『壹』 京瓷6030提示機器故障請關閉主電源
當電源指示燈亮起或閃爍時，請勿關閉主電源開關。如果您這樣做，硬碟和內存可能會損壞且可能造成故障。
在拔出插頭前請關閉主電源開關。如果您在開關打開的情況下拔出插頭，硬碟和內存可能會損壞且可能造成故障。
在拔出機器的插頭前，請確保顯示屏上顯示100%。如果顯示較低的數值，則表示當前還有一些數據留在內存中。
斷電後，需要對內置電池進行充分充電以避免以後的數據丟失。斷電後，保證機器插頭仍插入且主電源開關仍打開，並持續24小時左右。
即使主電源開關關閉，機器內存中的內容（例如，設定的號碼）也不會丟失。但是，如果由於主電源開關關閉、停電或電源電纜被拔掉而造成斷電1小時左右，傳真內存的內容將丟失。丟失的內容包括內存中使用記憶傳送/接收或內存鎖所保存的傳真文件。
如果從內存中刪除文件，只要電源一恢復，就會自動列印斷電報告。
此報告可用於確定丟失的文件。如果為記憶傳送存儲的文件丟失，請重新發送。如果通過記憶接收或無紙接收接收到的文件丟失，請讓發送者重新發送。
京瓷是一家生產陶瓷刀具、陶瓷文具、珠寶首飾、半導體零部件等的公司，成立於1959年4月1日，公司總部位於日本京都。
1971年10月，在大阪證券交易所及京都證券交易所上市。1972年9月，京瓷股票在東京證券交易所上市。1980年5月，在紐約證券交易所上市。
2018年6月，福布斯全球企業2000強榜單發布，京瓷排名第612。
品牌文化
追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發展做出貢獻。
「The New Value Frontier」（即在最尖端領域不斷創造新價值）是京瓷向社會發出的能夠表現公司強烈意願的宣言。京瓷將發揮集團的綜合實力，用獨有的技術和視點開辟和構築時代與市場所需求的價值形態。
京瓷為了人類和社會的進步與發展以獨創性和高品質，不斷創造新價值。
為此追求事物的本質，力求提高品質以自身的技術、視角，開拓適應時代和市場需求的價值。
『貳』 如何才能做好一個管理者 做一個管理者一個做些什麼
管理者必須學會管理5項內容：
1、管理目標（能給團隊一個清晰的目標，並讓團隊向一個團隊發力，根據發展需要合理調整目標）
2、管理人文（讓優秀的人為你做事，讓貌似普通的人發揮出不平凡的能力，不僅是人事管理，更是人文管理）
3、管理時間（管理你和團隊的時間，讓大家的精力用在最有價值的項目上，盡可能減少消耗時間的低價值事務）
4、管理過程（只有管理好過程，你才能帶領團隊一步步實現目標）
5、管理財物（學會把財物用在最有價值的項目上，對未來和當下的目標合理分配）
稻盛和夫 的經營哲學，對你或許有幫助。他的《活法》系列書推薦看一下。
1 經營企業的十二條准則概述
1.1 一、明確事業的目的和意義
1.2 二、設立明確目標，並與員工分擔
1.3 三、胸懷強烈而持久的願望
1.4 四、付出不遜於任何人的努力
1.5 五、銷售最大化，經費最小化
1.6 六、定價即經營
1.7 七、鋼鐵般的堅強意志
1.8 八、燃起昂揚的鬥志
1.9 九、經營企業，臨事有勇
1.10 十、不斷創新、精益求精
1.11 十一、抱同情心，誠實待人
1.12 十二、樂觀向上，不失誠摯之心
一、明確事業的目的和意義
首先的大原則就是：明確事業的目的和意義，也就是樹立光明正大、符合大義名分、崇高的事業目的。為什麼要創辦企業？企業存在的理由到底在哪裡？有人為了賺錢，有人為了養家，這些並不錯。但要讓全體員工與自己風雨同舟、共同奮斗，缺乏「大義名分」是行不通的。「原來我的工作有如此崇高的意義」這樣的「大義名分」，如果一點兒都沒有，人很難從內心深處產生必須持續努力工作的慾望。
我在創辦「京瓷」時，就遭遇了「事業目的究竟是什麼」的重大考驗。當時我還不懂這一條經營大原則。「活用自己的制陶技術，開發新品，上市銷售」，就是我當時的事業目的。但想不到創業的第三年，就招致青年員工們的反叛。公司設立第二年，招進了十多名高中畢業生，經過一年的磨練已成生力軍。突然他們持聯名狀，向我集體交涉。狀書上寫明每年最低工資增幅、最低獎金，而且要連續增長到將來等等。要求我予以承諾並做出保證。當初招聘面試時我曾明言：「公司究竟能成何事，我自己也不知道，但我必定奮力拚搏，力爭辦成一流企業。你們願意到這樣的公司來試試嗎？」他們明白我的話，但僅過一年他們就來聯名狀，並威脅不答應條件就集體辭職。新公司正缺人，他們已成主力，如果走了，公司必遭損失。但如果他們固執己見，那也沒辦法。我不肯妥協，明確答復：「不接受你們的條件。」公司創辦不足三年，我自己對公司前途仍無確鑿把握，對將來的描繪只能是「全身心投入，總會有所成就吧」。為了挽留他們，要做出缺乏自信、違心的承諾，我做不到。談判從公司談到我家，僵持了三天三夜，我這樣對他們說：「作為經營者我絕不只為自己，我竭盡全力把公司辦成你們從內心認可的好企業。這話是真是假，我無法向你們證實，你們姑且抱『就算上當也試試』的心情怎麼樣？我拼上命也要把事業做成，如果我對經營不盡責，或者我貪圖私利，你們覺得受騙了，那時把我殺了也行。」這樣熬了三天三夜，推心置腹，他們總算相信了我，撤回了條件。不但留下來，而且倍加努力工作。這些人後來陸續都成了京瓷的骨幹。
但這一事件深深刺痛了我，讓我意識到了企業經營的根本意義和真正目的既不是「圓技術者之夢」，更不是「肥經營者一己之私腹」。經營者必須為員工物、心兩面的幸福殫精竭慮，傾盡全力；必須超脫私心，讓企業擁有大義名分。
這種光明正大的事業目的，最能激發員工內心的共鳴，獲取他們對企業長時間、全方位的協助。同時大義名分又給了經營者足夠底氣，可以堂堂正正，不受任何牽制，全身心投入經營。
二、設立明確目標，並與員工分擔
經營者要用具體的數字明確地表述目標。不光是銷售額，也包括利潤、員工人數等涉及企業規模的項目，都要用數字具體地表示。而且這種目標在空間和時間上都必須明確。所謂空間上明確，即目標不是全公司的一個抽象數字，而是分解到各個部門的詳細資料，最小的組織單位也必須有明確的數字目標。再進一步，每一個基層員工都要有明確具體的目標。所謂時間上明確，即不僅設定年度目標，而且要設定月度目標。這樣每個人就能看出自己每一天的目標，明白自己每一天的任務。
每位員工努力完成任務，各個部門就能達成目標，公司整體目標也自然達成；每天的目標達成，積累起來，月度、年度的經營目標也自然達成了。
經營中，很多人主張必須依據企業經營戰略，建立5年計劃甚至10年計劃等，但是我卻認為無此必要。我們公司基本不搞中、長期計劃。因為即使建立，要達成也幾乎不可能。其間必有超出預想的市場變動，甚至不測事態發生，計劃本身失去意義，這類事司空見慣。員工見多了這樣的計劃，會產生「反正完不成也沒關系」的想法，甚至漠視計劃。一旦經營者再次揭示經營目標，員工反倒失去向高目標挑戰的熱情。更壞的是，銷售目標沒達成，費用和人員倒按計劃增加了，即銷售減、費用增，經營吃緊，日子更難過。
因此京瓷從創立起，一向只搞年度經營計劃。三五年後的事，誰都無法正確預測。
三、胸懷強烈而持久的願望
我相信境由心生，心中藍圖能成現實。就是說，「無論如何也要達成目標」這一願望的強烈程度，正是事情成敗的關鍵所在。為經營問題而苦悶彷徨，是經營者的家常便飯。所以，聚精會神於懸案、難案，日思夜想，廢寢忘食，持續將思維聚焦於一點，直至突破。能否做到這些，是事業勝負的分水嶺。
對勝利的強烈慾望，會形成潛意識，比如：「銷售額要多少」、「利潤要多少」……對這樣的目標，日以繼夜反復思考，這種強烈、持續的願望，甚至可以進入潛意識。
按照心理學家的說法，潛意識所持的容量，比顯意識不知要大多少倍。經營者總很繁忙，不可能24小時只想一件事，但因「銷售額要多少」這個目標已進了潛意識，即使你思考別的問題，必要時它也會跑出來，給你達成目標的啟示。
某日，我在酒店小酌，忽然聽到鄰桌陌生人說話，所言極像我籌劃新事業的專門人才。於是我立即起身請教：「對不起，聽您剛才的話……」不知不覺就攀談起來，熱絡起來，再後，此君便進了本公司，新事業以此為契機啟動並一舉展開。這類事我經歷過多次。
這種場合，原不過隔桌飲酒，萍水相逢。然而，強烈願望既已浸透潛意識，即使不經意之間，也能將偶然邂逅變作良機，導致事業成功。這是潛意識的功勞。
但進入這種境界之前，必須反復繼續，必須有一個全身心投入、不斷驅動顯意識的過程。如果對要做的事不肯深思，甚至朝秦暮楚，或淡然處置，它絕不會進到潛意識。只有持續火一樣燃燒著的熾熱願望，才可能驅動潛意識為您效勞。
40年前白手創建京瓷時，面對僅有的28名員工，我卻總是重復這樣的話：「讓我們拚命干吧！我們要創造一個卓越的公司，鎮上第一的公司。不，京都第一的公司！日本第一的公司！」
資金、設備、技術、人才，什麼都缺的狀況之中，我卻一味熱衷於對員工們講述將來之夢。在別人看來，這簡直荒唐至極，連我自己也不免半信半疑。但是，朝也說晚也說，一遍又一遍，反復倡導，不知何時起，竟信了！而且朝著那目標，眾志成城，不惜一切努力去實現！
四、付出不遜於任何人的努力
每一天都竭盡全力、拚命工作，是企業經營中最重要的事情。想擁有美好的人生，想成功地經營企業，前提條件就是要「付出不亞於任何人的努力」。做不到這一點，企業經營的成功，人生的成功，都是空中樓閣。今年也許不景氣，但不管哪個年代，不管怎樣的不景氣，只要拚命工作，任何困難都能克服。人們常說：經營戰略最重要，經營戰術不可少。但是我認為：除了拚命工作之外，不存在第二條通向成功之路。
在我27歲時，開始經營企業，成立了「京瓷」公司。當時，我連經營的「經」字都不識，但我心裡只有一個念頭，不能讓公司倒閉，不能讓支持我、出錢幫我成立公司的人遭殃。為此，我拚命地工作，常常從清晨干到凌晨，正是因為這種勤奮，才有了「京瓷」今天的輝煌。
我常想起我的舅舅。戰後他身無一文，做起了蔬菜生意。舅舅的文化程度不過小學畢業，不管是盛夏還是嚴冬，他每天拉著比自己身體大得多的大板車做買賣，被鄰居們嘲笑。他並不知道什麼是經營，該怎樣做買賣，也不懂會計，但是就是憑借勤奮和辛勞，他的菜鋪規模越來越大，直到晚年他的經營一直很順利。沒有學問，沒有能耐，但正是這種埋頭苦幹給他帶來了豐碩的成果。舅舅的形象深深刻在了我兒時的心中。
我為什麼強調要「拚命工作」呢？
第一，自然界存在的前提，就是一切生命都拚命求生存。稍微有了點錢，公司剛有起色，就想偷懶，就想舒服，這種淺薄的想法也就是我們人類才有。在自然界里，這樣的生物絕不存在。
我看過一個電視節目。在環境嚴酷、灼熱的沙漠里，一年也會下幾場雨。有些植物趁著這雨，很快發芽、長葉、開花、結果，然後枯萎，生命過程只有短短的幾周。它們在沙漠里頑強地生存，盡管生命短暫，為了留下子孫，只要有一點雨水，它們就要開花結果，把種子留在地表，以待來年下雨時再次發芽。
在嚴酷的條件下頑強地生存，這是自然界生存的規律，我們人類在地球上生存，也必須認認真真、竭盡全力。
我向許多人提問：「你是否在竭盡全力地工作？」「是的，我在努力工作。」我對這樣的回答並不滿意！「你是否付出了不亞於任何人的努力？」如果你不更加認真、更加努力，就不會有理想的結果。
第二，只要喜歡你的工作，再努力也不覺其苦，拚命工作是辛苦的事情，辛苦的事情要一天天持續下去，必須有個條件，那就是讓自己喜歡上現在所從事的工作。
有機會從事自己喜愛的工作，當然很好，但大多數人沒有這種幸運。一般的人都是為了生計而從事某項工作。既然如此，就有必要做出努力，讓自己去喜愛自己所從事的工作。努力了，喜歡上了自己的工作，接下來就好辦了。
跟談戀愛一樣，如果喜愛以至迷戀的話，不管怎樣的辛苦都不再感覺到辛苦。因此，雖然最初面對的是一個不懂的行業、不喜歡的公司，但我當年就是決心努力讓自己喜愛自己的工作、喜愛自己的研究。
第三，全力投入工作就會產生創意。當你每天都聚精會神、全身心投入工作的時候，低效的、漫不經心的現象就會消失。不管是誰，只要喜歡上自己的工作，只要進入拚命努力的狀態，他就會考慮如何把工作做得更好，就會尋思更好的、更有效的工作方法。
拚命工作的同時又能思考如何改進工作，那麼你的每一天都會充滿創意。今天要比昨天好，明天要比今天好，這樣不斷琢磨，反復思索，就會生出好想法，產生有益的啟迪。
我並不認為自己有多大的能耐，但是在每天努力工作的同時，我會開動腦筋，孜孜以求，推敲更好的工作方法。為了增加銷售，還有沒有更好的促銷方案呢？為了提高效率，還有沒有更好的生產方式呢？這樣不斷鑽研的結果，往往會出現自己都意想不到的進展。京瓷能不斷地開發新產品，開拓新市場，就是我們勤於思考、精益求精的結果。
第四，拚命工作可以磨練靈魂。從早到晚辛勤勞作，就沒有空閑。古話說：「小人閑居不為善」。人這種動物，一旦有了閑暇，就會動不正經的念頭，干不正經的事。但如果忙忙碌碌、專注於工作，就不會有非分之想，沒有時間考慮多餘的東西了。
禪宗的和尚和修道的修行者們，在刻苦修行的過程中磨練自己的靈魂。將心思集中到一點，抑制雜念狂想，不給它們作祟的空間，通過這樣的修行，整理自己的心緒，磨練自己的心志，造就純粹而優秀的人格。因此說，拚命工作和修行過程一樣，能磨練人的靈魂。
25年前，在京瓷規模還不大時，我應大家的要求成立了盛和塾。迄今為止，伴隨著京瓷和第二電信電話公司的持續發展，我可以毫不隱瞞地告訴大家，我能傳授給你們的最重要的東西不是別的，就是「竭盡全力拚命工作」這一條。
五、銷售最大化，經費最小化
企業經營量入為出，利潤隨之而來。
京瓷開始運行時，我還沒有經營經驗及知識，一到月底，就抓住財務人員問：「這個月怎麼樣？」但他們夾雜許多會計專業術語的解答，令技術出身的我十分頭痛。我忍不住說：「如果銷售減去經費，剩餘就是利潤的話，那麼，只要把利潤額增加到最大，把經費壓縮到最小，不就行了嗎？」估計那位會計當時吃了一驚。
從那時起，我就把「銷售最大，經費最小」當作經營的大原則。這雖然是一條非常單純的原則，但只要忠實貫徹這一原則，京瓷就可以成為高收益的優秀企業。
作為經營常識，銷售額增加，經費往往隨之增加。但是不對。舉例來說，假定現在銷售額為100，為此需要現有的人員及設備，那麼訂單增至l50，按常理，人員、設備也要增加50%才能應付生產。
但是，這樣簡單的加法絕對不行。訂單增至l50，就要通過提高效率，只增加二三成的人員，這樣才能實現高收益。
「訂單倍增，人員、設備也倍增」的加法經營很危險。一旦訂單減少、銷售降低、經費負擔加重，企業立即就會一落而虧本。
而實施「銷售最大、經費最小」原則，必須建立一個系統，使每個部門、每月的經費明細一目瞭然。
京瓷開張不久，就引人了所謂「變形蟲經營」的管理系統。「變形蟲」是由幾個人至十幾個人組成的小集團，可根據需要重組。京瓷現有1000多個這樣的小集團，構成一個經營系統。所謂「變形蟲經營」，就是計算出每個「變形蟲」每小時生產多少附加值。簡單講，就是從每個「變形蟲」月銷售額中減去所有月經費，剩餘金額除以月總工時所得的數字，作為經營指標，我們稱之為「每小時核算制度」。
京髭就依據「每小時核算制度」，月末結算，次月初各部門實際業績很快出來。只要細看「每小時核算表」，有關情況一清二楚，便於經營者迅速判斷，採取對策。
由於「每小時核算表」比一般會計科目分得更細，也使得從事實際工作的員工容易理解，並可採取具體行動來削減經費。看了細分後的核算表，「啊，這個月電費花多了」。現場負責人就能清楚理解經費增減原因，便於切實改進。
六、定價即經營
定價是領導的職責，價格應定在客戶樂意接受，公司又賺錢的平衡點上。
給產品定價有各種考量。低價，薄利多銷？還是高價，厚利少銷？價格體現經營者的經營思想。
價格決定以後，究竟能賣出多少量，獲得多少利，預測極難。定價太高，產品賣不出；定價過低，雖然暢銷，卻沒有利潤。總之定價失誤，企業損失莫大。
要在正確判斷產品價值的基礎上，尋求單品的利潤與銷售數量乘積為最大值的某一點，據此定價。我認為這一點應該是顧客樂意付錢購買的最高價格。真能看清、看透這一價格點的，不是銷售部長，也不是營業員，而非經營者莫屬。可以說這是定價的普遍原則。
但是，即使以顧客樂意的最高價格出售了，卻沒有獲利也是不行的。問題在於：在已定的價格下，怎樣才能擠出利潤？
一般的廠家，以成本加利潤來定價格，但在激烈的市場競爭中，賣價往往先由市場決定了。成本加利潤所定的價格，因為偏高而賣不動，不得已而降價，預想的利潤泡湯，極易陷入虧損。因此，我給技術開發人員這樣定位：「你們或許認為，技術員的本職工作就是開發新產品、新技術。但是我認為，這還不夠，只有在開發的同時認真考慮降低成本，才有可能成為一個稱職、優秀的技術員。」
必須在深思熟慮後定下的價格之內，努力獲取最大利潤。為此，在滿足質量，規格等一切客戶要求的前提下，必須千方百汁，徹底降低製造成本。
「定價」、「采購」、「壓縮生產成本」這三者必須連動，「定價」不可孤立進行，就是說，「定價」即意味著對降低采購成本及生產成本負責。價格之所以要由經營者親自決定，理由就在於此。定價即經營，定價是經營者的事。
七、鋼鐵般的堅強意志
可以說經營等於經營者的意志本身。一旦確定目標，無論發生什麼情況，目標非實現不可，這種堅強意志在經營中必不可缺。
不少經營者眼看目標達不成，或尋找借口，或修正目標，甚至將目標、計劃全盤撤消。這種輕率態度，不僅使實現目標變得根本不可能，而且給予員工極大的消極影響。
許多經營者往往以經濟環境變化為理由，毫無顧忌地將預報數字向下調整。向下調整過的目標，遭遇新的環境變動，不得不再次向下調。一遇困難就打退堂鼓，必將完全失去投資者和企業員工的信賴。經營者既已決定「要這么做」，就必須以堅強意志貫徹到底。
還有一個要點，雖說目標就是經營者的意志，但是必須獲得員工的共鳴。起初是經營者個人的意志，但隨後得讓全體員工發出「那麼讓我們一起干吧！」的呼聲才好。自上而下的高目標，需要自下而上的響應。
做到這點不難，比如事前先講一番激勵話：「咱們公司前景光明，雖然現在規模還小，但將來的巨大發展，大家可以期待。」然後開宴會，一起乾杯後就開口：「今年我想把營業額翻一翻。」這時身旁必須坐著一位善於揣摩上司心理的傢伙，讓他接話；「社長說得對！干吧！」這時的氣氛使消極者不好反對，而且不知不覺中甚至隨聲附和。高目標往往就在全員贊同之下得以通過。
經營也是心理學。即使低目標，若讓「冷水派」先發言，他們也會說：「難，不可能完成。」一旦氣氛消沉，經營者期望的高目標就可能落空。
我認為：一定要設定高目標，然後向高目標發起挑戰。當然目標過高，一年、二年，甚至連續三年完不成的話，高目標就成水中月、鏡中花。其副作用是：今後誰也不會認真理會經營者的經營目標了。
然而，還是要有比上年高出一截的經營目標。否則不足以激發員工士氣，公司會失去活力。
八、燃起昂揚的鬥志
經營需要昂揚的鬥志，其程度不亞於格鬥。脾氣太好，架也沒吵過的人，應該趁早把社長的座椅讓給更有斗爭心的人。
不管說得多麼好聽，經營畢竟是弱肉強食，是企業之間激烈的競爭。哪怕只有2～3名員工的小企業，經營者如果缺乏「斗魂」，不能為保護員工而發揮昂揚的鬥志，將必敗無疑。
所謂鬥志，並不是粗野，並不是張揚暴力，而是母親保衛孩子時不顧一切的勇氣。投有這種勇氣和氣概，經營者就不可能得到員工們由衷的信賴。
這種英勇氣概，采自強烈的無論如何也要保護企業、保護員工的責任心，這種責任感使經營者勇敢而且堅定。挑選經營者不應該只看能力，應該把有鬥志，就是為了保護企業、保護員工，哪怕粉身碎骨也在所不辭的人，選作經營者。
九、經營企業，臨事有勇
為什麼需要勇氣？首先，對事物進行判斷時需要勇氣。以純粹的動機，依據正確的原則去判斷事物和經營企業，照理應該不會發生問題。但實際上卻會遭遇各種阻力。比如：要購買某塊工廠用地，有時不得不與當地有影響的政治家甚至黑社會打交道。這時，堅持以正確的原則作為判斷基準，還是以追求穩妥作為判斷基準，則是考驗經營者是否真有勇氣。
即使受到威肋、中傷和誹謗，即使面臨損失或災難，仍然毫不退縮、坦然面對、堅持原則，堅決做出對公司有利的判斷，這就需要真正的勇氣。
經營者如果沒有勇氣、膽小怕事、臨陣退卻，立即會失去員工的信任。同時，員工也會上行下效，不以卑怯為恥，緊要關頭妥協退讓，喪失立場。
十、不斷創新、精益求精
得過「普利策獎」的美國新聞界代表人物戴維特先生，在其所著《下一世紀》一書中，有一章開頭就引用了我的話：「我們接著要做的事，是人們認為我們肯定做不成的事。」
事實上，京瓷公司過去做的也是當時人們認為做不到的事。開發新型陶瓷，把它作為新型工業材料，將它發展成數兆日元規模的新興產業，在此之前，人們覺得這是不可思議的事。
充分利用新型陶瓷的優良性能，進一步開發出半導體封裝件，促進了電腦產業的蓬勃發展。同時又開發出人造骨、人造牙根等用於生物體的新產品。開拓出一個精密陶瓷的新的產業領域，甚至被譽為創造了又一個「新石器時代」，對社會貢獻之大不言而喻。
京瓷為什麼如此富有獨創性？許多日本經營者把原因歸結到京瓷的技術開發力上。對照自己，他們會說：「我們公司缺乏那樣的技術，無法發展也是不得已的事。」
我認為這種觀點站不住腳。沒有哪一家公司天生就有傑出的技術，先進技術不是從天上掉下來的。琢磨鑽研，精益求精，不斷改進，不斷創新，今天勝於昨天，明天超過今天，天天進步，日積月累，從中才能產生獨創性的技術和經營。
「不可每天以同樣的方法重復同樣的作業，要不斷有所創新。」如果把這句話作為公司方針，明確地提出來，而且經營者要率先做出榜樣。這樣經過3～4年，企業就會有獨創性，就能進行卓有成效的技術開發。
不是以現有的能力決定將來能做什麼，而是現在就定一個現有能力達不到的高目標，並決定在將來某個時點達成它。現在做不成的事，今後無論如何也要把它做成！有這種強烈的使命感，才可能開辟一個新時代。
十一、抱同情心，誠實待人
這里所說的同情心，又可稱作「利他」之心。不只是考慮自身的利益，也要考慮對方的利益，必要時，即使付出自我犧牲，也要為對方盡力。這種美好的心靈，我認為即使在商業世界裡，也是最重要的。
但是許多人認為：「同情」、「利他」這類說法，在弱肉強食的商業社會，事實上很難推行。但事實並非如此。
京瓷在美國有一家生產電子零部件的子公司，名叫AVX公司。1989年時，AVX公司在電容器領域處於世界領先地位。為了把京瓷發展成綜合性的電子零部件公司，我向AVX公司的董事長提出了收購該公司的要求。
這位董事長爽快地答應了。收購採取了「股票交換」的方式。我們決定把當時紐約證券交易所價格交易20美元左右的AVX股票高評50%，即評估為30美元，與在同一交易所上市的、時值82美元的京瓷股票進行交換。
但對方董事長立即提出30美元的價格仍然偏低，要求再增加，希望以32美元成交。當時我們京瓷的美國公司的社長以及律師都表示強烈反對，他們認為輕易答應這類要求，在今後的交涉中對方會得寸進尺，對京瓷不利。但我認為這位董事長要對他的股東負責，他的要求應予理解，於是同意了對方的要求。
然而，當雙方股票正要實行交割時，紐約證交所道瓊斯指數大幅下跌，京瓷股票也跌了10美元，變成了72美元。看到這種情況，對方董事長又提出要求，把原定的82對32的交換條件改為72對32。
通常的看法，如果是因為京瓷業績下降引起股票下滑，當然京瓷應該負責，現在是股市全盤下跌，改變交換比率完全沒有必要。
但是，我還是再次接受了不利的變更條件。這既不是出於什麼算計，也不是感情用事。收購合並是兩種文化完全不同的企業合二為一，是企業與企業結婚，應該最大限度為對方考慮。
收購之後，京瓷股票一路上揚，AVX公司的股東獲利豐厚，他們的喜悅之情感染了公司員工。一般而言，被收購公司的員工對收購公司總是抱有抵觸和不滿，但 AVX的員工們卻因為京瓷接連的高姿態，一開始就能友好交流，而且很自然地接受了京瓷的經營哲學。也使得收購後的AVX公司繼續成長，不到五年，又在紐約證交所再次上市。在再上市過程中，京瓷通過出售股票獲得了豐厚的回報。
10年以前，許多日本公司收購了美國公司，但像京瓷收購AVX公司這樣成功的案例幾乎沒有。我認為，他們的失敗和AVX公司的成功之間最大的差距在於，只考慮自己的利害得失還是要真正地為對方著想。這種「心的差異」帶來了不同的結果。
十二、樂觀向上，不失誠摯之心
不管處於何種逆境，經營者必須始終保持開朗、向前看的態度，這已成為我的信念。既然從事了經營，就不要害怕各種經營課題接踵而來。而且問題越是困難，越是不能失去理想和希望。
為各種經營上的問題所糾纏，卻能頂住壓力，堅韌不拔，這樣的經營者身上似乎透出一種「悲壯感」。因為我談到了堅強的意志和「斗魂」，有人或許認為經營一定是苦差使，一定充滿「悲壯感」。
恰恰相反，正因為經營需要激烈的斗魂和不屈的意志，所以經營者必須同時保持開朗的心態。一味緊張，有張無弛，長期經營就很難堅持。
一方面是「必須苦幹」的決心，另方面是「必將成功」的確信。以樂觀態度面對困難和逆境，乃是人生成功的鐵則，是經營者的生存智慧。
比如：有病時堅信必能康復，於是好好養生。比如：資金周轉困難，很傷腦筋，但堅信只要努力，總有辦法解決，於是就更加努力去解決。只要努力堅持，事態一定會出現轉機。從長時看，樂觀向上，積極努力，必會有好報。因為自然界本來就這樣，這個世界本來就如此。
我把上述人生態度和工作態度稱為「與宇宙的意志相協調」。同情之心，謙虛之心，感激之心，實事求是之心，抱著這樣美好的心，又堅持踏實努力的人，他們必將時來運轉，幸運一定會關照他們。
『叄』 稻盛和夫：做企業，最重要的是利他心
做企業，究竟什麼最重要？
大部分經營者認為，盈利最重要。然而稻盛和夫卻用幾次對盈利的妥協換來了更大的成功，這都是因為他堅持「利他心」是最重要的。
何為「利他心」？為何要利他？以下，Enjoy：
關愛之心和「愛」，也可以稱作「利他心」。所謂利他心，就是不只考慮自己的利益，就算做出自我犧牲，也要為對方盡力的那顆心，是作為人最美麗的心。
我覺得在商業世界裡，利他心也是最重要的。
很多人認為，在競爭激烈、弱肉強食的商業社會中，講什麼「愛」和「利他」，只會失敗，不可能成功。在此，我想舉一例來證明事實並非如此。
京瓷的美國分公司AVX公司是一家電子零部件製造商，1995年在紐約交易所重新上市。從收購該公司到重新上市，其間的經歷表明，即使在商界，「利他」精神也特別重要。即使短期會有一些犧牲，但長遠來講必定會得到回報。
我與AVX公司的邂逅可以追溯到1974年。當時該公司的經營者名叫馬歇爾·巴特勒。他提出一項申請，要求終止愛諾box（AVX公司前身）與京瓷簽訂的一項專利合同。我與AVX公司及巴特勒先生就是在這種情況下見面的。
早在20世紀70年代初，我就深信應用多層陶瓷技術的大容量復合電容器一定前景光明。得知美國愛諾box公司業已掌握了此項生產技術，我決心引進該技術。
那時簽訂了購買該項專利的合同。內容是京瓷在日本生產多層陶瓷電容器，並在全世界銷售，而在日本國內的銷售則由京瓷壟斷。
之後，愛諾box分化為兩個公司，其中涉及多層陶瓷電容器業務的就是AVX公司，巴特勒就任該公司的一把手。他上任後得知愛諾box與京瓷簽訂合同的內容後，提出要終止該項合同。
大概是他感覺到，日本電子市場前途一片大好，合同內容卻規定「AVX公司的多層陶瓷電容器不能在日本銷售」，這明顯對自己公司不利。他給京瓷寄來一封信函，希望廢除這項合同。
京瓷與愛諾box公司的合同已是板上釘釘，而且京瓷已經支付包括日本國內專賣權的許可費用。在大多數人看來，完全可以無視巴特勒的要求，但我卻不這么想。
我是從 「作為人，何謂正確」 這條原理原則出發來考慮的。我認為「這項合同在法律上沒有問題，但站在原理原則的觀點來看又如何呢？確實如巴特勒所言，是不公平的。只對京瓷單方面有利，解除合同是正確的」。我接受了巴特勒的申請，從合同中刪除了京瓷擁有日本專賣權的那部分內容。
班尼迪·克羅森先生當時任職於AVX公司，擔任該公司的最高經營負責人，並兼任京瓷的專務董事。他在美國《焦點》雜志（1995年11月號）訪談欄目中說道：
「當時，巴特勒認為合同（京瓷與愛諾box公司關於多層陶瓷電容的合同）不公平。令人吃驚的是，屆時身為京瓷社長的稻盛和夫先生也承認了這一點，修改了合同。 也許有人認為京瓷因此放棄了巨大利益，但他們沒有看到長遠利益。 正是這件事讓兩家公司確立了友好的關系。」
他承認，那時形成的友好關系在後來京瓷收購AVX公司時起了很大作用。
但是，在收購AVX公司時，我已將這件事忘得一干二凈。直到AXV公司在紐約證券交易所再次上市之後，我才想起了這些有意義的往事。
決定收購AVX公司時，我完全出自商業上的考慮，是考慮到京瓷集團的未來發展而做出的決斷。
京瓷要推進全球戰略，必須要在集團內部擁有像AVX公司這種在世界上具備實力的電子零部件廠家，才能成為可以提供多種電子零件的綜合電子零部件生產商。這是我的判斷，即基於商業戰略的合理判斷。
我一直都強調為對方著想的重要性，但實際的商業開展中，合理的戰略也必不可缺。重要的是實施戰略時的做法。要做到為對方著想，採取作為人應該有的正確的方法來推進戰略。
1989年，我對時任AVX公司會長的巴特勒提出了收購建議：
「讓我們聯合起來，以電子零部件廠商的立場，為世界電子產業的發展做出貢獻吧。」
巴特勒爽快地接受了，但問題是採用哪種方法。
在眾多方法中，當我提議交換股票時，巴特勒馬上同意了。於是雙方決定，當時在紐約證券交易所中股價為20美元上下的股票，價格增加5成，定為30美元，用在該交易所同期上市的京瓷股票（ADR=當時82美元）與之交換。
但巴特勒馬上又提出，30美元太低，希望再增加一成左右，調整為32美元。美國統轄公司社長、京瓷常務董事羅德尼·羅森先生及美國律師都反對接受巴特勒的要求。理由是，如果輕易接受對方的說辭，對方在今後的交涉中就會得寸進尺，提出無止境的要求，對京瓷不利。
然而我考慮的是，巴特勒要對AVX公司的股東負責，他要求盡量抬高股價是理所當然的 ，因此同意了他股價增加一成的要求。
然而，到1989年12月實際交換股票時，由於道瓊斯平均指數下降，京瓷的股價也跌落了近10美元，保持在72美元。巴特勒看在眼裡，又再次聯絡京瓷，提出由於京瓷股價下跌，應該隨之將之前商定的以82美元對32美元的交換條件調整為72美元對32美元。
這次連我也覺得對方有點過分，說：
「若是京瓷業績不好，只有我們一家公司股價下跌的話，我們有責任這樣做。但市場整體股價下跌，就沒有必要變更交換率。」
盡管如此，巴特勒還是執意主張變更交換率，他說：
「理論上也許是這樣，但我們有許多股東，在現實中不可能用82美元去交換就要跌到70美元的股票。」
不用說，羅德尼社長和律師們都竭力反對：
「是因為市場整體股價下跌，不能答應他的要求，我們的主張合情合理。」
並希望以此來回絕。
但是，我體會到了巴特勒為股東考慮的心情，重新試算以新的交換比率收購是否合算。之後，我確信只要我們努力，就一定可以收購成功，再次接受了對我們不利的條件變更。
這一系列的判斷，不是算計，也不是感情用事。因為我考慮到，所 謂並購，就是文化完全不同的企業結為一體，就像企業間的聯姻。這樣的話，就要最大限度地為對方考慮。
收購後，京瓷的股價開始不斷上漲，AVX公司的股東獲得了巨大利益，非常高興。喜悅也感染了公司員工。一般來說，被收購方對收購方天生就會產生反感和不滿，但這次卻沒有。雙方從最初就能進行良好的溝通。
這一事件為之後的工作打下了基礎——AVX公司沒有特別的反感和抵觸，就接受了京瓷的經營哲學和經營體系。在並購後不到5年的短時期內，該公司在紐約證券交易所再次上市。
AVX公司再次上市，也為京瓷帶來了巨大利益 ：1996年3月通過拋售股票獲得約346億日元的收益，還帶來約1476億日元（1995年9月底）的溢價收益。
除此之外，AVX公司在被收購後持續高速發展，銷售額從並購之前1989年約4.22億美元增長到並購後5年，即1994年的約9.88億美元，是之前的約2.4倍。盈利是之前的5.5倍，即1.1億美元。
在泡沫經濟時期，有許多日本企業收購美國企業，但隨後都紛紛撤退或賣掉了。沒有像AVX公司這么成功的案例。
我認為，這是「利他心」結出的果實。
看重對方，為對方著想的行為，表面上看起來似乎讓自己蒙受了損失，但終將帶來意想不到的成果。
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