㈠ 機構投資者、職業經理人、大小股東利益問題！案例就是國美的案例
首先國美是在香港上市的；國美的注冊地點是在百慕大；國美的經營市場主要指中國；
利益問題分析：
理論上，國美的利益應該屬於全體員工；
國美利益最大化，最大的受益者肯定是大股東因為份額比較大；
但是國美的大股東，事實上也是國美的創始人一直經營著國美，而黃光裕入獄後，國美陷入危機，這也是情理之中的；而在陷入危機的時候，陳曉作為公司的領導者是非常成功的。把公司帶出危機。這是值得肯定的，在危機中，股東們的利益都是緊密聯系的，一旦國美倒下的話，大家都要有損失；
問題出在國美走出危機後，因為那時候的大股東在董事會沒有佔有很重要的話語權；而陳曉和他引進的貝恩卻在董事會佔有重要的話事權。所以大股東不滿陳曉，要求其下台。
事實上職業經理人，應該說是國美電器聘請的管理者，他的作用是幫助公司優化經營管理，從而使得公司資源配置更合理，當然最終目的是為公司創造更好的業績。但是，我們應該清楚，陳曉不能算是真正意義上的職業經理人。在國美合並永樂之前，他是永樂的創始人兼大股東；合並後，其在國美依然有著超過1%的股份。而與其永樂老部下合起來的股份總共佔有國美股本的約5%；
而機構投資者的目的則是非常明確的，應該說不會像媒體報道的那樣陳曉勾結機構企圖控制國美；看起來似乎合理，但事實上站不住腳；
機構投資者的目的就是實現其投資的利益最大化。那麼在國美陷入危機的時候，像貝恩那樣的投資要求綁定兩位高層和 要求三個董事席位，我個人認為是完全合理的；在金融危機下，而且國美處於黃光裕被捕這樣的時候，機構為了保護自己的利益，那是情理之中的。
至於後來貝恩為什麼會轉股，這也是很明顯的；其實當時貝恩要麼贖回債券，要麼就是退出。因為黃光裕提名的董事，無論是行業經驗還是領導能力根本無法令國外投資機構信服，無法與陳曉相提並論。 國外投資機構特別看重的是，公司的前景和管理層的能力。
當中國未來家電行業仍將處於景氣的前提下，以及相對較低的國美股價，貝恩選擇轉股表達自己的意願，那是沒有任何不妥的。
而相反，黃家一直用家族似的一家獨大的管理模式。但是別忘了，國美是一家上市公司；
所以國美的案例，不管怎麼樣；有一點很重要；
就是在提醒上市公司，利益要懂得分享！
㈡ 今天看了一下國美電器股價才一塊多，怎麼這么低，原因是什麼啊是不是有什麼重大事件影響了它的價格。
經營差是根本
經濟環境差，加上傳統銷售被電商分流，使得家電銷售並不被看好，轉型電商成為傳統家電賣場的最大看點。而國美在電商上的發展策略在績效上被認為遠落後於老對手蘇寧。
黃光裕被捕入獄
這個不用多說。黃光裕因涉嫌非法資本操作被拘押
國美高層和投資方大戰
這個是2010年的事情，國美創始人黃光裕和董事局主席陳曉為首的管理層、以及投資方貝恩資本之間的奪權大戰自全面爆發，股票價格出現大跌。
……
㈢ 停發工資、黃光裕套現近10億！國美到底怎麼了
國美曾經輝煌奪目，是當時實體經濟的巔峰企業。然而，隨著互聯網時代的到來，扼殺了國美繼續做大做強的命運。由於沒有及時轉型，國美肥胖臃腫的身軀受到網路經濟的沖擊，正在分崩離析。
為什麼國美在近幾年迅速衰落？
現代社會的生活節奏越來越快，尤其是90後、00後成為主要消費群體後，逛商場購買家電的時間越來越少。而且通常可以隔天甚至當天送達，直到現在線下門店都沒有任何優勢，經營的網點種類也逐漸增多。以傳統商業模式起家的國美電器也被時代所淘汰。盡管國美很早就注意到了這一趨勢，也盡力改變自己的傳統經營模式。但可惜的是已經為時已晚。
㈣ 國美股權與控制權之爭的解讀反思
（新京報社論）
近兩個月來，吸引了無數人眼球的國美控制權之爭終於在昨日暫時落下帷幕。昨晚7時，備受關注的公司股東特別大會宣布結果，大股東黃光裕提出的動議，除了取消董事會增發授權得以通過外，關於撤銷陳曉、孫一丁的董事職務，及委任鄒曉春和黃燕虹為執行董事的議案均未能通過。
這樣的投票結果既在意料之外，也在意料之中。令人十分欣慰的是，大多數股東最終作出了一個相對折中與溫和的選擇：他們既不希望公司目前的經營管理及管理層人員出現重大變故，也不希望公司未來的股份結構發生劇烈調整。黃光裕看起來是輸了一陣，但黃氏一方所言的「已經奪下了陳曉手裡的刀」也並非「精神勝利法」。因為增發授權被否決畢竟意味著在未來一段時間內，黃方仍將牢牢占據公司大股東的位置，這也為這位曾經的首富、中國民營企業界的一代「梟雄」留住了今後在上市公司內部東山再起的最後本錢。
國美控制權之爭在我們這個轉型社會中的持續發酵，對於大到市場經濟、法治社會、契約精神小到資本市場、公司治理、股東權益、職業經理人委託責任、品牌建設等等，都具有難以估量的啟蒙價值。因為相關的各利益主體都在規則允許的范圍內行事，政府監管部門也牢牢地守住了自己作為一個中立的裁判員的邊界，因而，這個事件是中國現代商業社會的一個經典案例。
從近兩個月來黃光裕家族和以陳曉為代表的國美管理層各自的言行表現來看，黃氏家族身上似乎更多地體現了中國民間創業者的「無畏」傳統。他們一開始大打道德和民族品牌，試圖調動社會輿論。但從隨後的變化中看得出，他們的學習能力同樣是驚人的。而陳曉陣營的大多數應對手法，則更多地代表了一種順應國際上現代企業治理先進理念的大趨勢。海外投資分析機構及國際財經媒體為什麼幾乎一邊倒地奉勸股東投票支持現任董事會、反對大股東，這就是根源。在這類問題上，真正專業的分析者不會從泛道德化的角度考慮問題，他們關心的是誰更能帶領公司取得優秀的業績，回報投資人。
陳曉曾經反復追問過一個異常到位的問題：既然黃光裕先生始終把他對企業的絕對控制放在首位，那麼國美為什麼還要上市呢？這個問題，放在大股東經常肆意圈錢、侵佔普通股民利益的國內市場上，尤其具有深刻的現實意義。此外，相比已經帶領國美走出困境、取得不錯業績的經驗豐富的陳曉團隊，黃氏家族倉促推出的律師鄒曉春和黃光裕的胞妹黃燕虹顯然難以得到投資人的首肯。
然而，我們這么分析，決不是抹殺黃光裕作為國美創始人的價值。事實上，可能國美這個已經在境外上市的公眾公司的確更需要陳曉這樣精明能乾的現代職業經理人，而我們這個國家和社會，無疑也非常需要創業家！
針對公司控制權之爭，黃光裕和陳曉都曾放過狠話——前者威脅「魚死網破」，後者則以「魚可能會死，但網不會破」反唇相譏。但從中國商業文明進步的立足點而論，我們不希望「網破」，更不希望「魚死」。值得慶幸的是，理性的投資人昨天已經作出了正確的選擇。（轉自新京報，版權所有，不得轉載） （知名財經評論員 葉檀 ）
陳曉離開國美，從開始便已註定，而關鍵時間點就是杜鵑資產解凍。正如陳曉當初的行為並不是對黃光裕的背叛，黃光裕方面如今的行為也說不上道德欠缺，離開狹義的道德江湖，我們才能在上市公司治理與職業經理人的天地里，看得更透徹一些。
資本時代就是如此，以日後資產是否增值為惟一的博弈目標考量。這是市場理性博弈的必然結果，沒有人願意魚死網破。從這一點說，資本市場脫離了瘋狂的道德攻擊，向理性方向邁進了一步。
中國家族式的上市企業不可能允許職業經理人獨掌大權，更何況這個經理人還不被信任。陳曉離開，才能讓黃氏家族安心。
去年9月15日，貝恩資本實施了15.9億元「債轉股」，正式成為國美電器的第二大股東，黃光裕夫婦持股比例被稀釋至32.47%。之後貝恩資本宣布支持陳曉方。兩大股東的爭奪，將導致國美根基動搖，如果黃光裕方對董事會決議動輒投反對票，或者將未上市門店剝離出去重新成立公司，對於國美將是致命打擊。作為財務投資者、久經資本市場風雨考驗的貝恩資本顯然不希望看到這樣的情況發生。
黃光裕入獄之後，國美歷經三部曲：第一步由陳曉出面實行人機分離模式，確保國美不會出現機毀人亡的慘劇。貝恩資本就是在這樣的背景下進入的；第二步通過黃陳之間的博弈，給貝恩資本與黃光裕之間畫出底線，雙方為了各自的利益絕對不會觸碰，如黃光裕方面的控股權與對公司經營的控制力，如貝恩資本希望獲得的溢價；第三步陳曉出局，進入黃光裕方面與貝恩共同執掌的時代。
從國美的一連串博弈可知，惟一能夠與中國大型民營企業創始人抗衡的，是資本的力量，而不是職業經理人。即便張大中出任國美董事會主席，國美都不會因此打上張氏烙印。陳曉帶領國美走出黃光裕入獄事件的陰影，而張大中則帶領國美走上正常經營軌道，國美會就此走向常態化。
中國的企業很少因為職業經理人吃虧，只有在與投行簽署對賭協議、購買金融衍生品時，才會為日後被掃地出門埋下伏筆。蒙牛就是前車之鑒，牛根生不得不以萬言書請求國內企業家們的幫助，以免蒙牛落入外資之手。這次陳曉在前台與黃光裕方面博弈，最得益者是貝恩資本，他們讓貝恩資本以低價成為大股東，實行了債轉股，還為貝恩資本畫出了一條經營紅線。
國美事件的前後傳遞出中國的現實，市場規則在進步，可以做到人機分離保護企業生存權與投資者的利益，國美在香港上市利用相對完善的香港規則，幫了自己的大忙；但市場文化沒有變，職業經理人從大戶的管家向獨立品格轉變任重道遠。 摘要：其中，「國美大爭下的中國公司治理啟示（部分摘錄） 」該內容摘自原國美電器決策委員會發展戰略研究室主任兼經營管理研究室主任，現任江蘇新日電動車股份有限公司副總裁胡剛發表在《管理學家》雜志上的文章《國美大爭下的中國公司治理啟示》
三大啟示
在家族制企業或獨資企業向現代企業轉變的過程中，國美大爭使得一些企業所有者產生了觀望和憂慮情緒，擔心自己對企業控制權的旁落，也使得企業所有者與職業經理人之間產生了相互不信任。如何通過制度安排和核心人員選任，使得企業創始人的權益獲得切實保障，成為一個亟待解決的問題。
1.委託代理機制下構建企業創始人保護機制。早在1932年，貝利和米恩斯就在《現代公司與私有產權》一書中指出：現代公司已經發生了「所有與控制的分離」，公司實際已由職業經理組成的「控制者集團」所控制。兩權分離理論認為，股權分散的加劇和管理的專業化，使得擁有專門管理知識並壟斷了專門經營信息的經理實際上掌握了對企業的控制權，導致「兩權分離」。現代公司，特別是股份制上市公司，所有權與控制權兩權分離的現象更是十分明顯。股份制上市公司中，出資人是社會公眾，社會公眾不可能直接管理、運作公司，必須依靠專業人士進行，何況社會公眾更注重於間接投資股票，關注自己的股權收益，這更促進了所有權與控制權的兩權分離。
在所有權與控制權兩權分離的公司制度下，沒有控制權的所有者如何監督制約擁有控制權的經營者成為首當其沖的問題，委託代理理論便應運而生。委託代理理論的基本思想是：公司股東是公司的所有者，即委託代理理論中所指的委託人；經營者是代理人，而代理人是自利的經濟人，具有不一定與公司所有者的利益一致的訴求，具有機會主義的行為傾向。委託代理理論認為，代理人為追求自身利益最大化很可能利用手中的權力進行尋租，從而損害所有者的利益。委託代理機制下的公司治理結構，要解決的核心問題就是代理風險問題，即如何使代理人履行忠實義務，恪守信託責任。
經邦咨詢薛中行老師對此發表個人看法，企業創始人(企業家)一定要保持對自己企業的控制權。企業創始人作為締造者對企業的發展功勛卓著，其利益和訴求理應受到尊重。創始人與職業經理人之間的博弈，古今中外不乏先例。如：迪士尼大股東聘請CEO，卻不想CEO將大股東幾乎「驅逐」了20年；當年帝國大廈的投資人聘請了一位CEO，不想該CEO卻將帝國大廈以極低的價格出租了148年，到現在帝國大廈的業主還在世世代代打官司。
為了防止職業經理人對企業創始人利益的侵害，目前在美國的公司章程中，已經加入了創始人保護條款，即創業股東的股權不管被稀釋到什麼程度，都要佔據董事會或由其提名的人占據董事會的多數席位。這種創始人保護條款是中國民企急需引進的，在關鍵時候這項條款將是創始人對抗職業經理人越位以及惡意收購行為的殺手鐧。
2.控股權的安全邊際設置。企業若想獲得快速發展，對資金的需求是巨大的，企業對資金的渴求可以理解，但無論是通過何種方式募資，股權是自己權益的最大後盾。股權決定話語權和控制權是現代企業的基本特徵。因此，企業創始人或大股東若想掌控企業，一個很重要的問題就是對自己的持股比例進行安全邊際設置，確保自己所擁有的股份能夠戰勝各種不穩定因素。
若大股東「一股獨大」，無人能制衡，可能導致獨裁而損害全體股東的長期利益；反之，如果大股東股權比例過低，不但其他股東對其制衡可能過多，而且還會出現積極性不足的情況，也會損害全體股東長期利益。
對於國美這樣一個上市公司來說，企業創始人若掌握公司50%以上的股權，所有權與控制權將會高度一致，沒有人可以挑戰創始人的權力；若股權比例下降到50%之下，企業創始人的所有權與控制權將被削弱，董事會將不再由企業創始人一言九鼎，而是由票選原則產生的董事會成員對企業日常經營進行重大決策。若企業創始人的持股比例降到30%以下，不僅僅是所有權與控制權再次被削弱，其話語權也可能被剝奪，若要在股東大會上通過自己的動議更會難上加難。按國美公司章程，持股10%以上的股東有權提議召開臨時股東大會，若黃光裕的股權在未來數年不斷被稀釋的話，其第一股東的地位不但不保，甚至連召開股東大會的權力也會被剝奪，這也是為什麼黃光裕堅決反對國美增發新股的原因所在，發行新股可能攤薄黃光裕的股權比例，使得國美加速從股權比例上「去黃化」。
股權的安全邊際設置是需要企業創始人深刻領悟和運用的一門技術。在企業發展壯大過程中，企業創始人若要保證自己的絕對權力，最可靠的辦法就是掌控50%以上的股份，在股份不能達到50%的情況下，也應確保一致行動人的股份和自己的股份相加大於50%。
3.職業經理人在情理法之間的抉擇。股東與職業經理人本是魚水的關系，多數情況下，雙方之間默契配合，共同推動企業向前發展，但是身為個人，職業經理人難免需要在情理法之間做出正確抉擇。
職業經理人應遵守最基本的商業倫理道德，加強自律。職業經理人應該自問：如果我背叛了企業所有者的利益，那麼之後誰還敢委我以重任？職業經理人要珍惜自己的名譽，名譽是其安身立命之根本，長期來講，職業經理人恪守職業道德，為企業發展盡心盡力，將贏得企業家們的歡迎和尊重，並不斷接到企業家們拋來的橄欖枝。在職業經理人自律上，唐駿可以看作一個榜樣。在盛大，唐駿助陳天橋成功上市；在新華都，不僅助陳發樹在資本市場入主青島啤酒和雲南白葯，更是將旗下二級公司運作上市。唐駿功績不小，卻看淡權力，給自己明確的定位，宣稱「職業經理人永遠是老二」。
㈤ 國美並購永樂產生的協同收益大概是多少
國美和永樂宣布合並。國美支付的總價為52.68億港元，其中：3.08股永樂換股為1股國美（與目前兩公司的股票價格比相當），國美還將為每股永樂股票支付0.1736港元的現金（合計約5億元港幣）。國美的此次出價較永樂市值高出了10%左右，並選擇溢價部分由現金來支付，這樣安排既能夠平衡永樂各方面股東的利益，又不至於稀釋國美現有股東的每股收益。
國美和永樂宣布合並，是家電連鎖並購的華麗序曲，標志著中國電器零售業的壟斷經營的開端，流通資本對於生產資本的控制力量迅速增強，並迅速成長為資源型(渠道資源)企業。合並後，黃光裕股權稀釋到51.2%，陳曉透過合並公司和管理層共同持有12.5%的股份，摩根斯丹利持有2.4%左右。經營網點方面，國美和永樂的網點重復度非常低，據從國美了解，新公司雙品牌策略，短期不會關任何品牌的門店。管理層穩定和企業文化融合成本方面，對國美永樂合並案持「謹慎樂觀」的態度，黃光裕先生通過陳曉先生持股和擔任CEO，使得二者利益得以總體一致，並有效減小了國美控制權過於集中的風險。但企業文化融合的進展是需要實踐來證明的，協同效應從目前來看並不是非常明顯，兩家不同文化、不同背景、不同管理風格的企業的合並，將會面臨很多變數。
將二者合並後的財務數據進行分析，並按照合並的整合成本進行了敏感性分析，按照較為審慎的假設，新國美的銷售規模也超過蘇寧兩倍。回顧BBY 與CC 的整合過程中資本市場的一些估值經驗，和二者的一些經營數據對比，目前仍然傾向於給國美更高的估值水平。從銷售規模，和規模以外最重要的兩項指標（同店銷售收入增長率、存貨周轉日）的比較來看，除了蘇寧的同店銷售收入增長率數據不能獲取，其餘指標國美無論在橫向對比還是縱向發展趨勢上，都表現出明顯的優勢。
看待這一並購案例，應當認可兩家公司戰略方向的正確性和合並後的顯著領先地位，但同時仍應當對該行業的競爭態勢持審慎態度。此次收購將對家電零售業產生深遠的影響，打破原來的「三國演義」局面，形成更加明顯的「規模領先者」。該行業目前存在的問題是門店數量過多，導致流通成本增大、單店銷售被攤薄，因此難以獲得好的擴張效率和利潤增長。但在「多頭」或「雙頭」競爭情況下，沒有人會停止門店擴張的步伐，因此只有最終形成較為明顯的「一頭獨大」態勢才有望真正進入門店壓縮清理階段，從而根本解決該行業所面臨的問題。為了最終達成「一頭獨大」的態勢，預計國美、永樂在整合挖潛的同時並不會停止擴張的腳步，其與蘇寧等其它公司的競爭會在一定時期內持續、甚至會更加激烈。
與歷史上發生的一些並購案例不同，目前兩公司的市盈率均處於低位（2006年17x左右）。同時，即便對該行業的競爭態勢仍難以在短期內緩和，即便整合過程中還可能會發生各種摩擦或不確定性，兩家公司基本面惡化的可能性已不大。因此，此次合並有可能帶來明顯的投資機會、值得市場廣泛關注。
情景分析顯示，在國美目前的價位下，新公司2006年預測市盈率區僅間為16.4x-19.6x，大幅低於百盛、李寧、物美等其它業態的零售公司。此次合並將產生一定的整合效益、促進兩公司的利潤提升，同時也為新公司的長期生存發展奠定了基礎，因此有望獲得市場的認可和更高的市盈率水平。
答復補充：財務分析：
永樂這家中國內地的實體公司，上市不足十月，從股市募集的11億資金還沒有捂熱，就已經面臨幾乎不可避免的「退市」命運。7月25日晚，國美正式發出對永樂的全面收購要約。在此之前，國美已經獲得了摩根士丹利、鼎暉持有的全部永樂股份(分別為已發行股本的9.61%和1.56%)，以及永樂管理層通過Retail Management持有的部分股份(占已發行股本的20.9%)。僅僅因為禁售期的緣故，永樂管理層必須繼續持有餘下的30%已發行股本，直至10月13日。但永樂管理層已經做出「不可撤銷的承諾」：禁售期屆滿後，Retail Management打算就其持有永樂已發行股本餘下30%接納收購建議。約61.74％的永樂已發行股本已經是國美的囊中之物。只要在發出要約後四個月內，再從公眾股東手中獲得28.26%以上的股份(達到聯交所規定的90%)，國美將強制收購餘下股份，並使永樂「順利」退市。在管理層、財務投資者的堅定支持下，國美已經獲得了事實上的「絕對控股」地位。瑞信證券分析師麥嘉慧指出，在這種形勢下，小股東已經沒有了選擇的餘地。 而這支在投行界人士看來「很出乎尋常」的早夭港股，其實，命運早已設定。
最後的價格定格在2.2354港元。由國美提供的代價「0.3247股新國美股份及現金0.1736港元」，按7月18日國美停盤時的股價折算而來。這一價格「相當接近」永樂的2005年10月的上市發行價，2.25港元。分析人士指出，最終的估值可能是以永樂的上市發行價為基礎的，而這也暗合了公告前一天「對價為2.25港元」的市場傳言。但2.2354這個數字當中還有其它的玄機。按這一價格，摩根士丹利和鼎暉通過出售持有的永樂股份(合計260890554股，約11.17%)，共獲得價值約5.832億港元的國美股票和現金。至此，摩根士丹利和鼎暉從永樂順利退出。而在此之前的2006年4月，二者已經通過出售同等數量的永樂股票套現8.4137億港元。 2005年1月開始，摩根士丹利和鼎暉先後在永樂投入的5000萬美元和1765萬美元，今天合計收回了約14.2457億港元。而這也最終幫助永樂「賭贏」了和大摩、鼎暉的對賭協議。根據對賭協議的第二種方式――財務投資者5000萬美元「初步投資」的回報達到3倍，1765萬美元「財務投資者購股權」的回報達到1.5倍。即，大摩和鼎暉如果能收回約14億港元，永樂管理層則無需對其做出補償。在國美和永樂的合並中，雖然摩根士丹利們被雙方刻意淡化，但它們無處不在。在合並後的新公司當中，摩根士丹利通過MS Retail將繼續持有約2.39%的股份，而在合並之前的國美中，摩根士丹利已經通過其它「受控公司」持有了原國美約9.54％的股份。而且，也正是作為永樂上市聯席全球協調人之一的摩根士丹利，豁免了永樂管理層、財務投資者摩根士丹利和鼎暉等各方「十二個月期間不出售其持有的永樂股份的義務」。在2.2354背後，並不僅僅是國美、永樂兩者的博弈與制衡。
「公平合理！」在被問及對此次國美出價的看法時，陳曉說，並藉此盛贊了合並雙方的財務顧問高盛(國美)和嘉誠亞洲(永樂)。雖然，「永樂不滿國美開出的收購條件」的傳聞一度甚囂塵上，但最終，在2.2354港元這個「合理」價位上，各方力量達成了一致。雙方的聯合公告中指出，相比永樂7月17日停盤時的收市價2.05港元，「溢價約9%」。一位招商證券分析師指出，也許2.05港元才是永樂目前股票價值的真正反映，「甚至可能更低」。瑞信分析師麥嘉慧表示，如果永樂2006年能夠達到2005年的凈利潤水平(人民幣2.89億元)，按照17倍的市盈率，對永樂股票的推薦價格將是2.15港元。但2006年迄今為止的時間里，永樂的盈利狀況可能並不令人樂觀。面對「永樂上半年盈利狀況如何」的追問，陳曉閃爍其詞，表情尷尬。招商證券分析師指出，目前，「永樂在外地的門店很多都是虧損的」，2006年上半年，永樂可能盈利很少，甚至是虧損的。這一預測在雙方的聯合公告中得到了一些驗證。公告指出，4月21日發布的永樂2005年年報預計，「永樂2006年上半年的利潤可能低於2005年同期」，但「考慮到永樂在華北和華南地區新開店鋪加上同業其他公司的價格競爭激烈，導致成本增加及表現未如理想」，「上述聲明已過時，故不能反映永樂現時的財務狀況」。
這段「措辭微妙」、「並非必要」的申明，在一位分析師看來，正是暗示，永樂目前的財務狀況可能比三個月前預計的更加糟糕。甚至，有分析師對永樂2005年的真實盈利能力也提出了質疑。2005年10月，永樂招股說明書預測，其2005年的利潤將「不少於人民幣2.88億元」。2006年4月，永樂年報最終顯示，其利潤達恰好為2.89億。不過，年報中的一些細節還是引發了爭議：2005年，永樂「收取了上海直轄市政府授出稅務補貼收入約人民幣6145萬元」。這直接導致其「實際稅率由2004年的17.5%下降至8.2%」；2004年，永樂對存貨做出大量撥備(計提)，2005年度，永樂對存貨撥備作出了約人民幣6274萬的回撥。而為了「更確切地反映本集團的銷售成本以至盈利能力」，其2006年「可能毋須為一般存貨做出大額撥備」。一家國際會計事務所的會計師分析指出，「如果我知道某批陳舊存貨是可以在2005年退回供應商或者賣掉的，但在2004年不這么做，而是按政策提足了准備。2005年我把這批貨退回或者賣掉了，這樣我在2004年提的准備就在2005年轉回，等於增加了2005年的利潤」。雖然，「這樣的操作你很難指責他是故意」，但永樂如今的境況顯示，市場最終還是給了永樂一個「合理」的判斷。
而即使能夠重回2005年之前，永樂也很難改變現在的命運。其時，偏安上海一隅、在家電零售業排名第三的永樂，可謂進退維谷。一位同行直言，永樂當時的處境是「不擴張是等死，擴張是找死」。2005年1月，永樂最終選擇了把自己交給資本市場，並從此失去了對自己命運的把握。2005年10月之前，一切為了上市。為了迎合資本市場，永樂通過一系列並購，迅速打造出了一個「全國」概念，並且給投資者允諾了一個它們力所不及的未來――不僅是和財務投資者簽訂的對賭協議，也包括給股市的「盈利2.88億」的承諾。而惡果在2005年年底已經很快 顯現。雖然，永樂勉強達到了上市前的盈利預期，但「它的利潤是財務總監做出來的，而不是營銷總監做出來的」，「陳曉當時已經知道，這裡面的後果很嚴重」。資本市場很快做出反應。先是更接近真相的財務投資者，然後是公眾股東，最後是管理層，掀起了拋售永樂的狂潮。從2006年4月21日4.3港元的歷史最高位開始，永樂股價一路下滑，直至在「合理」價位被國美全面要約收購。誰才是罪魁禍首？「是投資者套現還是盈利倒退？我覺得是盈利的問題。」證券分析人士指出。今天，財務投資者已然功成身退；國美吞並永樂，未來整合效果可期；陳曉雖難掩「敗軍之將」的尷尬，但「他已經把自己的利益保護住了」；而對公眾股東來說，在一個低於發行價的價位上，最重要的是避免失陷「天堂」(永樂英文名字，CHINA PARADISE)。
㈥ 誰了解國美真正的爭端來源及事件的過程
最佳答案黃光裕對決陳曉！家族控制人對決職業經理人。唇槍舌劍你來我往的背後，隱藏著怎樣的利益糾葛，勝利的天平又將會傾向哪一方？
曾經，黃光裕是國美電器真正的當家人、前國美電器董事局主席、中國首富；曾經，陳曉是永樂電器創始人、國美電器的職業經理人、黃光裕口中「我的接班人」；曾經，他們合作過、幫扶過，甚至親密過。但一切都已經成為過眼雲煙，現在，黃光裕一心想要從陳曉手中重新奪過對國美電器絕對控制權，陳曉則想讓國美電器打上真正的陳氏烙印。所以，只有決裂，才能顯示出雙方目前最真實的想法。
關於這場紛爭，最新的口水仗來自於18日黃光裕的一封公開信《為了我們國美更好的明天》。黃光裕稱，陳曉作為董事局主席，「存在個人野心，實施陰謀，挑戰職業經理人的職業道德」。對此，國美電器一位高管對媒體回應稱：從一審罪名來看，黃光裕是不是也傷害了很多其他人的利益？
而專家在接受記者采訪時則認為，不管這場爭斗的過程和結果如何，這都給我國不少的企業，尤其是上市企業「上了一課」，甚至是「難得一見」的公司治理等各方面的「典型教材」。更有媒體點評認為，這是中國私營公司治理史上，家族控制人與職業經理人、創始人股東與財務投資者對決的驚心動魄一幕。
蜜月——
黃光裕收購由陳曉創辦的永樂電器，也曾有合作蜜月期。「再也找不到比陳曉更合適的總裁人選。」黃光裕曾給陳曉下過這樣的「定義」
在這場紛爭的「史前時代」，黃光裕曾和陳曉在市場上競爭過，也合作過。但在2006年，他們徹底從市場層面的競爭變成了全面的合作，因為黃光裕收購了由陳曉創辦的永樂電器。
「再也找不到比陳曉更合適的總裁人選。」在並購之後，黃光裕曾給陳曉下過這樣的「定義」。而從當時的市場評價中，這個「定義」其實並不為過，因為陳曉是「有能力」的代表——雖然進入家電行業比黃光裕、張近東（蘇寧集團董事長兼總裁）和張大中（曾經的大中電器創始人，後同樣為國美電器所收購）等人晚，但陳曉卻用了不到10年時間，就讓永樂電器成為了「上海灘」上的家電業霸主。還有一個側面的佐證是，2005年在港交所上市時，永樂電器成功集資12億港元，成為僅次於國美電器和蘇寧電器，排行第三的家電連鎖巨頭。
但根據當時媒體的報道，在國美收購永樂之後，還是有人懷疑：陳曉可能會不適應從「老闆」到職業經理人的轉變，他也根本不會躋身國美電器的核心決策層。而當時，「架空」陳曉的說法不禁在坊間流傳開來。但陳曉一直未對相關傳聞作正面回應，只是承認當時決策層的結構是黃光裕的體系。但頗具諷刺意味的是，曾是黃光裕體系中的國美高層管理人員孫一丁、王俊洲和魏秋立等人，目前都已投向了陳曉的「懷抱」。
不過，就當時來說，黃光裕還是給足了陳曉面子。歷數每次國美電器的相關會議，往往走在前台的都是陳曉，黃光裕卻似乎刻意躲在幕後出謀劃策。這個「史前時代」，在分析人士看來，是雙方合作最黃金的時間段。
分裂——
引入貝恩資本，改變狼性擴張的競爭方式，對管理層進行大規模的股權激勵。陳曉接過帥印後，開始了自己的市場運營手法和資本操作路徑
然而，一場變故徹底打破了黃光裕和陳曉之間某種心照不宣的平衡。2008年11月底，黃光裕因多項指控被相關部門刑拘，「接班人」陳曉真的接過了黃光裕丟下的國美帥印，成為國美電器總裁兼任董事會代理主席，並真正走上了國美電器舞台的正中央。雖然這是黃光裕首肯的一項任命，但這恰恰也是雙方走向決裂的「導火索」。
短暫的喘息之後，陳曉就撇開曾經的上司黃光裕，開始了自己的市場運營手法和資本操作路徑。
首先，2009年6月，被認為「對資金極度渴望」的國美電器引入了貝恩資本，後來，分析人士指出，這其實是雙方走向決裂的開始。根據公開顯示的貝恩資本注資國美電器的協議，其將擁有國美電器15.9億元可轉債，同時有權將其轉換為10.8%的國美電器股權。一旦進行相關操作，這將稀釋現在黃光裕手中33.98%的股權（黃光裕目前是國美電器最大單一股東，這也是黃光裕對抗陳曉目前最大的「底牌」）。與此同時，陳曉放棄了黃光裕一直以來在市場上狼性擴張的競爭方式，轉而走效益優先的相對細化道路，關閉了不少門店。
值得注意的是，對於上述資本操作，日前媒體援引黃氏家族代表成員的話稱，「黃光裕也是通過媒體才得知該消息的」。目前，在黃光裕多次造勢，包括上述《為了我們國美更好的明天》中，都在拿陳曉的這項操作說事——「自己的民族品牌為外資所把持」、「國美電器」變成了「美國電器」等。但陳曉也有自己的理由，保住國美電器的股價及股東，尤其是中小股東們的利益。
其次，2009年7月7日，僅僅履新半年後，陳曉就進行了大規模的股權激勵。資料顯示，該方案涉及總計3.83億股股份，總金額近7.3億港元。相關報道稱，陳曉與另外10位公司董事及附屬公司董事共獲授購股權為1.255億股，其中陳曉獲2200萬購股權，股權激勵覆蓋了副總監以上級別，共惠及105人。此舉更是將管理層的利益與公司的利益捆綁在了一起。
「股權一直是黃光裕最為關注的問題，也是多名高管一直沒有得到的，而陳曉僅僅推出一份股權激勵計劃，就收買了幾乎黃光裕的所有老臣。」一位原國美高層稱。對比黃光裕的吝嗇，陳曉的大度，更讓黃光裕的老部下感到溫暖和實惠。
當然，黃光裕是不會容忍自己的「孩子」改名換姓的。為了對抗陳曉和貝恩資本，黃光裕通過增持，保持了33.98%的持股比例。隨後在今年5月11日，黃光裕夫婦利用手中掌控的表決權，於國美電器召開的股東周年大會上，在12項決議中連續投了5項否決票，導致委任貝恩投資董事總經理竺稼等3名前任董事為非執行董事的議案未能通過。而根據此前簽署的協議，如果貝恩投資在國美董事會中失去董事席位，將造成公司違約並須作出賠償，相關賠償額高達24億元。這也就是陳曉日前所說「黃光裕不顧國美死活」的由來。
僵局——
是雙方經營理念的較量，更是資本間的較量，摩根大通、摩根士丹利究竟會站在哪一邊？
上述的決裂行動其實都是在半公開狀態下進行的。8月5日，國美電器就正式宣布起訴黃光裕，罪名基於香港證監會在去年8月向香港高等法院作出的指控：黃光裕及其妻杜鵑策劃國美電器在2008年1月22日至2008年2月5日期間，回購1.298億股份，目的是以國美的資金購買本來由黃光裕持有的國美電器股份，並將售股所得款項向一家財務機構償還一筆24億港元的私人貸款。這讓矛盾正式對外公開，雙方也徹底走向了決裂。
其實在8月4日，黃光裕就已經率先向陳曉宣戰，指責近一年來國美電器業績下滑是陳曉領導的董事局「管理不當」，並意欲重組董事局，讓陳曉淡出國美決策層。
至此之後，雙方就諸多問題打起了口水仗，並一直對峙至今。8月12日，國美5位黃光裕時代的元老倒戈，公開表示與陳曉共進退。
同時，陳曉和黃光裕陣營還積極利用媒體為自己造勢，以期最終贏得勝利。「雙方本輪的對峙，乃至一直以來的爭斗既是陳曉和黃光裕雙方在經營理念上存在差異的體現——家族經營VS陳氏新思維，更是資本間的較量。」一位長期跟蹤國美電器的業內人士告訴記者，「而且幾乎可以肯定，最終的決勝者將是資本力量更強大的一方。這也凸顯了資本在公司決策中的重要作用。」
目前，根據雙方的持股比例，黃光裕只要再拉攏16.02%的股權就能占據董事會話語權的半壁江山。而陳曉則需要拉攏更多的資源。但在不少媒體看來，陳曉也有自己的優勢：國美電器管理層、中小股東及貝恩資本的絕對支持，或者說是「民心」。但目前，雙方都已經宣稱獲得了包括機構投資者在內眾多投資者的支持。
事實上，資本在市場上目前已經出現了異動。比如在8月6日，富達基金在二級市場減持國美電器1.792億股，持股比例由5.57%降至4.37%。湯森路透的統計顯示，國美電器目前有180個投資機構股東，持股合計佔44.84%，前50個機構持有超過40%的股權。同時，國美2009年年報顯示，摩根大通、摩根士丹利、富達基金3家總計持股20.6%。
「除了貝恩資本基本上明確會站在陳曉一邊外，目前沒有人能真正知道資本到底會支持誰。甚至，包括黃光裕和陳曉在內。」曾經管理過國美電器決策委員會發展戰略研究室、經營管理研究室和總裁辦公室，現任某電動車股份有限公司副總經理的胡剛則認為，「總之，他們會選擇給其帶來利益最大化的一方」。
啟示——
資本市場的罕見現象和典型案例
「姑且不論誰對誰錯、過程如何、具體結果怎樣，這場爭斗在資本市場中確實都是一個罕見的現象和很好的案例。」東南大學法學院張馬林教授告訴記者。
首先，按照慣常思維，決策層或管理層作為公司的行政機構，應聽命於最大股東，但黃陳之爭已經打破了這樣的規律；其次，一個值得注意的現象是，摩根大通、摩根士丹利等外資機構像往常一樣，仍然在一定程度上左右著看似是我們自己人內部爭斗的最終結果，外資機構的力量對中國資本市場，甚至民族品牌公司的影響力不可小覷。
對於本次黃陳之爭中所顯示的公司董事會相對的「決策獨立性」，張馬林特別指出，「站在保證股東收益角度上，董事會（局）的這種決策更加民主，更能保護中小股東的利益；但站在大股東的角度上，這就違背了其對公司的絕對控制，甚至可能影響到其對公司未來發展的決策。」
㈦ 國美市值最高的時候
國美的市值為138億港元了。
相比於黃光裕出獄前最高峰860多億港元的市值，跌了730億，跌幅超過80%。為何黃光裕這么努力，當天國美系股票大漲，國美零售和國美金融平均漲幅超20%。每次傳出黃老闆出獄的消息，國美股票就會蹦_一下，市場是最好的試金石，如今國美零售的股價已經從最高的2、55港元/股跌至0.385港元/股，跌幅超過了85%，市值僅剩下了129.96億港元（約合110億元人民幣）。
㈧ 國美和蘇寧的戰略差異性分析 急!!
蘇寧以空調專賣起家，自1994年開始連續10年居國內空調銷售額首位，因此直至目前，空調產品仍然在蘇寧的商品結構中佔有相當大的比重。2004年中期報告顯示，空調銷售帶來的主營收入和毛利分別占公司總量的30.25%和33.74%。空調是傳統家電產品中毛利最高的品類，因此，對於蘇寧來說，在空調銷售方面的品牌、供應鏈資源積累是一個差異化的競爭優勢。國美則在影音產品(電視、音響、DVD等)的銷售方面獲得了31.11%的營業收入。但影音產品的綜合毛利大大低於空調，這也許是蘇寧毛利率較國美高的主要原因之一。而從管理費用(行政支出)和營業費用兩項之和占營收的比例來看，國美的費用管理能力顯然要高於蘇寧。
兩公司在實力上的勢均力敵，使得兩者的博弈十分引人注目。在國美與格力發生矛盾後，蘇寧立即與國內空調廠商合作進行了一次大規模的促銷活動，這個事件從側面反映出蘇寧與家電製造商和供應商的關系似乎更加融洽。實際上，國美在歷次與海爾、格力等家電製造「大腕」掰手腕的時候，態度都表現得比較強硬。許多類似的案例反映出國美和蘇寧在供應鏈關系管理和整合過程中不同的風格和態度。
廠商關系如何協調：蘇寧略勝一籌
縱觀國際上供貨商和超級連鎖企業的關系發展史，類似國美和格力的「分手」案例也不少。但博弈的結果，最終都是建立起了長期的戰略合作夥伴關系，取得了雙贏。比如，寶潔和沃爾瑪也「翻過臉」，但是最終建立了全新的供應商和經銷商關系，甚至實現了電腦互聯的信息共享，得到了雙贏。
但國美與國外的超級商業連鎖企業卻有著很大的不同：首先，沃爾瑪的「長大」是通過提高自身效率實現的，而國美更多的是將「長大」的成本轉嫁給廠家。第二，商家與廠家的關系應該是既斗爭又合作的，在利益上應該是「雙贏」的結局，這也是沃爾瑪、宜家能夠與一些大供貨商建立良好關系的基礎。而國美的成長歷史幾乎是一部廠家的「血淚史」。市場上經常會看到國美揮舞起一些品牌的產品大規模進行「血祭」，價格屠刀高舉不落。通過不斷地打壓企業，取得自己的「擴張」資本。沃爾瑪培育的是一種持久的競爭優勢，是符合商業道德的，而國美的手段則更多地利用了短暫的利益博弈關系，並不能獲得企業持續成長所必須的合作與支持。
從這個角度來看，其他零售巨頭的出現是市場的一大幸事，廠家話語權的增強更是市場的一大幸事。覺醒的廠家不肯不要利潤不要品牌地「就範」了。它們逐漸採取扶持其他經銷商、利用其他超級商業渠道、自建專賣店等商業手段，減少對連鎖渠道依賴。2003年，國美曾經因單方面的降價行為兩度與聯想等IT巨頭翻臉，由於聯想採取了多級代理的通路體系，國美並沒有撼動聯想等在市場中自主經營的地位。在國美降價的過程中，聯想採取了可能訴諸法律的警告和斷貨措施，滯緩了國美沖擊IT市場的步伐。
2004年6月，國美電器通過借殼鵬潤實現香港上市。2004年7月，作為國內首家以IPO形式成功登陸深圳創業板市場的家電零售企業，蘇寧募集資金近4億元，一舉成為中小企業板第一股。
作為家電零售業的兩大典型代表，國美和蘇寧的成長基本上折射出中國連鎖家電零售業的發展軌跡：
兩者均創立於上世紀80年代末90年代初，家電銷售渠道由多層次批發、計劃供給模式向市場模式轉軌階段。均發展於傳統商業較為發達的中心城市，都在上世紀90年代後期進入向全國高速擴張的階段；
從所有制屬性和經濟成分看，兩者都屬於近十餘年來經濟領域最為活躍的民營經濟范疇；
從兩者發展的地域看，也基本上是殊途同歸，目前的網點主要集中於一、二級城市，盡管這點是由我國經濟和消費的區域性差異決定的；
從近年來的擴張模式看，兩者均採取了「跑馬圈地」的快速鋪網戰略；
在產品結構上，兩者又都順應市場趨勢，不斷提高毛利商品（如小家電）、高周轉率商品（如數碼產品）的銷售比例；
從利潤結構上，結合商品銷售開展的其他業務帶來的利潤是兩者共同的重要利潤來源之一；
甚至在上市時間上，兩公司都不約而同地選擇了2004年！
在大體類似的經營模式下，從發展歷程和一些財務指標看，兩家公司又表現出相當明顯的差異。
蘇寧以空調專賣起家，自1994年開始連續10年居國內空調銷售額首位，因此直至目前，空調產品仍然在蘇寧的商品結構中佔有相當大的比重。2004年中期報告顯示，空調銷售帶來的主營收入和毛利分別占公司總量的30.25%和33.74%。空調是傳統家電產品中毛利最高的品類，因此，對於蘇寧來說，在空調銷售方面的品牌、供應鏈資源積累是一個差異化的競爭優勢。國美則在影音產品(電視、音響、DVD等)的銷售方面獲得了31.11%的營業收入。但影音產品的綜合毛利大大低於空調，這也許是蘇寧毛利率較國美高的主要原因之一。而從管理費用(行政支出)和營業費用兩項之和占營收的比例來看，國美的費用管理能力顯然要高於蘇寧。
兩公司在實力上的勢均力敵，使得兩者的博弈十分引人注目。在國美與格力發生矛盾後，蘇寧立即與國內空調廠商合作進行了一次大規模的促銷活動，這個事件從側面反映出蘇寧與家電製造商和供應商的關系似乎更加融洽。實際上，國美在歷次與海爾、格力等家電製造「大腕」掰手腕的時候，態度都表現得比較強硬。許多類似的案例反映出國美和蘇寧在供應鏈關系管理和整合過程中不同的風格和態度。
廠商關系如何協調：蘇寧略勝一籌
縱觀國際上供貨商和超級連鎖企業的關系發展史，類似國美和格力的「分手」案例也不少。但博弈的結果，最終都是建立起了長期的戰略合作夥伴關系，取得了雙贏。比如，寶潔和沃爾瑪也「翻過臉」，但是最終建立了全新的供應商和經銷商關系，甚至實現了電腦互聯的信息共享，得到了雙贏。
但國美與國外的超級商業連鎖企業卻有著很大的不同：首先，沃爾瑪的「長大」是通過提高自身效率實現的，而國美更多的是將「長大」的成本轉嫁給廠家。第二，商家與廠家的關系應該是既斗爭又合作的，在利益上應該是「雙贏」的結局，這也是沃爾瑪、宜家能夠與一些大供貨商建立良好關系的基礎。而國美的成長歷史幾乎是一部廠家的「血淚史」。市場上經常會看到國美揮舞起一些品牌的產品大規模進行「血祭」，價格屠刀高舉不落。通過不斷地打壓企業，取得自己的「擴張」資本。沃爾瑪培育的是一種持久的競爭優勢，是符合商業道德的，而國美的手段則更多地利用了短暫的利益博弈關系，並不能獲得企業持續成長所必須的合作與支持。
從這個角度來看，其他零售巨頭的出現是市場的一大幸事，廠家話語權的增強更是市場的一大幸事。覺醒的廠家不肯不要利潤不要品牌地「就範」了。它們逐漸採取扶持其他經銷商、利用其他超級商業渠道、自建專賣店等商業手段，減少對連鎖渠道依賴。2003年，國美曾經因單方面的降價行為兩度與聯想等IT巨頭翻臉，由於聯想採取了多級代理的通路體系，國美並沒有撼動聯想等在市場中自主經營的地位。在國美降價的過程中，聯想採取了可能訴諸法律的警告和斷貨措施，滯緩了國美沖擊IT市場的步伐。
鷸蚌相爭，漁翁得利。在國美與家電企業的爭斗中，遠離烽火的蘇寧則採取了和氣生財的策略，取得了不小的利益（見圖二）。
急需逾越的品牌陷阱
中國企業經常是品牌的傳播與品牌的表現缺乏定位，企業的經營活動與品牌應該具備的形象背離，往往導致品牌脫離經營行為，品牌管理成為營銷部門的事情，其結果是：品牌成了一件漂亮的外衣。國美和蘇寧都到了應該反思自身品牌戰略的時候了。
國美是什麼？如果用這句話來問消費者，大部分消費者肯定會說：國美的價格比較便宜，產品服務很一般。同樣的問題如果換成蘇寧，消費者則是另一個看法：蘇寧的服務還不錯，產品價格比傳統百貨商場有優勢。
在公眾對國美蘇寧品牌評價的背後，我們看到一個完全靠市場促銷和大規模炒作形成的品牌，最直接的後果是品牌信譽積累緩慢。而蘇寧的品牌形象則相對沉穩，雖然也缺乏品牌的忠誠度。從宏觀的品牌內涵來看，兩者都缺少理論元素的支持。缺乏了這種包裝，輿論以及社會各界自然會產生多種猜測，尤其是在一個行業的發展趨勢並不明朗的情況下，這種猜測對企業來說有時會產生很大的傷害。這就是國美蘇寧目前遇到的品牌發展障礙。
我們知道，競爭有三種策略：低價策略、差異化策略和集中化策略。零售業態和別的業態不同，一個新店，如果在短期內不能發展起來，很容易熄火，再次啟動，基本上是不可能的。於是，低價就成了國美開拓市場的首選武器，只有價格更低才能和當地商家形成差異化，只有價格更低才能吸引最多的眼球，只有價格更低才有炒作的題材。
因此，國美在全國市場擴張，而是依靠規模形成的強大資本實力，以及因之形成的低價策略。它對消費者的服務水平，自然比不上當地的商家。價格策略對國美快速開拓市場，有非常重要的意義。
但是，國美要認識到，不同階段企業有不同的目標和策略，才好把握企業發展的脈搏。已經上市的國美，只有放棄價格戰，專注於做品牌、做服務，才能獲得真正持續長遠的發展。
資能力比較：國美棋高一著
2004年6月，香港上市公司中國鵬潤以88億元人民幣的收購代價，收購O－ceanTown100%的股份，而將OceanTown擁有「國美電器有限公司」65%的股份。收購代價全部以發行新股和可換股債券方式支付，不涉及現金。至此，國美經過近三年的周折，終於實現了香港上市的目的。
僅僅一個月之後，蘇寧也成功上市，並且順手摘下了一個第一的牌匾———國內首家IPO的家電零售企業。上市首日，蘇寧股票受到投資者熱捧：蘇寧電器2500萬股股票在深圳中小企業板正式開盤交易，開盤價高達29.88元，全天交易紅火，最高漲到33元，漲幅超過100%。蘇寧成功募集到3.95億元資金。
按照「發行量3000萬股以下即在中小企業板」的原則，蘇寧被劃作了「中小企業」，但事實上，蘇寧電器與目前已經在中小企業板上市的公司相比，絕對是個「大塊頭」———在2004年「中國500最具價值品牌排行榜」中蘇寧名列第78位。
國美和蘇寧不約而同地選擇了2004年作為自己最終的上市時間。除了上市程序等原因，主要是由於2004年12月11日前，我國零售業將全面對外開放，而國外的家電零售巨頭資金規模遠比國內企業巨大，面對如此局勢，蘇寧、國美等不得不在最後的關頭到來之前，為自己在資本市場搭建一個融資渠道。國美通過上市介入資本市場，不僅可以緩解廠商的這種矛盾，同時也減少了國美利用銀行借貸模式的風險，從而使國美圈地的基礎建在良性的資金基礎之上。由此來看，國美、蘇寧等企業的集中上市導致了家電連鎖企業的擴張模式的變遷，更多地轉向理性和健康的「圈地」方式。
從上市地和上市方式的選擇上看，國美選擇了通過借殼間接登陸香港資本市場的方式；而蘇寧經過多年的努力也終於實現了內地A股市場的IPO，兩者的選擇各有自身的優勢。
就短期看，蘇寧一次性獲得了足以支持其未來一到兩年擴張的資金流入，但從長遠來看，內地再融資環境卻並不樂觀：一方面再融資的時間、資金額度都受到限制，難以滿足連鎖擴張的持續性資金需求；另一方面，內地資本市場的投資者對於再融資的負面印象，將持續影響蘇寧的直接融資。而對於國美來說，短期內借殼上市對於公司本身來說並沒有資金流入，但是香港市場相對寬松的再融資政策將能使國美獲得持續性的資金支持。
這一點在國內超市業的兩家龍頭公司聯華超市和華聯超市的直接融資歷史上已經表現得比較明顯：華聯超市增發的一拖再拖，已經使公司在一定程度上錯失了發展的良機，與聯華超市的差距較2003年以前有逐步擴大的趨勢。
單從融資能力而言，國美無疑比蘇寧棋高一著，為自己的長遠發展奠定了一個堅實的基礎。
㈨ 年內黃光裕大筆減持，國美回應破產傳聞，會出現反轉嗎
我覺得不會出現反轉，國美現階段確實很難繼續維持。
對於現階段的國美來說，排除有大量資本注入之外，找到能夠續命的業務渠道才是最關鍵的，但這同樣並不是一件容易的事，國美或許真的要窮途末路了。