① 簡析企業股票投資 2000字的論文怎麼寫啊
企業投資目的：企業所有的經營目的只有一個那就是贏利，包括股票投資；
企業股票投資與普通股票投資的不同：企業股票投資一般價值投資較多，持股時間較長，投資領域多為成長期和成熟期行業，而普通股票投資投機性更高，一般追逐市場熱點板塊，持股時間較短，以獲取買賣差價為主；
企業適合投資的股票，這個問題沒發回答，因為不同企業選擇股票的目的不同，理論上任何價格低於其內在價值的股票都適合投資；
選擇股票的技巧，可以從宏觀經濟分析，行業分析，區位分析，公司分析角度的基本面分析入手，同時配合技術分析（太多了不舉例了）；
參考文獻：沒有參考文獻自己擴充的時候自己找吧
要寫好這些東西2000字根本不夠寫，其中任何一條都能長篇敘述，只能幫你這點了
② 海爾發展戰略研究論文
分析海爾的國際化戰略2009-01-02 17:17有資料顯示，作為國際企業的海爾集團2003年實現銷售收入806億元，其中賣給美國消費者的家電產品約達43億元。提起海爾的國際化之路時，很多人都津津樂道於海爾的「先難後易」戰略，即先進入國外最講究、最挑剔的市場，佔領制高點，然後以高屋建瓴之勢進入其他國家市場。最近有學者以海爾進入美國市場為例，認為海爾的國際化道路採用的是循序漸進、穩扎穩打的「先易後難」戰略。
一、海爾國際化戰略的構成
1.市場進入戰略
目標市場選擇——先難後易。海爾CEO張瑞敏認為，海爾國際化就像是一盤棋，要提高棋藝，最好的辦法就是下棋找高手。海爾選擇的高手是歐洲和美國。歐洲人對中國的陌生和對中國產品質量的偏見，是海爾在歐美市場遇到的最大難題。海爾洗衣機在1997年進入歐洲時，還沒有一個客戶，同時海爾對歐洲人的消費習慣和歐洲產品的准入機制也很陌生。為了消除進入障礙，海爾聘用了熟知市場的當地人。亞默瑞認為，海爾產品先後獲得過美國UL、德國VDE、加拿大CSA等幾十項國際權威性質量認證，質量不存在問題，海爾缺少的是符合歐洲人消費需求的產品。因此，海爾針對歐洲人的消費習慣專門進行設計。在歐洲，一個新產品從設計到製造一般需要一年的時間，但海爾僅用一個月時間就可以推出一個新產品，這樣海爾不僅在產品設計上滿足了歐洲人的需要，而且顯示了其他大公司無法做到的快速反應。
市場進入方式——先易後難。通常一個公司進入國外市場的經營方式可以分為全球啟動模式和先易後難模式兩種。海爾選擇了後者，事實證明是成功的。所謂先易後難模式，是指企業先通過簡單易行、投資要求最少的方式一出口參與國際市場，然後逐漸從事資金要求更高、風險更大的跨國經營活動，包括設立海外銷售辦事處和海外直接投資。先易後難模式的好處是，企業有時間積累經驗、積累資源（包括人力資源和物質資源），增加企業海外經營能力，減少決策的風險和對失敗的承受能力。先易後難模式是世界上大多數企業所採用的國際化方式，海爾的國際化戰略也採用了這種方式，具體而言就是採用了「出口一聯合設計一設立貿易公司一當地生產」的方式。從產品種類來看，海爾的策略是先以一兩種產品打入美國市場，站住腳之後再多元化發展。目前在小型冰箱上，海爾基本站住了腳，接下來是擴大戰果，銷售和生產海爾的其他電器和電子產品。海爾在曼哈頓的總部大樓的展廳，已開始展示和推銷海爾洗衣機、冷櫃、大容量電冰箱、純平電視和其他海爾產品。
2.當地化戰略
實施國際化戰略面臨的兩個最基本的戰略選擇是全球化和當地化。海爾在國外市場的競爭採用了當地化戰略。海爾在洛杉磯建立了「海爾設計中心」，在紐約建立了「海爾美國貿易公司」、在南卡羅萊納建立「海爾生產中心」，在美國形成了設計、生產、銷售三位一體的經營格局。這樣做的主要目的是為了更好地了解美國市場，更快地針對市場變化做出反應。海爾在美國銷售的許多產品都不是海爾原有的產品，而是專門針對美國市場設計和生產的。海爾美國貿易公司和生產中心的人力資源管理也是實施的當地化戰略。許多在美國的成功的日本公司採取的是獨資子公司、總部選派經理人對其進行管理的方式。海爾的方式不同。海爾美國貿易公司是海爾同美國家電公司（ACA）的合資企業，海爾持多數股權，ACA持少數股權。該合資企業管理完全交給當地僱傭的具有產業經驗和開拓能力的美國經理管理。美國管理人員有很大的自主權，他們自主推銷品牌，爭取新的客戶。海爾在美國的生產中心雖然是海爾的獨資企業，但其主要管理人員都是美國的，除了幾個中國派去的人員外，員工基本上全是美國人。
3.整合全球資源
從全球市場獲取收入和利潤並不是全球化經營的全部目標。邁出國門除了給企業帶來了給企業帶來巨大的市場機遇之外，更重要的是給予了企業利用全球資源的機會。80年代以來，通訊、交通迅速發展，企業家更容易得到海外市場的信息和從全球范圍得到資源。事實上，國際化戰略的真諦在於有效地利用分布在世界不同地區的資金資源、研發資源、優惠政策和客戶資源，在世界范圍內形成企業的競爭優勢。海爾採取全球范圍融資、融智和文化融合的辦法，充分利用當地的人力資源和資本，在全球范圍初步整合了企業資源。在國際化戰略的實施過程中，海爾用二三年的時間，在美國、歐洲等主要經濟區建起了有競爭力的貿易網路、設計網路、製造網路、營銷與服務網路。到目前為止，海爾在全球已有貿易中心56個、設計中心15個（其中海外8個）、工業園7個（包括生產3種以上產品，佔地600畝以上）、工廠46個（其中海外10個）、服務網點11976個、營銷網點53000個（其中海外38000個）。海爾分布世界的生產、營銷、研發網路，初步形成了利用全球資源，開拓全球市場的跨國公司雛形。
二、海爾國際化戰略的成功之道
海爾的市場進入戰略和當地化戰略並不是實現國際化經營的唯一戰略選擇，但如果我們將它的國際化戰略和它的企業整體戰略相聯系時，就發現這種選擇正是其獲得成功的必由之路。
1.品牌戰略與先難後易
海爾在進入歐洲和美國之前，產品主要出口中東和東南亞地區，雖然能夠在這些地區賺取一些外匯，但無法在這里創造世界性的品牌。海爾認為，要想達到品牌競爭的最高境界，海爾就必須進入到名牌林立的歐美地區，因此「先難後易」就成為海爾在全球范圍實施其品牌戰略的必然選擇。
海爾要做的是有國際競爭力的國際品牌運營商，創國際名牌是海爾的重要目標。宣傳海爾品牌是海爾在美國的一項重要任務。過去海爾在美國市場上的宣傳比較低調，除了在幾個主要機場的手推車上打上「Haier」商標外，基本沒有什麼廣告宣傳。但近來海爾加強了其品牌戰略。海爾將在美國採用一些新的廣告媒體，包括廣告牌、汽車站和電視。海爾最新的DVD同麥克爾·喬丹的影片宣傳聯系在一起的電視廣告已經在電視上播放。在洛杉礬、紐約、華盛頓的大街上，都可以看到海爾巨大的廣告牌。海爾美國貿易公司的售後服務中心開通的免費熱線電話服務已覆蓋全美。海爾在美國的品牌宣傳取得了事半功倍的效果。美國是世界上進口家電最多的國家，世界所有家電名牌無不在這個市場上競爭，以通用電氣、惠爾浦為首的美國家電企業在世界上都非常有名。能在素以艱難著稱的美國市場上占據一席之地，等於向世界其他市場發出了一個強有力的信號——海爾已經是世界上最具競爭力的家電廠商之一。
2.企業文化的移植與當地化戰略
如何使海爾特有的企業文化融入海爾的當地化戰略之中，成為海爾國際化戰略能否成功的最大挑戰。作為一個跨國經營的企業，不但要回答如何跨越文化差異進行管理的問題，還要結合所在國的具體情況進行管理，進而解決如何進行創新和企業內的知識共享問題。從一些企業的實踐來看，不同市場的文化差異，經常困擾著企業海外經營的決策及其執行。即使企業奔赴海外開拓業務的決策是正確的，也不一定能保證獲得預期的經營結果。海爾一向是個重視企業文化的企業，而正是由於將企業文化成功地移植到海爾的海外企業，海爾的當地化戰略才取得了成功。
三、海爾的國際化經營戰略給中國其他企業的啟示
對於中國的大多數企業來說，採用海爾模式的投入巨大風險也相對較大。因為美國、義大利、英國等國家是當今世界上最發達的國家，其技術力與產品力都遠遠超過中國這樣的發展中國家。一個相對落後的發展中國家向最發達國家輸出技術與產品，其難度之大可想而知。事實也是這樣，中國企業真正在美國市場取得成功的還不多。當然，換個角度來說，像海爾這樣的中國企業進入美國這樣的市場也有其便利的一面：這些國家的市場秩序非常成熟，非市場因素對企業的干擾很少，只要企業具備真正的實力，這樣的市場開發起來反而相對容易一些。
與海爾模式恰恰相反，像TCL、海信、榮事達等企業是典型的「先易後難」模式。TCL先從與中國文化背景比較相近的東南亞國家著手，比如越南、菲律賓等東南亞國家，然後一步一步向發達國家擴張和滲透。TCL彩電經過3年的拼搏，在越南市場已經做到第二位，僅次於索尼。在菲律賓市場，TCL彩電成長也很快。但是，這種模式也存在著較大的弊端：其一，對於這些第三世界國家和東南亞國家來說，日本產品占據著其高端市場，國內企業只能占據中、低端市場，而這些國家裡中、低端市場的利潤空間非常低，在一段時間里，甚至是賠本賺吆喝。其二，由於進入的是發展中國家，對這些有望進入國際品牌的企業的品牌形象來說，有一定弱化影響。不管是這些市場的不發達還是在這些市場所佔據的位置來說，不利於其今後進入歐、美等發達國家。
仔細研究這些企業的國際化之路，結合世界製造業產業轉移的戰略特點可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企業跟海爾的國際化模式很類似，都是先入主發達國家市場，而一些處於成長性的企業則跟TCL的模式很類似。也就是說，海爾模式更適合於成為世界跨國公司的戰略，而TCL模式則更適合於准備打持久戰的企業。
通過海爾和TCL企業幾種主要戰略選擇的比較說明，企業的成功之路是可以多種多樣的，同時企業的成功模式在某些方面具有可借鑒性和可復制性。對於一個追求股東利益最大化的企業來說，具體在何時、何地採取什麼樣的發展戰略，不但取決於企業的自身狀況，更取決於企業在歷史中所處的特定環境，即經濟學家常說的「路徑依賴」，同時還部分地取決於企業家的戰略遠見。
③ 從海爾公司的成功中有獲取了什麼啟發（字數不少於400字）
海爾的成功，足以做一篇論文了，以下，簡單列出幾點，供你參考：
1、發展戰略的成功，不論其是多元化、還是專業化的發展戰略，都隨著企業的現實資源在調整；在編制和實施中，海爾重視對戰略的總體規劃和分步執行，可以這樣說，海爾在編制戰略發展中，是集結了整個海爾的力量，經過分級討論，最後形成了董事會的決定！
2、企業文化的成功，每一個海爾的人，都可謂是以海爾為家、為福祉，海爾有了，大家都有了；說到這里，還得扯一下「你有，我有，大家有！」，這句話，唯有海爾深諳其道，坦率的說，海爾的前身是國企，對這句話的理解也曾有一定的偏差；改制後，海爾以一家股份制企業，回過頭來，將曾經竭力想做到未做到的，卻真的實現了，這是一個企業的奇跡。
3、市場定位的成功，海爾深諳市場的魅力，在目標市場的鎖定上，海爾是下了大力氣的；在市場調研方面，海爾准確的把握了目標市場的需求；在客戶需求的提煉上，海爾針對市場做了海量的數據，且予以存入資料庫，以供隨時調取；在市場定位上，海爾及時的鎖定了自己的目標市場，並將之寫進長期的發展規劃和年度計劃中。
4、產品定位的成功，無論是家用空調，還是少量的商用空調，海爾對產品的定位都堅持了現實和務實的真理。
5、目標市場攫取及市場開拓的成功，海爾設定了有效的銷售渠道，並將渠道捆綁一體化發展，在海外市場上，海爾的做法又不是大眾化的一體化策略，而是根據各個國家和地區的消費習慣、需求和合作客戶，做出了准確的取捨、維護和利益分享。
6、企業團隊的成功，海爾的管理不敢說是最好的，但海爾上至高層、下至普通員工，都在不斷的為海爾奉獻，而這種奉獻是自發的！
7、利益分配的成功，如前所述，海爾隨著發展的擴張，盈利的積累，海爾永遠也不會忘記曾經、現在和未來與她一起前行的員工、合作夥伴和政府，對員工，海爾重視安家；對合作商，海爾看重共贏；對政府，海爾尤其重視對當地和國家經濟、就業、稅收的奉獻！
8、服務的成功，在市場競爭白熱化的時刻，海爾不僅僅著眼於產品、質量和價格的競爭；在對比整合企業綜合資源優劣勢的同時，海爾准確、及時的將服務做到了極致，可以這樣說，海爾的產品未必是最好的，但海爾的服務一定是最好的！
9、社會責任的成功，如前點到，海爾在發展初期、拓展中期和現階段，海爾一直將社會責任視為頭等大事來予以規劃、執行，在每一次的捐贈中，海爾重會在第一時間里響應、組織、捐贈，而這，並不是每一個大型盈利企業都可以做到的，這是海爾的戰略之一！
以上回答，僅提幾點，請自行歸類、提煉、論證！
④ 求一篇股票分析的論文，2500-3000字，任選一隻股票，從基本面和技術面分析
股票投資分析----002310東方園林
東方園林是國內園林景觀行業的龍頭企業，業務涵蓋苗木種植、園林景觀設計、工程施工和後期養護等產業鏈一體化服務，公司是行業內同時具有城市園林景觀一級企業資質和甲級工程設計資質的10家企業之一，具有承接千萬級及以上景觀工程項目的能力。
相關人士認為東方園林代表了在細分行業內高成長的公司，公司實現了景觀設計和施工的一體化，業務覆蓋范圍更廣，是未來景觀工程在中國發展能行之有效的商業模式，而目前在這個成長中龐大市場——景觀工程仍於起步階段，國內廣大的二、三線城市才是行業走向繁榮發展的真正市場，率先上市融資無疑使得東方園林具有較大的先發優勢。
園林景觀行業是一個具有生態效益和社會效益、物質文明和精神文明雙重效益的行業，其與國民經濟的發展程度息息相關。隨著我國經濟的快速發展和經濟結構的優化，綜合國力不斷提高，人民生活水平不斷改善，國家對環境生態的日趨重視，園林景觀行業呈現出快速增長的發展態勢，發展速度遠超過國民經濟總體增長速度。
東方園林以設計品牌轉動一體化產業鏈，公司兩個設計品牌經歷了時間的磨練與沉澱，與EDSA的合資品牌和自己的全資品牌東方利禾涵蓋了景觀工程設計的中高端市場，旗下有高爾夫、地產、公園景觀、濕地景觀四個設計分院，其中高爾夫和濕地設計是國內唯一的設計院。公司未來對於設計品牌的投入和建設還將不斷加大。
募集資金助推公司業務的擴張，鞏固一體化的業務格局。公司此次發行募集資金，擬投資設立3家分公司和8，495畝的綠化苗木基地，通過擴大園林景觀工程施工業務規模以及苗木培育規模的方式來加速公司業務的擴張和解決苗木資源瓶頸。
有消息稱預計公司未來三年營業收入分別增長46.43%，72.50%和44.26%，經測算，公司2009-2011年各年將分別實現凈利潤0.87億元、1.50億元和2.16億元。2009-2011年每股收益(攤薄後)為1.73元、2.98元和4.31元。
綜合PE及PEG兩種估值方法，我們給予公司的二級市場的股價范圍為96.50～102.50元／股，公司所處行業空間巨大，公司有望將成為行業的領導者和整合者，此次IPO將是公司成長的新起點，公司具有較好的中長期投資價值。
公司介紹
一、公司概述
公司是行業內同時具有城市園林景觀一級企業資質和甲級工程設計資質的10家企業之一，業務范圍覆蓋園林景觀產業鏈的各個環節，經營區域遍布華北、華東、西南和華南等地區，是一家綜合性、跨區域發展的園林景觀企業，也是國內市場第一家以園林景觀工程為主營業務的上市公司。
與普通的建築施工企業不同，園林景觀工程的成敗取決於藝術家對「美」的塑造，隨著社會大眾對環境鑒賞能力的提高，景觀工程項目對藝術效果的要求越來越高，尤其在政府大型園林景觀項目，往往被視為城市名片，對項目的藝術成就越來越重視，這也決定了大型的、復雜的景觀工程項目往往由專業的景觀工程公司承建，這也決定了項目較高的收益率。
東方園林是白手起家型企業，公司由何巧雲、唐凱(二人是夫妻關系)創辦，公司從最早的園林花卉種植業務起步，逐步發展出園林景觀工程一體化的業務模式，公司股權結構明晰，主業清楚。
此次IPO公司發行股份1，450萬股，發行價格58.60元／股，占發行完成後股本總額的28.95%。發行完成後，公司股本總額為5，008.13萬股。
二、主營業務
東方園林業務涵蓋苗木種植、園林景觀設計、工程施工和後期養護等產業鏈一體化服務。其中園林工程施工占據主營業務的較大份額。景觀工程不同於一般的建築施工企業，工程的質量優劣除了施工品質之外很大程度上取決於設計師的設計水平和審美品位，因此這種細分行業特殊的文化藝術屬性使其毛利率水平明顯高於一般施工企業。
三、財務狀況
2008年東方園林實現主營業務收入4.16億元，其中歸屬於母公司所有者的凈利潤0.59億元，近三年年均復合增長率分別達到34.83%和44.96%。在同類上市公司中，像東方園林這樣能連續保持多年收入和利潤都高速增長的公司並不多。這除了公司所處細分行業的快速發展外，和公司本身在細分行業中較強的競爭力、品牌優勢以及較強的管理能力都分不開。
四、證券公司對公司的看法
他們認為東方園林代表了未來細分行業內的高成長公司，與之前上市的綠大地[28.80 -0.14%]主營苗木銷售不同，公司實現了景觀設計和施工的一體化，業務覆蓋范圍更廣，是未來景觀工程在中國發展能行之有效的商業模式，而目前國內景觀工程——這個成長中龐大市場仍於起步階段，國內二、三線城市才是行業走向繁榮發展的真正市場，率先上市融資無疑使得東方園林具有了較大的先發優勢。
從行業上看，國內景觀行業的發展仍處於初級階段，尤其在大型景觀工程的設計方面幾乎被國外壟斷，在一線城市如北京、上海的大型城市公園、綠地項目中，國內企業很難中標工程的主體設計。如今市場的發展已逐漸向內地輻射，眾多的二、三線城市開始營造自身的生態家園，從而啟動了一個更為龐大的市場，而此時通過與國外頂級設計院的交流、學習，國內優秀的設計企業設計能力已有了很大的提高，部分優秀的企業將在這個繁榮的市場中真正脫穎而出。
另一方面，目前國內的景觀工程公司規模普遍較小，據中國風景園林學會的調查，中國總資產超過2億元的園林公司僅5家，前82家園林公司的總資產平均僅為8800萬元，相當數量的園林公司脫胎於苗木種植公司，缺乏景觀設計、施工的能力，難以承接大型的景觀，而部分具有較強設計能力的設計院又缺乏施工能力，而東方園林是行業內同時具有城市園林景觀一級企業資質和甲級工程設計資質的10家企業之一，可以對項目進行一體化服務，這種業務模式無疑對內地二三線城市更具有吸引力。
在這樣的背景下，東方園林已能夠向景觀規劃的較高階段發展，通過構建園林景觀設計、苗木培育、工程施工的一體化模式，擁有承接千萬元及以上級別大型園林景觀工程項目能力，以一體化模式帶動項目的整體盈利能力的提升。
從東方園林的目前業務構成看，雖然景觀設計占公司主營業務比例並不大，但對於公司的業務開展和品牌塑造卻起到了至關重要的作用。因此，東方園林也不斷的通過各種方式提高園林景觀設計能力。首先，1999年引入美國EDSA景觀設計公司成為為合作夥伴，合資成立北京易地斯埃東方環境景觀設計研究院(EDSA-ORIENT)，將其打造為高端景觀設計品牌。作為全球規劃設計行業的領袖企業，EDSA是美國歷屆總統指定的唯一景觀顧問公司，也是美國旅遊規劃國家標準的起草人之一。通過與EDSA成立合資公司，東方園林在高檔度假酒店、別墅及大型綜合性園林項目大有斬獲，獲得北京2008奧運會奧林匹克公園、北京香山別墅等優質項目。更為重要的是，通過合資，東方園林得以近距離觀察和學習國際領先公司的操作手法。2001年，東方園林獨資成立定位於中小型景觀設計的東方利禾景觀設計公司，並獲得甲級園林工程設計資質，承擔北京首都國際機場擴建工程、上海佘山高爾夫球場等景觀項目設計。
在我們的城市日益花團錦簇、綠樹成蔭的後面孕育的是一個大生意，隨著人們生活水平的提高，對於「美「需求日益強烈，各級城市也越來越視城市景觀為政府的「臉面」，托起了欣欣向榮的市場，相關數據顯示，僅政府「十一五「規劃對城市綠化的目標，政府財政投資就將超過2000億元。
該股k線圖分析
一． 早晨之星
該圖是此股2010/12/01-----2010/12/07的k線圖走勢，可以清晰看出
1.在下降趨勢中某一天出現一根長陰實體。
2.第二天出現一根向下跳空低開的星形線，且最高價低於頭一天的最低價，與第一天的陰線之間產生一個缺口。
3.第三天出現一根長陽實體。早晨之星一般出現在下降趨勢的末端，是較強烈的趨勢反轉信號。
符合早晨之星特性，因此在七日出現了大幅的反彈。
二.kdj的頂背離
此處是該股2010年八月份的走勢圖，可以看出，股價已經創出新高，但是kdj指數卻沒有創出新高，因此股票在創出這個高點之後便出現了連續性的大幅下跌，這就是kdj的頂背離。
三。MACD的黃金交叉
此處是該股2010年三月至四月之間的macd圖，可以看出，在四月六日的時候，該股出現了macd的金叉，這個信號的出現，標志著股票的上升趨勢已經明顯，因此在四月中旬出現了大幅的連續性上漲。
以上是對該股之前走勢的一下技術性分析。
綜合上述最新指數以及k線圖，kdj，macd，asi等諸多因素，以及對大盤走勢的詳細分析，我認為近日上漲幾率大。近2日上漲勢頭減弱；該股近期的主力成本為116.73元，股價在成本區上方運行，可保持部分倉位；股價處於上漲趨勢，支撐位96.00元，中線持股為主；本股票大方向依然樂觀。
⑤ 結合市場營銷學分析海爾營銷成功的原因
摘要 海爾營銷成功的主要原因就是利用了廣告的傳播效應以及自身質量和品牌優勢，最終獲得了成功。
⑥ 海爾集團的成長路程
一、海爾集團的發展過程
海爾集團公司的前身青島冰箱廠是於1984年在引進德國利勃海爾電冰箱生產技術的基礎上成立的。在此之前，冰箱廠是一個虧損147萬元的集體小廠，當時人們的質量意識還相當淡漠。1985年4月，冰箱廠當眾砸毀了有嚴重質量問題的76台冰箱，極大地提高了工人們的質量意識，這樣做的結果是1988年榮獲國家質量獎，1990年獲電冰箱行業唯一的國家質量管理獎。到1991年，連續五年被全國消費者評為"最受歡迎的輕工產品電冰箱類"第一名，這時的冰箱廠，無論是品牌的知名度還是在產品質量、服務質量上，都達到了一個空前的高度。
1991年12月份，以青島電冰箱廠為核心企業，以空調器廠、冷櫃廠為緊密層企業，經過改制，組建了海爾集團公司。海爾集團通過技術開發、精細化管理、資本運營、兼並控股及國際化，使集團公司迅速成長為96年在全國500強中名列30位的大型企業集團，92年到96年五年間，海爾集團銷售收入從8億元飆升至61.6億元，97年1－8月份銷售收入達66億元。目前海爾集團產品包括電冰箱、冷櫃、空調器等13個門類5000餘個規模品種，並批量出口到歐美、日本等發達國家和地區。海爾商標在96年的無形資產價值達到77億，成為名副其實的中國家電第一名牌。
二、資本運營的兩種方式
諾貝爾經濟獎獲得者、美國經濟學家史蒂格勒曾說過：縱觀世界上著名的大企業、大公司、沒有一家不同在某個時候以某種方式通過資本運顴發展起來的，也沒有哪一家是單純依靠企業自身利潤的積累發展起來的。海爾集團發展如此迅猛，完全得益於有效的資本運營模式，抓住有利時機，實現了低成本的資本擴張，其中最顯著的有兩種方式，一是通過股權融資，發行海爾冰箱股票，募集社會資金；二是以無形資產兼並有形資產，進行兼並重組，實現高效率的規模擴張。
1993年國家發展資本市場，海爾集團抓住這個機遇，積極籌備冰箱公司上市，93年11月份海爾冰箱股票上市，募集資金3.69億元，96年通過配股又募集資金1.43億元，這些資金先後用於擴大冰箱產量及相關項目上，得到了最有效的運用。股票的上市也使企業面臨了新的壓力，由過去僅面對用戶、員工，轉變為要面對股東、員工、用戶。股東要求企業每年給他較高的利潤回報，員工要求工作環境不斷改善，工資待遇不斷提高，這樣一來，企業上市後面臨的壓力比上市前大的多，為使壓力轉化為動力，必須形成一個股民、員工、用戶互動的價值鏈，從而保證資產質量的不斷提高。上市三年多，海爾通過改制，使企業發生了很大的變化，冰箱產量是由上市時93年的30多萬台，猛增到96年的151萬台，增長了5倍，企業利潤總額也由93年的8187萬元，增長到96年的20065萬元，增長了2. 5倍，員工的工作環境、工資收入也得到了極大改善和提高，公司股本由93年上市的1.7億元擴張為96年末的3.26億，而公司每股收益卻由上市時的0.41元，增長為96年的0.55元，公司在三年的時間里，股本翻一番，而每股收益不但沒有稀釋，反而有提高，也就是說企業在不斷擴容的同時，資本利潤率不但沒有下降，反而有所提高，從根本上保證了股民的權益。通過股票上市從而轉變企業的機制，形成股民、員工、用戶互動的價值鏈，這是我們在資本市場取得成功的一個重要原因。
除了成功地利用資本市場促進企業的快速發展外，公司在企業兼並方面也取得了重大成功。在這方面，海爾提出了"吃休克魚"的思路。所謂休克魚是指硬體條件很好，管理卻滯後的企業，由於經營不善落到了市場的後面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場就能重新站起來。在國內現行體制下，活魚不讓吃，吃死魚會鬧肚子，因此只有吃休克魚，而海爾擅長的就是管理，還有手中的王牌價值77.36億元的海爾品牌，這樣就找到了海爾與"休克魚"的結合點。在資本運營的實踐中海爾集團堅持"吃休克魚"的策略，十三年來共兼並了虧損總額5. 5億元的十四家企業，盤活了14.2億元資產。
從青島電冰箱總廠發展到現在，隨著企業制度的完善，管理的深化，海爾集團在企業兼並及盤活資產方面，經歷了三個發展階段：
第一個階段（1988－1990年）主要是投入資金，全盤改造。青島電冰箱總廠通過與德國利勃海爾合資，引進了先進技術，生產水平有了大幅度提高，同時，狠抓產品質量，大力開拓國內市場。到1985年6月，生產出我國第一台四星級是冰箱，1988年榮獲中國冰箱史上第一枚金牌。經過幾年的艱苦奮斗，電冰箱總廠的管理水平和經濟效益都有所提高。在這各背景下，開始考慮由原來的單一產品經營向多種產品經營轉變。1988年電冰箱總廠兼並了當時的青島電鍍廠，改造為微波電器廠，通過賂微波電器廠注入資金引進生產設備，經營管理和企業效益都有了大幅度提高。
第二階段（1991－1994年）主要是投入資金，輸入管理，擴大規模，提高水平。
在這期間，青島電冰箱總廠無論是在器牌的知名度還是產品質量、服務質量上，都達到了一個新的水平；經多年探索後首創的OEC管理獲得了三位副總理的肯定，被國家經貿委向全國推廣，各地企業紛紛競相學習，一時傳為佳話。但從全國范圍來看，其規模還相當小，年產電冰箱共有30萬台，而要在中國家電市場獲得發展並逐步走上國際市場，必須提高企業的綜合競爭力。為了壯大實力，實現強強聯合，電冰箱總廠1991年兼並了原青島空調器廠和青島冷櫃廠，通過投入資金，狠抓企業管理和海爾文化，依託海爾的品牌和服務網路，經濟效益得到了可喜的提高，92年到96年，冷櫃、空調的產量分別提高了4倍14倍。
第二階段兼並方式與第一階段相比，除了投入資金外，一個顯著的特點是將海爾的企業文化與OEC管理體系移植到被兼並企業中，創造出一個具有活力的新機制，使企業迅速進入良性發展階段。
第三階段（1995年至今），此階段的兼並方式主要是以無形資產盤活有形資產，以海爾名牌及OEC管理體系移值到被兼並企業中，轉換機制，實現精神變物質。
這一階段的典型案例是海爾集團兼並原青島紅星電器公司。該公司原來在青島是與青島電冰箱廠齊名的企業，其生產的琴島夏普洗衣機是國內三大名牌洗衣機之一，但由於該企業管理不善，企業缺乏凝聚力，致使企業效益連年滑坡，至1995年企業狀況相當糟糕：總資產為4億元，而總負債達5億多，資不抵債1.33億，負債率高達140％多。當青島市政府決定將紅星電器公司整體劃歸海爾集團的消息一公布，很多人都持懷疑態度，"這么大的包袱背得動嗎？"而海爾集團接管紅星電器公司後，將它改組為海爾洗衣機總公司，在輸入成套管理模式的基礎上，以對人的管理為重中之重，把海爾的"名牌戰略"、"用戶永遠是對的"、"真誠到永遠"、"向服務要市場"、"賣信譽不是賣產品"、"高標准、業績化、零缺陷"、"創造市場"、"人人是人才"一系列企業經營理念貫注於員工身心，由此來統一企業的思想，鍛造員工的意志，重鑄企業的靈魂，這些理念象一隻無形的手將原來的幾乎潰不成軍的職工隊伍凝聚起來，並提升到一種有序、自律、迅捷的作業狀態，使其勃發出強大的生命張力，使企業獲得了超常發展：三個月扭虧，第五個月贏利150萬元，第二年一次通過了ISO9001國際質量體系認證，榮獲中國洗衣機"十佳品牌"、消費者購物首選品牌、開箱合格率等8項第一；市場佔有率到1996年底，在全國百家大商場的份額已上升到22％，1997年上半年又上升到28. 31％，比第二名高出5個百分點。國際市場佔有率更是遙遙領先於國內其他名牌，全自動洗衣機出口日本數量已佔到全國出口總量的95％，占日本進口總量的61％……在此基礎上，97年5月兼並後的洗衣機公司以品牌作為投資控股兼並了廣東順德洗衣機廠，組建了順德海爾電器公司，並在兩個月之內恢復生產，創造出了讓"可怕"的順德人都連稱可怕的海爾速度；97年9月又與杭州西湖公司合作，利用海爾無形資產的價值，沒有投入一分錢，控股組建了杭州海爾電器公司，研製開發出海爾牌系列彩電。
由此可以看出，在現代化生產運營中，無形資產管理及企業的培養已經獲得了巨大的成功，通過企業兼並、重組使海爾的產品種類迅速提高，整體競爭力大大增強。海爾集團資本運營的模式就是"吃休克魚"，兼並一個企業時主要考慮兼並之後能否帶來效益，而不以該企業的財務報表為依據，為了休克魚的復甦，有時需要付出資金，但如果可以很快在一個領域里占據較大的市場份額，這樣就值得做。兼並紅星電器公司時，它虧損了近2億元，但比起重新建廠還是很劃算，而且紅星的設備、銷售網路還比較完善，這樣只要把經營管理抓好，整個企業很快就能上去。當時，海爾派去的第一個部門，不是財務，不是科研，而是海爾企業文化中心。他們深入紅星員工，耐心講述"敬業報國，追求卓越"的海爾精神，講述OEC管理的深刻內涵，這就是海爾企業文化，其精髓就是"先造人才，再造名牌"，"造物先造人"，正是用這種獨特的企業文化無形資產來盤活有形資產，海爾由此創造了中國大企業集團資本運營里程上的新思路，新模式。
三、海爾的成功之處
海爾集團在十年多的時間里取得了世人矚目的成就，特別是在資本市場及企業兼並重組方面，取得了巨大成功，歸納起來，不外乎兩點：
1、進入資本市場的目的。海爾公司是1993年通過冰箱股票上市才進入到資本市場的，進入資本市場後，我們深深感到進入這一領域，其目的不應簡單地為了籌集資金，而應通過改制使企業的資本利潤率不斷提高，從而保證公司整個資產的保值、增值、使股民的利益從根本上得到保證。
2、在企業兼並重組方面，我們成功之處在於有成功的企業文化和成熟的可擴大推廣的海爾管理模式。海爾通過向被兼並企業注入海爾企業文化和管理模式，從根本上改變員工的思想，把海爾企業精神"敬業報國，追求卓越"以及"迅速反應，馬上行動"的工作作風灌輸到每個員工心裡，使整個企業的精神風貌有一個質的飛躍，使企業形成一種凝聚力。也就是說，海爾進行企業兼並重組，並不是把幾個企業簡單相加，而是通過向被兼並方輸入海爾文化，轉變觀念，轉換機制，實現精神變物質，從而提高"聯合艦隊"的整體戰鬥力。
近年來有的國有企業不太景氣，不能說不與企業沒有良好的管理模式以及企業文化有關，使企業沒有凝聚力，從經營機制上看，國有企業的經營機制還沒有真正得到轉換，有些公司上市的目的只是著眼於籌資，而不是保證企業資本利潤率的逐步提高。我們認為，國企改革在逐漸理順產權關系的同時，逐步轉換經營機制，使企業資產不斷增值，這才是國有企業改革的出路所在。
回答者：天空之城四 - 助理 二級 11-5 12:41
海爾集團公司的前身青島冰箱廠是於1984年在引進德國利勃海爾電冰箱生產技術的基礎上成立的。在此之前，冰箱廠是一個虧損147萬元的集體小廠，當時人們的質量意識還相當淡漠。1985年4月，冰箱廠當眾砸毀了有嚴重質量問題的76台冰箱，極大地提高了工人們的質量意識，這樣做的結果是1988年榮獲國家質量獎，1990年獲電冰箱行業唯一的國家質量管理獎。到1991年，連續五年被全國消費者評為"最受歡迎的輕工產品電冰箱類"第一名，這時的冰箱廠，無論是品牌的知名度還是在產品質量、服務質量上，都達到了一個空前的高度。
1991年12月份，以青島電冰箱廠為核心企業，以空調器廠、冷櫃廠為緊密層企業，經過改制，組建了海爾集團公司。海爾集團通過技術開發、精細化管理、資本運營、兼並控股及國際化，使集團公司迅速成長為96年在全國500強中名列30位的大型企業集團，92年到96年五年間，海爾集團銷售收入從8億元飆升至61.6億元，97年1－8月份銷售收入達66億元。目前海爾集團產品包括電冰箱、冷櫃、空調器等13個門類5000餘個規模品種，並批量出口到歐美、日本等發達國家和地區。海爾商標在96年的無形資產價值達到77億，成為名副其實的中國家電第一名牌。
⑦ 幫我擬一份《海爾集團企業文化研究》的論文提綱
海爾的文化觀 有生於無——海爾的文化觀 海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。 海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。 海爾文化的核心是創新 案例：「有生於無」與「以柔克剛」 有一次，張瑞敏首席執行官出訪日本一家大公司。該公司董事長一向熱衷中國至理名言。在這位董事長介紹該公司經營宗旨和企業文化時，闡述了「真善美」，並引述老子思想，張瑞敏也發表了自己看法：《道德經》中有一句話與「真善美」語義一致，這就是「天下萬物生於有，有生於無」。 張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。他說，企業管理有兩點始終是我銘記在心的：第一點是無形的東西往往比有形的東西更重要。當領導的到下面看重的是有形東西太多，而無形東西太少。一般總是問產量多少、利潤多少，沒有看到文化觀念、氛圍更重要。一個企業沒有文化，就是沒有靈魂。第二點是老子主張的為人做事要「以柔克剛」。張瑞敏說：「在過去人們把此話看成是消極的，實際上它主張的弱轉強、小轉大是個過程。要認識到：作為企業家，你永遠是弱勢；如果你真能認識到自己是弱勢，你就會朝目標執著前進，也就會成功。」 有一次，一位記者問張瑞敏：「一位企業家首先應懂哪些知識？」張瑞敏想了想說：「首先要懂哲學吧！」 張瑞敏能聯系企業實際，從老子思想中悟到「無」比「有」更重要、「無」生「有」的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進取的為人做事之理。驕橫與張揚永遠是企業衰敗之源。 人的成熟，在於思想的成熟。企業家的成熟在於實踐經驗基礎上形成的理念體系。一切成功的企業家都是經營哲學家。著名經濟學家艾豐為《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：「不用哲學看不清海爾」。艾豐用哲學恰到好處地評價了張瑞敏。 案例：海爾文化走進哈佛講壇 1998年3月25日 ，在美國哈佛商學院內，工商管理碩士二年級學生的課堂上是一番異常熱烈的景象，大家正欣喜萬分地迎接一位陌生的老師——來自中國的企業家海爾集團首席執行官張瑞敏。 「請大家想想看， 1984 年張瑞敏先生面臨的嚴重挑戰是什麼？」林·佩恩教授循循善誘地向大家提出一個又一個問題。 呈馬蹄形排列的座位上立即舉起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美國人。 教授不斷提問，把討論逐漸引向深入。「海爾具有每年增長 80% 的速度，成為家電發展最快的企業，大家認為什麼是影響海爾成功的因素？你若是張先生，又如何做出決策？海爾管理為什麼是有效的？一條『休克魚'為什麼能被海爾文化激活？為什麼研究企業文化就是研究活力？」學員們各自發表著看法。 張瑞敏聽著各國碩士生的提問和對海爾文化案例的熱烈討論，對他們提出的問題一一作了解答。 一位美國的學生說：「從張先生的講課中，我第一次了解到了中國企業成功的管理！」 張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業家，以海爾的卓著業績和精闢經營理念讓世界認識了中國企業與成功的海爾文化。這一事件在中國企業管理史上具有重要歷史意義，它說明，中國企業只要創新，同樣也可以在企業管理方面為世界做出貢獻。 海爾企業精神、工作作風詮釋 求變創新，是海爾始終不變的企業語言。 更高目標，是海爾以一貫之的企業追求。 創業21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進入一個嶄新的戰略發展階段--全球化品牌戰略階段。面對著全球化競爭的新方向，海爾將開始企業精神和工作作風的新一輪升級創新。 第一個十年 海爾精神：無私奉獻 追求卓越 海爾作風：迅速反應 馬上行動 從1984到1995，海爾十年創業，從無到有、從小到大，立志要干出中國最好的冰箱的海爾創業者們，發出了"無私奉獻、追求卓越"的心聲。 作為國內最後一家引進冰箱項目的工廠，要想後來居上，必須速度制勝，"迅速反應、馬上行動"成為當時全體海爾人一致的工作作風。在這種企業精神和工作作風的推動下，海爾十年創業首戰告捷，創出中國家電第一名牌。 第二個十年 海爾精神：敬業報國 追求卓越 海爾作風：迅速反應 馬上行動 1995年，在國內市場取得長足發展的海爾，開始聚焦國際市場。以當年海爾工業園落成為標志，海爾二次創業創國際名牌戰略宣告啟動。 作為中國民族企業第一個真正意義上的嘗試者，創中國人自己的國際名牌，成為海爾人此後最執著的追求。具有民族意義的企業精神：敬業報國、追求卓越，成為海爾人挑戰國際名牌的精神底蘊。 在這一時期，海爾的工作作風有了更深的價值取向，"迅速反應、馬上行動"成為海爾創造比較優勢、挑戰國際名牌的速度利器，面臨資金、技術、人才等巨大差距的海爾，以跨越式趕超為動力，義無反顧地沖向國際名牌的目標。 2005年8月30日，《金融時報》評選中國十大世界名牌，海爾榮登榜首。在全球白色電器製造商中，海爾排名第四。 第三個十年 海爾精神：創造資源 美譽全球 海爾作風：人單合一 速決速勝 全球化的海爾，需要全球化的海爾精神。 海爾的全球化，需要企業的全球化追求。 遍布全球的5萬海內外海爾員工，海爾創世界頂級品牌的目標，都需要一種全球視野的共享價值。海爾新的企業精神--"創造資源 美譽全球"應運而生。 "創造資源"本質上是創新。與國際頂級企業相比，目前的海爾還不具備資源優勢，但在創新的旗幟下，海爾可以而且能夠創造資源，能夠擁有自己的核心競爭力。 "美譽全球"就是海爾全球化品牌戰略階段的更高目標。海爾在全球各地滿足用戶需求的綜合美譽，就是海爾世界名牌的根本內涵。 在這一更高的目標下，"人單合一 速決速勝"，就成為海爾工作作風的最新表述。"人單合一"是手段，"速決速勝"是目的。每一個SBU都要與市場准確地結合，然後以速度取勝。 第一個十年，創業，創出中國第一名牌； 第二個十年，創新，走出國門，創國際化企業； 第三個十年，創造資源，實施全球化品牌戰略。 海爾企業精神的創新之路，就是海爾的品牌之路。但無論怎樣調整，海爾人都自始至終胸懷著一個崇高的指向：創世界頂級品牌！
⑧ 對XXXX股票的投資策略分析的論文
上海建工(600170):機構扎堆增發 兩月浮虧4800萬元
6月3日，上海建工(600170)公布非公開增發股票結果，同時公布的還有發行後的前十大流通股東的情況。
此次上海建工資產重組，公司以14.52元向其控股股東上海建工集團增發3.228億股股份，資產重組交易完成後，建工集團對公司的持股比例將從發行前的56.41%上升至69.91%。
建工集團向上海建工注入了包括房地產、水泥深加工業務在內的12家公司的股權。資產主要為建工集團所擁有的與建築承包施工、房地產、預拌混凝土及預制構件和建築機械等核心業務相關的公司股權。按照業務性質可以分為建築承包施工、建築工業和房地產開發等三個業務板塊。
第一創業證券分析師李志銳認為，重組完成後，上海建工主業將覆蓋建工業務的上下游產業鏈，而建築+地產的模式亦有利於公司不同業務之間的整合，業務結構更趨合理。
但上海建工資產重組方案叫好卻不叫座。截至6月7日收盤，上海建工收報10.60元，按上海建工3月31日14.16元的收盤價計算，兩個月左右股價跌幅已達25%。
在節節下挫的股價面前，包括諾德價值優勢在內的押註上海建工重組的一眾機構最終不幸失手。截至6月7日收盤，僅最近兩個月以來，其浮虧已超過4800萬元。
機構浮虧逾4800萬元
與上海建工2010年一季報相比，在公司資產重組的示範效應下，機構在二級市場大舉進行了增持。
據非公開增發股票結果顯示，截至2010年6月1日，基金累計持股高達1348.77萬股。在4-5月短短兩個月中，基金累計增持達618.41萬股。而截至6月7日收盤，僅最近兩個月以來，其浮虧已超過4800萬元。
此前，在上海建工一季報中，諾德價值優勢還未見蹤影。但此次公布的股東名單上，已經成為上海建工的第二大股東，持有308.51萬股。
一季報中排名第四的南方盛元紅利則加倉139.51萬股，排名升至第三。華夏滬深300雖然增持32萬股，但排名從第三下滑至第五。基金天元也大舉買入107.73萬股，成為第六大流通股東。匯添富上證綜指及易方達滬深300分別增持27.65萬股和6.21萬股排名第九和第十位。
此外，嘉實滬深300和博時裕富滬深300盡管小幅減持，但仍居流通股東第四和第七位。
不過，2010年一季報還現身公司前十大流通股東第五位、持股105.21萬股的全國社保基金六零二組合卻選擇了全身而退。
李志銳表示，機構看好上海建工或與其未來兩年業績增長確定性大不無關系。重組前上海建工絕大部分利潤均來自於建築施工業務，本次建工集團注入的資產中包括兩家生產預拌混凝土和預制構件的公司，權益凈利潤達1.4億元；而房地產公司的凈利潤也達1.59億，分別占上海建工重組後2009年凈利潤的19%和21%。
上海建工2009年的凈資產和凈利潤分別為44.76億和3.59億，重組後備考凈資產和凈利潤將分別增加73.2%和105.8%。
李志銳稱，公司2009年新簽合同金額531億元，為董事會確定的年度目標的115%，較上年增長18%，而2010年公司計劃新簽合同530億元。
李志銳稱，公司過去兩年受世博會的拉動，營業收入實現快速增長，今後幾年可能難以維持之前的較快增速。但考慮到目前上海建工在手訂單約700億，為2009年營業收入的1.75倍，未來兩年仍有望保持平穩增長。
業績增厚不明顯
不過，在天相投顧分析師王冬看來，公司股價在重組方案公布後市場表現不佳的主要原因或在於，與房地產業務一同進入上市公司的其他資產盈利能力不佳，且佔比較大。其基礎公司和機械公司等資產盈利能力均差於重組前的上海建工，因而造成重組對公司盈利能力的提升幅度以及對每股收益的增厚作用均不明顯。
"按照收入規模測算，重組後的上海建工將擁有集團公司約96.8%的業務，已缺乏進一步整合的想像空間。"王冬認為。
此外，王冬稱，當前房地產行業調控政策以及世博會召開均會影響公司2010年的營業收入。
上海建工表示，上海市政府規定在世博會期間，上海城區將分層次對於在建工程實施停止施工或限製作業，預計公司2010年營業收入較2009年下降91297萬元，降幅約為6%。
其中，公司建築施工業務2008年毛利為87206萬元，2009年、2010年預計毛利為98146萬元和100323萬元，分別較2008年增長12.55%和15.04%。
上海建工稱，公司房地產開發業務2008年毛利為64562萬元，2009年、2010年預計毛利為39186萬元和48187萬元，分別較2008年下降39.30%和25.36%，但預測毛利率分別較2008年毛利率增長16和25個百分點。
公司表示，2010年的房產開發收入預計與2009年持平。主要原因為2009年度及2010年度，建工房產無新樓盤推出計劃，均以2008年度尾盤銷售為主。
至於建築工業業務，上海建工預測2010年度建築工業業務收入比2008年增加10325萬，增幅為2.04%，較2009年度下降68476萬元，降幅約為11.69%，主要是世博工程及新開工程減少所致。
值得一提的是，由於建築行業准入門檻低，市場競爭不斷加劇，同時勞務成本也在不斷上升，公司盈利能力持續下降。
王冬表示，公司綜合毛利率自2002年以來連續走低，只是在原材料價格暴跌的2008年有短暫的小幅回升，目前公司凈利潤率已不足1%。
"考慮到行業競爭激烈的格局短期內難有明顯的改觀，公司建築業務毛利率回升空間將非常有限.
⑨ 求一篇關於股票的論文
證劵投資分析 隨著我國經濟的發展，人民生活水平的提高，家庭金融資產的不斷增加，投資理財已成為日益重要的問題，投資理財是針對風險進行個人資財的有效投資，以使財富保值、增值，能夠抵禦社會生活中的經濟風險，不管是儲蓄投資、股票投資，外匯、保險投資，由於投資品種日益增多，所需的專業知識也不盡相同，投資方法也很難完全掌握，以下是本人對證劵投資分析的淺見。
一、 風險的定義與衡量
在投資者進行投資決策時，決策者（X）可能得到的利益（R）不僅取決於他自己選擇行動（a），而且還取決於其他一些條件或他人採取的行動(b)。設決策者X可能選擇的行動集合為A：{a1,a2,...…a n}，經濟社會（Y）可能發生的狀態或他人可能採取的行動為B: {b1,b2,...bi,…b n}。決策者的收益函數方表示為:R=f(a、b),a∈A，b∈B.這個函數表示，決策者X採取行動為a的利益和他的選擇有關，也和經濟社會發生的狀態（或他人採取的行動）有關。Y採取的行動b相對於X的利益可以是「中性」的（不有意使X的處境更好，也不有意使X的處境更糟）；如果X和Y的利益是沖突的， Y就可能傾向於採取減少X利益的行動；如果X和Y的利益是一致的，則Y就有可能採取增決於Y 的行動。但是在一般情況下，對於X而言Y的行動具有不確定性,從而X是在不確定的條件進行決策的。
當存在不確定時，決策者的決策就具有風險。風險就是不加X利益的行動。從決策論的角度看，X採取怎樣的行動，作出怎樣的決策，還要取確定性，源於不完全信息或者非對稱信息。風險的必要條件是決策面臨著不確定的條件。當一項決策者在不確定條件下進行時,具有的風險的含義是：從事前的角度看，決定所購買的資產預期收益變動的可能性及其變動幅度；從事後的角度，指由於不確定性因素而造成的決策損失或相對損失 。在計量經濟學中，風險通常用統計學上的標准差來衡量。
二、證券投資風險及其分類
投資者（包括機構投資者和個人投資者）投資於證券的主要目的在於獲得高收益，而證券投資（尤其是股票交易）的收益受很多不確定性因素的影響，收益穩定性明顯不如銀行存款高，這就產生了證券投資的風險。這種風險是與收益相伴而生的，高收益高風險，低收益低風險。因此我們也可以把證券收益看成是對投資者承擔風險的一種補償。具體地說，證券投資風險是指證券的投資者不能獲得預期報酬，遭受損失的可能性。投資者投資於證券都希望獲得預期收益，而真正得到的是實際收益，它有可能低於預期收益，這時風險就發生了，使投資者遭受到了損失。
不同的投資選擇會帶來不同的投資風險，風險產生的原因和程度也不盡相同，總體上按風險產生的原因可以分為以下幾類：
（1）市場風險。這是金融投資中最普遍、最常見的風險。無論投資於有價證券，還是其他實體項目，幾乎所有投資者多必須承受這種風險。這種風險來自於市場買賣雙方供求不平衡引起的價格波動，給投資者帶來損失。
（2）利率風險。利率風險是由於市場利率的變化影響到證券的市場價格，從而給投資者帶來損失的可能性。
（3）偶然事件風險。這種突發性風險是絕大多數投資者必須承擔的，且其劇烈程度和時效性因事而異。如自然災害、戰爭危險、政府的貨幣政策、匯率的變化、專利申請等意外情況的出現，都是投資者在進行投資時無法預料的。
（4）貶值風險。又稱通貨膨脹風險或購買力風險。通常用消費者價格指數測量通貨膨脹率.
（5）企業經營風險。企業經營風險是指由於經營的好壞而產生盈利能力的變化，造成投資者的收入或本金的損失。
（6）企業財務風險。企業的財務風險是指企業採用不同的融資方式而帶來的風險。
證券除了上述幾種風險外，還有其它一些風險，如：道德風險，法律風險、政治風險等等。
三、 證券投資風險的計量方法分析
為了在證券投資中便於比較風險的大小，我們將風險劃分為兩類，即總風險和市場風險。總風險是系統風險和非系統風險之和；市場風險是針對資產組合而言，研究各項資產收益率與組合收益率之間的相關性。對單個證券來說，主要考慮其總風險，而對證券組合，主要考慮其市場風險。
1.總風險的計量
（1）由於收益率是投資的結果，對風險的分析也集中在這個隨機變數上。常用收益率的方差來衡量風險的大小。
（2）一般而論，只有在期望收益相差不大時，標准差不大時，標准差才能夠對各項的風險程度予以度量。如果各項目期望收益相關較大時，則需運用差異系數來評價各項目的風險。差異系數實際上就是單位期望收益所承擔的風險.
（3）若將風險看作股票價格可能的波動，價差率就是一個衡量股票風險的較好指標。
價差率=2（最高價-最低價）/（最高價+最低價）
價差率越大，意味著風險也越大，需要指出，為了克服短期因素的影響，應考察在一段時期內平均價差率，以了解全面的情況。
（4）以收益率作為尺度衡量證券投資風險也是一種度量風險的方法。可將證券投資的收益視為無風險收益與風險補償收益兩部分.一種證券收益率越高，說明其風險補償收益越大，同時其風險程度越高。具體的方法是將在許多方面都相同而只在某一方面有顯著不同的證券進行比較，這樣便可以衡量出某種證券風險程度的高低。
（5）下面介紹另一種度量方法---風險補償法。假定作為投資收益的隨機變數R僅有兩種可能的取值，即R1與R2,取值的概率分布為P1和P2=1-P1,該證券的期望收益為：
ER=P1R1+P2R2
其期望效用為：
EU(R)=P1*U(R1)+(1-P1)*U(R2)
2.組合資產的收益與風險
作為投資對象的各類證券的組合稱為組合資產。馬柯維茨的證券組合理論解決了組合資產的風險度量問題。概要而言，馬柯維茨理論說明在一定條件下，一個投資者的證券組合選擇可以簡化為兩個因素的權衡，即證券組合的期望收益及其方差。
如果把市場上所有可能選擇的證券構成一個按它們的市場比重為權重的組合資產，就稱之為市場組合資產.當投資者僅持有由風險資產組成的市場組合時，每一證券收益率與市場組合收益率的關系就表現為每一證券收益率中與市場組合收益率無關的部分會由於持有市場組合而完全消失，也即每一證券的風險是根據與市場組合的協方差的大小來決定的。體現了單個證券收益與整個「市場組合」收益二者的關系，β I 描述了單個證券對於市場組合收益變化的敏感性。稱為β I 證券I 的系統風險。由於β m =1,所以證券的系統風險可以劃分為兩類，對於β>1的證券，其風險大於平均系統風險；反之，其風險小於平均系統風險。所以β可以衡量證券的相對風險。
3.遞增風險的三種等價定義
為了對兩個證券或投資的風險進行比較，以下給出了遞增風險的三個等價定義：
定義1 設有相同期望值的兩項投資W1和W2,如果
E{U(W1)}≥E{U(W2)}
對每一個凹函數都成立，則稱W1比W2的風險小。
定義2 若設W1和W2為二項投資，存在一個隨機變數ξ， 使得W2= W1+ξ, ξ 為雜訊且 E{ξ| W1}=0,則W1比W2的風險小。
定義3 設W1和W2的分布函數F和G被限制在區間[a ,b]內，且
T(Y)=∫ay[G(x)-F(x)]d x
如果T(y)≥0,且T(b)=0,則稱W1比W2的風險小。
遞增風險的界定對研究最優投資的性質是很有用的。
4.一種新的風險度量方法
設證券收益率為R,它的期望收益率為μ，R=μ +ξ。
其中，E{ξ}=0, μ=E{R}。定義隨機變數，
ξ+=ξ（當ξ≥0），ξ+=0 （當ξ<0）;
ξ-=0 (當ξ≥0），ξ-=ξ（當ξ<0）。
- E{ξ-}為證券的風險測度，稱之為平均損失。
對於兩個證券R1 、R2，相應地應有
R1= E{ R1}+ξ1
R2= E{ R2}+ξ2
如果- E{ξ1-}>- E{ξ2-},則我們說證券1的風險比證券2大。
進行證劵投資就是為了妥善的管理我們的財產，把證劵投資風險降到最低是我們每一位投資者所必須考慮的問題！ 僅供參考。。。