事。
員工被要求學習他的十四項領導力原則，包括客戶至上、對人才的高標准、節儉。並要接受培訓，每天在工作決策中如招聘、提拔員工，甚至對產品進行微小改動時，都要考慮這些原則。
在亞馬遜，業務啟動行動就是一個編輯過程，報告需要進行多次修訂，每個詞語的含義都要進行充分討論、經過公司領導者的審慎考慮，其中大部分來自貝佐斯本人。
同時，亞馬遜內部的工作小組被劃分為特別小的多功能單元，稱為「兩個比薩小組」(因為人少，兩個比薩就夠吃了)，要求快速的執行力，並經常互相競爭。
這種不尋常且去中心化的企業文化被深深植入員工中間，要求速度和准確性兼備。他們必須行動迅速，絕不可以誤事。
貝佐斯常常身體力行來強調如神諭般的十四項領導力原則，以及他獨特的經營理念。
例如，詳細地向員工展示第十條原則——節儉：用更少的投入實現更多的成果。
克制可以帶來智慧、自給和發明。沒有必要增加員工編制、預算規模或固定支出。
（筆記俠註：十四條原則如下，1、痴迷客戶；2、主人翁精神；3、創新與簡化；4、決策正確；5、自我批評；6、招聘和培養最優人才；7、堅持最高標准；8、大膽思考；9、崇尚行動 ；10、節儉；11、贏得信任；12、刨根問底；13、敢於諫言，服從大局；14、達成業績。）
如果問哪一條是貝佐斯最看重的原則，那就是第八條——大膽思考：不要只滿足於實現個人成就。
他們打破常規，想盡一切辦法來服務客戶。
2010年，貝佐斯在致股東的信中盛贊人工智慧和機器學習等深奧的計算機科學，這些領域，亞馬遜也剛剛涉足。
貝佐斯不僅想像這些技術的可能性，還試圖讓亞馬遜的下一代產品直接應用這些最前沿的技術。
2011年啟動，並於2015年聖誕節期間售出100萬台Echo智能音箱的亞馬遜Alexa部門，從幾百人發展到幾千人，再到10萬人，按照亞馬遜理想高效的「兩個比薩」團隊重組，每個小團隊都致力於Alexa某個特定的模塊，如音樂、天氣、照明、恆溫器、視頻設備等。
每個小團隊都由一個所謂的「單線程領導者」全權負責，該人對整個小團隊的成功或失敗擁有最終控制權並擔負全部責任。（編者註：「單線程」一詞是計算機科學術語，單線程程序一次只執行一個命令。）
Alexa和亞馬遜本身一樣，成了無數個CEO的領地，每個CEO都自主運作。為了約束這些CEO，高層創建了「北極星」文檔。
2016年底，在800萬美國家庭購買了Echo或Echo Dot之後，負責該設備的總裁戴夫·利普在內部宣布，亞馬遜已是全球最暢銷的音箱公司。
這場艱難的征戰取得了勝利。
當然，貝佐斯的目標是讓亞馬遜成為世界頂級的人工智慧公司，在這方面，他面對的將是艱巨無比的競爭。
到2019年亞馬遜已售出超過1億台Echo。
2014年10月，微軟前CEO史蒂夫·鮑爾默出現在脫口秀節目中，對他的全球競爭對手錶示了嚴重不屑：「我不知道該怎麼說。我喜歡亞馬遜，它是家不錯的公司，但是它不賺錢。在我的世界裡，只有賺錢，那才是真正的生意。」
以亞馬遜當時的情況來看，鮑爾默的話不假。
亞馬遜在當年虧損了2.41億美元，聖誕節期間，它的銷售增長達到網路泡沫破滅以來的最低點。
到2014年12月31日，亞馬遜的市值比2013年下降20%，僅為1430億美元。
因為這個原因，不管是對亞馬遜還是貝佐斯，2015年都是至關重要的一年：它是亞馬遜跨越萬億美元市值這個艱巨目標的真正開端。
鮑爾默和其他亞馬遜懷疑論者，都在盯著亞馬遜財報中的虧損數字和新的巨額投資項目。
這些人估計亞馬遜秘而不宣的傳統業務的真實數據也好看不到哪兒去。
亞馬遜還是賺錢的，尤其是美國和英國的圖書和電子產品在線零售等成熟的業務。但是，貝佐斯無法像微軟和蘋果公司那樣，通過銷售這些產品實現龐大而穩定的利潤流。
貝佐斯的方式就像一個在拉斯維加斯擲色子的瘋狂賭徒，結果全憑運氣。
幾年以前，他就已經意識到零售業的不確定性。顧客很善變，哪裡便宜，他們就去哪裡。亞馬遜只有不斷發明新技術並提高服務水平，才能領先於競爭對手。
貝佐斯狂熱地追求這一目標，將數十億美元投到Alexa、 Fire Phone和Go商店等項目上，並大舉布局一些公眾不知道的秘密項目。
這些投入都還沒有結出果實。但是在2015年，一個更早的賭注終於開始見到回報。
亞馬遜在其4月發布的財報中，首次披露了已經開展10年的雲業務AWS的收入情況，並以其潛在的銷售增長和盈利能力震驚了華爾街。
華爾街和媒體都開始對亞馬遜表現出新的興趣。結果，經過不安靜的一年，到2015年底，亞馬遜的股價翻了一番多。
根據彭博億萬富翁榜單，貝佐斯因為擁有約18%的亞馬遜股份而躋身世界最富有的5個人之列。
顯然，鮑爾默忽略了亞馬遜最大的盈利引擎AWS（雲服務），而這正是貝佐斯想要的。
自2006年推出首款產品之後，在最初的十年中，AWS的收入和利潤一直被嚴格保密。該部門在2014年創造了46億美元的銷售額，並且以每年50%的速度增長。
但是，亞馬遜將這些數字和新的廣告收入放在財務報表上不引人注目的「其他收入」中，所以像微軟和谷歌這樣的潛在競爭對手才不會意識到商業雲計算的真正吸引力。
對於這個被巧妙地藏在電子商務背後的AWS服務，觀察人士與分析師只能大致猜測其財務規模。
甚至一些最早負責AWS的亞馬遜高管也對雲計算的巨大潛力毫無概念。到2020年，AWS（雲服務）的銷售額已達454億美元。資料庫業務看上去枯燥，實際上卻是前景廣闊，競爭激烈。
一旦將數據轉移到亞馬遜的伺服器上，再將數據轉移到他處的不便，幾乎沒有公司能夠忍受。
反而，它們會被更多的能給它們帶來收益的AWS應用程序吸引。在接下來的幾年中，AWS的銷售額和利潤率開始猛增。
AWS在21世紀最初的5年迅速發展成一門非常賺錢的生意，同樣引人注意的是，2011年，它在組織上也開始從亞馬遜巨大的企業冰山中分離出來。
AWS的文化是亞馬遜企業文化的縮影：堅韌，堅持不懈，聚焦不可能實現的高標准。
六頁報告和對客戶需求的無止境討好驅動著日常業務的開展。
（筆記俠註：亞馬遜在內部管理實踐中，特別是會議管理上，禁止使用 PPT，而是使用一種簡潔的「結構化備忘錄」，也就是「六頁紙」。會議的前20分鍾，大家圍在一起安靜地閱讀這個4-6頁的備忘錄。20分鍾後，大家一起討論備忘錄的內容，仔細質詢主講人。大家通過非常 健康 的討論來仔細探討備忘錄中的觀點。通過這樣的討論，真相會勝出。最後，大家會討論建議，也會做出最終的決定。）
當員工表現出色，注意力就會轉移到思考如何做得更好上。一位AWS前高管這樣描述這種心態：「我們真的很擅長一邊接受金牌，一邊抱怨它還不夠耀眼。」
到2015年底，幾乎沒有人再懷疑亞馬遜的崛起。該公司連續三個季度實現盈利，長勢喜人的AWS業務的銷售額增長了69%。
亞馬遜的市值在一年的時間里翻了一番，達到3150億美元。對於史蒂夫·鮑爾默和懷疑者而言，這真是打臉的一年。
同時，亞馬遜也用有史以來最快的速度實現了年銷售收入過千億美元，完成了貝佐斯設定的長期目標。
三、那些底層的「傑夫主義」
1.飛輪和杠桿效應
亞馬遜萬億帝國的崛起，高管將此解釋為「亞馬遜飛輪」——一個貫穿其業務的良性閉環——的勝利。
亞馬遜用低價和Prime會員服務吸引更多用戶訪問，反過來又促使更多的第三方賣家使用亞馬遜的網路零售商品。更多商品則吸引了更多顧客。
賣家向亞馬遜支付傭金，後者於是可以進一步降價和改善物流效率，從而使Prime會員更具吸引力。這樣，傳說中的「飛輪」就自動飛轉起來，越來越快。
亞馬遜已經這么大了，卻還能實現如此迅猛的增長，還有另一種解釋，那就是它成功運用了經營杠桿，讓收入增長的速度超過不斷投入的成本。
如何保持銷售增長的同時降低運營成本，如何最大限度地提高員工每小時的工作產出，哪些工作可以由機器和演算法來部分或完全替代人工。
每年，亞馬遜都會想盡辦法提高效率，提高杠桿率，哪怕只是一點點。貝佐斯和他的高管們相信演算法可以比人類做得更好更快，它們甚至可以預測需求。
構建這樣的系統需要大量的前期投資，也增加了亞馬遜的固定成本。但沒過幾年，這些投資就得到了回報，它們取代了規模更大的可變成本。這就是杠桿的意義所在。
「傑夫主義」影響了很多內部管理者和員工的視角：
專注於降低成本結構。先降低成本，然後收錢來最大化你的價值而不是彌補你的成本。
愚蠢的定價導致愚蠢的後果，價格必須基於價值。
成本降不下來，就不漲價。所有創新都是為了降低成本。
我們必須快遞低價商品，這很關鍵。
平均值不是好的衡量標准。我想看實際值、高點、低點以及原因，唯獨不是平均值。平均值代表懶惰。
2.績效PK帶來的活力和創新
貝佐斯本人是亞馬遜文化的架構師，並對許多公司採用的陳舊的人力資源管理方式不屑一顧。
貝佐斯深入研究了人力資源的繁瑣細節，努力用機制代替溫情脈脈。他是組織、文化和創新的擁護者。
貝佐斯還提倡採用等級排名的做法，即由經理對員工工作績效進行評分，績效最低的被淘汰。
亞馬遜給品牌經理設立的目標非常高，他們就像鬥牛犬一樣。這就是亞馬遜的方式，充滿高壓的工作環境，各個品牌團隊相互競爭，每個人都要對自己產品的利潤表負責。
貝佐斯參考了斯瑪特的「A級招聘法」，這是後者幫助傳奇CEO韋爾奇在通用電氣建立的一套招聘系統，將求職者分為A、B、C三級。貝佐斯不僅希望這套原則應用在招聘中，還希望用它來管理企業內部員工(筆記俠註：斯瑪特《A級招聘法》讀書筆記如下，看完這篇招聘方法論，90%CEO會心痛；為什麼要這樣面試，這是我看過最好的答案）。
貝佐斯說：「令所有領導者最痛苦的事情，就是職位空著，這意味著他們在解僱員工的時候，總是很猶豫。」
貝佐斯認為不能指望經理人自願承擔更多的招聘工作，並擔心對平庸績效者的寬容會在公司蔓延，侵蝕到亞馬遜的「第一日理念」（Day1）。
等級排名可以迫使經理人員提升團隊人才的素質。總的來說，它讓亞馬遜保持了活力和創新。
當初的企業文化雖然有力地支撐了初創時期的亞馬遜保持快節奏的步伐，但後來顯然已經不足以支持一家擁23萬名員工現在已有130萬的成熟公司的進一步發展。
現在，亞馬遜在很大程度上拋棄了對員工進行等級團隊設置淘汰目標的做法。管理人員不用再被迫開會爭論該解僱誰。允許新入職的員工隨時更換工作，而不用繼續忍受這迫使經理們開始關心團隊成員的感受。
亞馬遜還建立了內部上訴機制，處理員工對績效打分或被解僱有異議的情況。還推出一項特別的產假方案，允許員工在12個月內分幾次休，或者與公司沒有這種福利的配偶分享產假。
最大的變化可能是亞馬遜使用了十年的績效評估系統。
以前的系統要求對於每個員工，其所有同事都要寫冗長的評價，發送給該員工的直接上司，直接上司會將這些評價整合在一起，再親自和該員工進行一對一談話，這種方法往往導致這些談話最終會聚焦在員工的缺點上。
人力資源主管貝絲·加萊蒂說：「我們在調查時發現，90%的亞馬遜員工在經歷績效評估之後都會感到更加挫敗，即使是那些最優秀的人。」
經過改進的績效評估系統，要求同事和管理人員用60個單詞描述員工的「超能力」，再用60個單詞描述下一年的「成長想法」。加萊蒂說：「這些評價都是從前瞻而積極的角度做出的。」
貝佐斯也承認原來的系統太消極了，在一次私人會議上，他向一群亞馬遜大投資者解釋他對這些瑕疵的突然發現：
「想像一下，如果你每年與妻子談這么一次，你先告訴她你有多愛她，包括她身上一切美好的東西，最後你跟她說，『多說一句，你只是有點胖』。那麼整個年，她就只會記得這一句。我們需要一個不會告訴員工他們很胖的績效評估系統。」
3.加倍試驗等於加倍創新
貝佐斯全面擁抱 科技 ，快速試錯，並且用樂觀而不是絕望的態度面對互聯網提供的機會。
貝佐斯風格的重復性流程和強制性機制，比如六頁報告的形式來匯報工作，他都會讀完每一條，並提出各種細節問題，其目的是推動團隊進行創造性思考和創新。
「傑夫主義」還包括：加倍試驗等於加倍創新；通往Yes的多重路徑；支持有想法卻遭到上司拒絕的員工，可以自由地把想法兜售給其他主管，避免好想法被扼殺。
貝佐斯個人收購的《華盛頓郵報》首席技術官說：「貝佐斯帶給我們的最重要的東西是一種試驗文化，我們不會擔心花錢搞砸了而被問責，我們不怕失敗。」
亞馬遜，總是從客戶的需求出發倒推。Amazon Go（亞馬遜實體商店）在對客戶需求和可行技術進行了數月的研究之後，團隊認為排隊問題是可以用技術解決的。他們實現了「拿起即走技術」，讓購物者從貨架上選擇商品並自動完成付款，無需排隊付款。
Amazon Go仍然是一個虧本生意，但是貝佐斯仍然將其視為對計算機視覺和人工智慧的一種押注，這種周期長、高風險的試驗對於大公司而言，非常有意義，必不可少。
正如他在2015年致股東的信中所寫的那樣：
在商場上，你不斷主動出擊，就有可能收獲1000分的驚喜。這種長尾的收益分配使勇氣變得非常關鍵。
結尾
所有努力都應集中在一點上，勤奮刻苦，對客戶的狂熱，智商超過情商，意志力勝過先天領導力，相信作出正確決策的唯一方法就是對棘手的問題進行激烈的辯論.......
這就是貝佐斯，他的十四項領導力，以及那些傑夫主義，成就了萬億美元市值
⑹ 世界首富貝索斯退位，亞馬遜的未來會走向何方
亞馬遜官網以及貝索斯的個人賬號都已經表示自己將會退休，而很多人關注的重點就是在貝索斯離開亞馬遜之後，亞馬遜將會走向何方。在我看來，就算對手是離開亞馬遜，也不能改變亞馬遜現在在互聯網搜索行業和網購行業的地位，畢竟他已經非常的成熟。不是因為一個人離開就能夠直接改變了，所以亞馬遜並不會受到太大的沖擊。而且貝索斯現在只不過是離開了真正的管理崗位，還是實際意義上的控股人。那麼今天我們就來探討一下亞馬遜在貝索斯離開之後的走向會有哪些變化。
第三，如何看待貝索斯離開亞馬遜？
貝索斯現在的年齡其實並不大，按照其他的公司CEO來看的話，在這個年齡離開公司實在是有點為時尚早，但是既然是個人選擇，還是需要尊重的。其實我們從貝索斯的生平就可以看出，他是一個比較隨性的人，可以說真正意義上做到了愛美人不愛江山。不過，離開亞馬遜之後，很明顯他並不會直接退休，畢竟他對於亞馬遜的控股還沒有停止。
⑺ 亞馬遜市值蒸發近9千億，該企業市值為何持續下跌
亞馬遜的市值並沒有持續下跌，亞馬遜的市值幾乎已經到達了歷史頂點，出現回調是非常正常的現象。
之所以會這樣說，主要是因為亞馬遜的市值在最近兩年已經暴漲了40%左右。對於亞馬遜這樣體量的公司來說，亞馬遜本身就是全球數一數二的企業，當亞馬遜的市值進一步攀高的時候，很多投資人受到了市場風險，所以紛紛選擇降低自己的持倉，這才是導致亞馬遜的市值持續下跌的主要原因。
一、亞馬遜的市值蒸發了近9,000億元。
亞馬遜本身受到了新冠疫情的嚴重影響，亞馬遜在海外的市場出現了一定的虧損。與此同時，亞馬遜在歐洲地區兩年被處罰了20億歐元，這也直接導致亞馬遜在歐洲的影響力進一步降低。在這樣的情況之下，亞馬遜的股價也受到了一定的影響，市值蒸發了近9,000億元。
⑻ 亞馬遜市值達多少美元貝索斯持有該公司多少股份
2018年9月4日，亞馬遜股價一度超過2050.50美元。
公司創始人和董事長傑佛瑞·貝佐斯目前仍舊是亞馬遜的最大股東，持股比例為12%，前妻麥謹思·貝索斯持股比例為4%。
2018年3月7日，貝索斯以1,120億美元身家在2018年福布斯全球富豪排行榜中首次位居全球首富寶座，在過去一年受到電子商貿公司亞馬遜股價大升59%，令亞馬遜創辦人貝索斯身家大增390億美元至1,120億美元，以220億美元的差距力壓微軟創辦人蓋茨的900億美元，成為新任全球首富。
2020年4月，福布斯公布的全球富豪榜，貝索斯以凈資產1,130億美元，繼續排名第1名。同年8月26日，根據彭博億萬富翁指數，貝佐斯凈資產達2020億美元。
(8)亞馬遜股票前景分析擴展閱讀：
創辦亞馬遜
1994年，貝索斯在一次駕車橫跨美國（紐約到西雅圖）的過程中寫下了成立亞馬遜公司的計劃書。他首先在自家的車庫宣布公司成立。在他了解到互聯網驚人的發展後，特別是（Quill Corp. v. North Dakota）事件發生後，他辭掉了在對沖基金公司待遇優厚的工作。
根據福布斯的消息，亞馬遜的股票在2011年停止了下跌趨勢，上漲了55%並為他的網路價值增加了65億美元。
貝索斯因他對商業細節的重視而出名。正如Portfolio.com網站描述的那樣，「他是個無憂無慮的超級富翁，同時也是個有名的事必躬親的傢伙。...一個希望知道所有事情的總裁。所有事情的范圍大到合約的細節，小到亞馬遜的新聞稿中如何引用他的話。」
貝索斯過去在華爾街擔任金融機構的軟體工程師。1994 年，他告訴老闆他想要開立一家網路書店。他的老闆回答他，這是個好主意，但這個主意比較適合沒有一份「好工作」的人。
貝索斯花了幾天思考：「我想像自己直到 80 歲的人生，什麼樣的決定才不會使自己後悔？」對他來說，後悔來自「沒有做的事」，就像沒有向所愛的人表白一樣。這個想法讓他立刻遞了辭呈，因為「如果失敗，我仍會很驕傲地說我嘗試過了！」
⑼ 亞馬遜市值蒸發近9千億，是什麼原因導致的
一則新聞報道，亞馬遜市值蒸發近9,000億，當很多網友看到這樣的數據，感覺到十分震驚。不得不說亞馬遜是一個非常大的國際交易平台，不管是國內外用戶，很多人都會去亞馬遜進行購買，很難想像，為什麼亞馬遜會有市值蒸發近9,000億的情況。
個人觀點
在股市當中，千萬不要小看任何一個股民的力量，雖然小散戶對於整個股市的波動並不會造成很大的影響。可是小散戶並不了解公司真正的情況，所以一旦有風吹草動時，或者看到股市數據有所巨大波動時，自然會帶來一定的波瀾效應。
⑽ 亞馬遜股票漲跌和什麼有關
對於這個問題，很多人可能會從政策、資金、國際環境等等來找答案，這是不錯的，尤其是政策因素的影響，永遠是伴隨著股市運行的；資金就更不用說了，有資金流入，股市當然上漲，流出即下跌了；國際環境——包括匯率、主要股票、期貨市場價格變化、戰爭等等都會影響到國內股票市場。但是，很多人都忽視了重要的一點：股票市場具有它自身的運行規律！
股票的買和賣，其實就是買賣雙方的心理博弈，成交價格是買賣雙方的利益平衡點，所有的因素最終都通過買賣雙方的心理反映到價格上來。所以，股票市場的運行是以市場信心為基礎的。是市場心理的具體反映：低買高賣、快漲回調、急跌反抽，這都能解釋為：市場上取得某種共識——平衡！雖然在股票市場中，不平衡是常態，但是偏離平衡太遠了，它就要回歸平衡，就象鍾擺一樣，這就是規律。所有的因素都在這個基礎上發揮作用，你可以打破趨勢的進程，但不可以改變趨勢。這就是規律的作用！
簡單而言，影響股票市場的因素既有基本面的因素，也有市場其本身的運行規律，有些時候基本面因素影響大一些，更多的時候規律所起的作用大一些。
對於大盤而言，高位容易形成頭部，低位容易產生底部。
應該說，市場的高與低是相對的，原來的高位隨著時間的推移會變成低位，同樣，原來的低位也可以變成高位，但是在一個時間序列（一波牛市行情）里，高的就是高的，低的就是低的。有人要問：為什麼不能創新高？問得好。資金停止流入了當然就不能創新高了。又問：資金為什麼停止流入？答：因為覺得市場價格在高位，沒有盈利空間。再問：如何判斷市場在高位？答：市場心理影響到市場信心。
在股票市場上混的，都或多或少想從過去探知現在，從歷史推導未來，那麼，大盤的運行軌跡、時間、關鍵點位、支撐與壓力等等，都會深深地影響著我們的思維，影響我們的判斷，因為市場相信：歷史會重演——只是以不同的方式而已，我們每個人都有自己的心理高位和低位，而主流意見就是真理。
頭部因資金不再流入而形成，底部是資金流出萎縮而產生；頭部與底部之間是趨勢。
當空頭趨勢形成時，資金在流出，持幣者是不會介入的，只有在資金流出枯竭時，也就是成交量萎縮時，資金才會大規模入市，並且一舉扭轉趨勢。
確定多頭趨勢以後，在沒有形成頭部之前，它會繼續上漲，資金會不斷地流入。
需要明確一點是資金與趨勢的關系。
資金在空頭市場末期的流入，改變了市場的趨勢，使之由下降轉變為上升，由此看來，適乎是資金在主導著趨勢。其實不然，市場不平衡是常態，在空頭運行地極點後，市場已經具備反向修正的條件，資金乘勢入場形成合力，趨勢形成後又吸引更多的資金進來，將市場推高。如果資金是在多空平衡點上入場會怎麼樣呢？會形成盤整，也就吸引不了其他資金進來。所以說，資金和市場的關系是，兩者互相影響，但是先有趨勢後有資金。沒有趨勢肯定沒有資金。
資金是影響股票市場漲跌的直接因素，但是，決定資金流入與流出的是市場信心。
人的心理活動影響了判斷，判斷決定了行為，行為又導致了後果。
如果覺得上面說的還有點道理的話，現在做個小測驗。
1、假設你有一筆錢要投入股票市場，在綜合了軌跡、時間、成交量等等歷史因素後，你認為在什麼點位介入比較保險？（安全第一，盈利第二原則）
2、如果覺得目前的點位是底部，那麼現在的成交量是否已經達到萎縮的地步？也就是說：資金流出枯竭了！如果真的是，當然離底部不遠，如果否，就慢慢地等吧。