㈠ 請比較一下愛丁堡大學和聖安德魯斯大學哪個
愛丁堡大學創建於1583年，是英國六所最古老、最大的大學之一，也是在各種全球大學排行榜上多次名列全球前50強的著名大學。愛丁堡大學是最早名列羅素大學集團的多科性綜合大學之一。愛丁堡大學是羅素大學集團、科英布拉集團(The Coimbra Group)和Universitas 21(大學的國際性協會)的創建成員之一。
聖安德魯斯大學(The University of St Andrews)，建立於1410年到1413年，是蘇格蘭第一所大學，同時也是英語世界中第三古老的大學。
㈡ 200分!金融風暴中涉及花旗銀行的內容。
以下信息來自華爾街日報11月25日的頭版頭條。日期後面的是花旗當日收市價。
07/10/01 $46.67
花旗發出第三季盈利警告。
07/10/11 $47.14
花旗調整投資銀行部門，任命Pandit為部門CEO。
07/10/15 $47.87
花旗公布第三季盈利只有22億美元，比去年同期下跌60%。
07/11/05 $37.37
Prince卸任CEO一職，花旗警告未來的次貸虧損將高達110億美元。
07/11/16 $34.58
花旗替換其首席風險官。
07/11/26 $31.70
花旗從阿聯酋融資75億美元。
07/12/01 $34.77
花旗任命Pandit為CEO。
07/12/13 $31.47
花旗把490億美元的陷入困境的表外資產劃入其資產負債表。
08/01/14 $28.56
花旗任命前戴爾執行官為人才管理部門主管。
08/01/15 $29.06
花旗公布第四季度虧損98億美元，縮減股息達41%，並宣布計劃從國有投資基金和其他投資者融資145億美元。
08/01/29 $27.65
花旗任命Edward Kelly為另類投資部門主席。
08/02/27 $25.72
花旗再次替換其首席風險官。這次提升的是CEO Pandit 的長期夥伴Brain Leach。
08/03/03 $23.71
花旗重組資產管理部門。
08/03/04 $23.09
一名迪拜的國家投資基金官員稱花旗需要更多的融資。花旗股價跌穿賬面價值。CEO Pandit在香港與花旗全球的高層執行官舉行電話會議，保證花旗有足夠的資金。
08/03/06 $22.15
花旗宣布計劃縮減其房屋貸款部門，出售450億美元的房屋貸款。
08/03/17 $19.78
花旗調整投資銀行部門，任命CEO Pandit的心腹John Havens為該部門CEO。
08/04/18 $24.03
花旗公布第一季度虧損51億美元，警告其消費者部門面臨更多的麻煩，並宣稱不排除進一步的融資。
08/04/21 $25.11
花旗發售60億美元優先股。
08/04/22 $25.03
花旗召開年度股東大話，CEO Pandit被憤怒的投資者嚴厲指責。
08/04/30 $26.32
花旗發售45億美元普通股，出乎投資者和分析師的預期。
08/05/06 $25.75
花旗再發售20億美元優先股，進一步提高資金持有量。
08/05/09 $24.30
Pandit告訴投資者他無意拆分花旗這個金融巨頭，盡管在未來兩到三年內花旗會出售大約4000億美元的資產。
08/06/20 $20.17
花旗警告第二季度其房屋貸款投資將面臨進一步的減記。
08/06/23 $19.30
花旗宣布在全球的投資銀行部門裁員數千人，計劃把65000名員工縮減10%。
08/07/18 $17.97
花旗公布25億美元虧損，比分析師預期要好。
08/08/06 $19.92
花旗與美林答應贖回170億美元的拍賣利率證券。
08/08/22 $17.47
花旗開始檢討其投資銀行的資本市場部門的結構。
08/09/22 $20.65
花旗的資產管理部門主管Sallie Krawcheck下台。
08/09/30 $17.75
花旗同意在政府幫助下以20億美元收購美聯銀行。
08/10/03 $22.50
花旗收購美聯銀行的計劃被富國銀行打斷。
08/10/10 $12.93
花旗退出收購美聯銀行。
08/10/16 $16.23
花旗公布第三季度虧損28億美元，連續四個季度虧損。
08/11/13 $20.65
花旗的高級執行官團隊與高層主管關系緊張，令部分主管考慮替換主席Win Bischoff。
08/11/19 $6.40
花旗收購其結構化投資工具剩下的174億美元資產，導致11億美元的資產減記。花旗股價下跌23%。
08/11/20 $4.71
沙特王國控股公司的阿爾瓦利德·本·塔拉爾王子增持花旗股票到5%，力挺Pandit。但是花旗股價在略微反彈後繼續下跌，跌幅達26%。
08/11/24 $5.95
聯邦政府在星期天較晚時候宣布拯救花旗集團，承擔花旗不良資產帶來的損失，並注資200億美元。
㈢ 英國aipost包裝的第四家即將上市的公司AAIC是真的嗎
跟朋友在探討aipost這個項目的時候不少朋友問到這個問題。是不是真的，讓我們通過以下信息來核實
下面我把他在谷歌翻譯上翻譯過來，中間語句有些不通，不過不影響閱讀，大概意思應該能明白了
AAIC金銀精煉廠集團有限公司【新聞稿- 2010年12月11號 】
聖安德魯斯證券有限公司，倫敦資本協會PLC，並AAIC有限公司宣布簽署了一項任務，提出了市場准入金銀打開其普通股股票AAIC煉油廠集團有限公司以貿易上的法蘭克福。
AAIC金業集團有限公司是一家煉油廠，加工，國際采購集團專門從事貴金屬提煉廠和資源限制的黃金，白銀，鉑。
提議煉油廠集團有限公司的普通股AAIC貴金屬將首次亮相於法蘭克福證券交易所公開市場3月31日2011年。
建立的市場客戶。聖安德魯斯證券有限公司是一家總部位於英國的投資銀行的精品主要集中在市場新的股票上市企業融資的任務，私募集資的證券交易，並從制度上規定的帳戶
倫敦資本聯營有限公司是一個跨國界交易的專業公司，已成功舉辦交易所在2010年上市的八的股票。
AAIC有限公司是一家私人投資公司專門從事私人收購上市股份公司，正在尋求證券交易所上市。
更多信息可從聖安德魯斯證券公司在37樓，一個加拿大廣場，倫敦，E14 5AA條，英國
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㈣ 什麼牌熱水器好
什麼牌熱水器好海爾集團創立於1984年，從開始單一生產冰箱起步，拓展到家電、通訊、IT數碼產品、家居、物流、金融、房地產、生物制葯等領域，成為全球領先的美好生活解決方案提供商。2014年，海爾全球營業額2007億元，利潤總額150億元，利潤增長3倍於收入增長，線上交易額548億元，同比增長2391%。據消費市場權威調查機構歐睿國際（Euromonitor）的數據，2014年海爾品牌全球零售量份額為10.2%，連續六年蟬聯全球大型家電第一品牌。
海爾致力於成為全球消費者喜愛的本土品牌，多年來一直踐行本土化研發、製造和營銷的海外市場戰略並取得了很好的成績。目前，海爾在全球有5大研發中心、21個工業園、66個貿易公司，用戶遍布全球100多個國家和地區。
創新是海爾的企業文化基因。海爾的創新力體現在平台化企業搭建和管理模式創新上。目前海爾正從製造產品轉型為製造創客的平台，青島海爾（股票代碼SH:600690）和海爾電器（股票代碼HK:01169）兩大平台上聚合了海量創客及創業小微，他們在開放的平台上利用海爾的生態圈資源實現創新成長，聚集了大量的用戶資源。2014年海爾注冊用戶已經達到3685萬。
以青島海爾為主體智能家庭平台，致力於推動從產品硬體到解決方案的轉型，通過智慧家庭U+生活平台、互聯工廠構建並聯交互平台和生態圈，提供互聯網時代美好生活解決方案，最終實現用戶的全流程最佳交互、交易和交付體驗。以海爾電器為主體的價值交互平台，致力於實現從製造向服務的轉型，打造虛實融合的用戶價值交互平台，以物聯網和物流服務為核心，把傳統的物流配送環節轉變為在給用戶提供服務的過程中創造用戶交互的價值，構建互聯網時代用戶體驗引領的開放性平台。
海爾致力於搭建投資驅動平台和用戶付薪平台，通過人單合一雙贏模式創新讓員工成為開放創新平台上的創業者，在為用戶創造價值的同時實現自身的價值。在這一模式下，海爾將企業從管控型組織變成一個投資平台，員工從原來被動的命令執行者轉變為平台上的自驅動創新者，而驅動員工創業的就是不斷交互出的用戶需求，企業與員工、合作方轉為合作共贏的生態圈，原來串聯的流程變成並聯流程，所有各方並聯在一起為市場共同創造價值。2014年海爾集團戰略推進的主題顛覆為「企業平台化、員工創客化、用戶個性化」：企業平台化對應企業的互聯網思維，即企業無邊界；員工創客化對應員工的價值體現，員工成為自主創業創新的創新者；用戶個性化對應著企業的互聯網宗旨，即創造用戶全流程最佳體驗。人單合一雙贏模式因破解了互聯網時代的管理難題而吸引了世界著名商學院、管理專家爭相跟蹤研究，並將海爾人單合一雙贏模式收入案例庫進行教學研究。
互聯網時代的到來顛覆了傳統經濟的發展模式，為企業帶來新的挑戰和機遇。海爾將堅持網路化的發展戰略，開拓創新，通過持續推進人單合一雙贏模式，對內打造用戶需求驅動的投資驅動創業平台，對外構築並聯的開放生態圈體系，創造互聯網時代的世界級品牌。
㈤ 什麼牌子的浴室暖風機好
美的、海爾、艾美特、格力、先鋒、三洋、聯創、飛利浦、澳柯瑪、佳星等品牌的暖風機就不錯。
美的集團是一家以家電製造業為主的大型綜合性企業集團，於2013年9月18日在深交所上市，旗下擁有小天鵝、威靈控股兩家子上市公司。 1968年，美的創業，1980年，美的正式進入家電業，1981年注冊美的品牌。美的集團用工總數13萬人，旗下擁有美的、小天鵝、威靈、華凌、安得、美芝等十餘個品牌。
㈥ 外國有哪些著名的軍事家
１９９８年２月號的英國《焦點》月刊以「世界十大軍事統帥」為題簡要介紹了近百年來世界各國的著名軍事家。現摘錄如下： 第一位 威廉·斯利姆 (william slim 1891.8.6-1970.12.14)（在第二次世界大戰期間的緬甸戰役中擔任英國和英聯邦軍隊司令） 指揮兵力：３０萬；指揮戰役：５次；獲勝次數：４次；最高官銜：陸軍元帥和帝國總參謀長 斯利姆榮登十大將軍榜首是因為二戰期間他在看來無法逾越的逆境中取得了驚人的成功。 新加坡陷落之後，斯利姆接管了一支可能是歷史上士氣最低落、裝備最差和分裂最嚴重的軍隊，但他運用高超的領導藝術很快把這支軍隊的士氣調動起來，並憑借少得可憐的兵力在噩夢般惡劣的條件下取得了決定性勝利。 斯利姆不僅是傑出的戰略家，還是一位有人情味的、受人愛戴的領導人，他手下的人都叫他「比爾大叔」。 並列第二位 阿瑟·韋爾斯利 (wellesley 1769.5.1-1852.9.14)；威靈頓公爵 (ke of wellington)，曾在伊比利亞半島和滑鐵盧戰役中擔任英國軍隊司令） 指揮兵力：９．６萬；指揮戰役：１３次；獲勝次數：１２次；最高官銜：陸軍元帥 威靈頓公爵的父親是一個生活邋遢的愛爾蘭貴族，但他卻是一個紀律嚴明的人，而且對其軍隊的福利極為關心。威靈頓不喜歡穿花哨的軍裝，而是注重戰斗的實際效果。如果一場戰斗確實沒打好，他甘願承擔責任，而不是把責任推給下屬。 威靈頓的軍隊從未得到充足的給養，而且他的部隊總是由來自不同國家的僱傭軍組成的小部隊，盡管如此，威靈頓敢於同當時最優秀的將軍展開較量，而且僅在比利時的卡特勒布拉戰役中敗給拿破崙一次。但此後不久，他在滑鐵盧戰役中又打敗了拿破崙。 第三位 埃爾溫·隆美爾 (erwin rommel 1891.11.15-1944.10.14)（在二戰期間擔任德國非洲軍團司令，１９４４年擔任諾曼底德國駐防軍司令） 指揮兵力：５０萬；指揮戰役：１０次；獲勝次數：５次；最高官銜：陸軍元帥 第一次世界大戰爆發後，隆美爾的團被派到法國。他在法國明顯表現出其領導素質，並因此獲得一枚一級鐵十字勛章。隆美爾厭惡政治，才能卓越，談吐坦率。這位「沙漠之狐」是狡猾的戰術家和戰略家，他的部下和敵人都欽佩他。 鑒於隆美爾必須要對希特勒負責，他所取得的成功就更令人欽佩了，因為他厭惡希特勒政權，而希特勒的瘋狂指令使任何將軍都不可能取得真正的勝利，無論這位將軍多麼有天才。 第四位 霍雷肖·納爾遜 (horatio nelson 1758.9.29-1805.10.21) （在拿破崙戰爭期間擔任英國海軍司令） 指揮兵力：２萬；指揮戰役：４次重大海戰；獲勝次數：４次；最高官銜：海軍上將 納爾遜是有史以來最偉大的海軍指揮官。他的行為准則、英勇品格和高超的航海技術直到今天還是海軍軍官學習的楷模。納爾遜有統領世界上最龐大和經過最好訓練的海軍的優勢，率領這支海軍一直以出色的謀略智取敵人並取得了一系列歷史性重大勝利。納爾遜是開明的領導人，對愚蠢的人沒有耐心，對於他認為愚蠢的命令不予理睬。納爾遜對部下關懷備至，他們對他的每一項決定都很推崇。 第五位 拿破崙·波拿巴 (napoleon bonaparte 1769.8.15-1821.5.5) 指揮兵力：６０萬；指揮戰役：１８次；獲勝次數：１５次；最高官銜：皇帝 拿破崙是歷史上最天才的戰術家，而且是建立了開明的、反封建政府的傑出政治家。 他被他的官兵奉若神明，他對事實和數字有極為濃厚的興趣，而且有令人驚愕的記憶力。 但作為皇帝，拿破崙使用的兵力不受限制，他也無需對任何人負責。另外，他不顧惜人命，在其軍事生涯中使２５萬人喪生，令人驚駭。 第六位 格奧爾基·朱可夫 (georgy zhukov 1896.12.1-1974.6.18) （在二戰期間蘇聯的所有重大勝利都是在他領導下取得的） 指揮兵力：２５０萬；指揮戰役：６次；獲勝次數：６次；最高官銜：國防部長 朱可夫於１９１５年應征加入沙皇騎兵部隊，於１９２３年加入紅軍。朱可夫在其同僚中幾乎是唯一一個沒有被斯大林的清洗運動整死的人，但他不得不在這位「獨裁者」的陰影中度過整個生涯。 他是富於革新精神的傑出戰術家，盡管對達不到其高標准要求的軍官非常嚴厲，但在普通士兵中間威望很高。 第七位 保羅·馮·萊托－福爾貝克 (paul von lettow-vorbeck 1870.3.20-1964.3.9)（在第一次世界大戰期間擔任德屬東非——現稱坦尚尼亞——的德國軍隊司令） 指揮兵力：１萬；指揮戰役：廣泛的游擊戰；戰果：牽制了１６萬英帝國軍隊；最高官銜：上將 萊托－福爾貝克足智多謀、在面臨危險的時候能保持鎮定，而且講求實際、富於思想、樂於接受新見解。他因自己的普魯士貴族身份而自豪，在必要時殘酷無情。 雖然福爾貝克的軍隊在數量和武器方面遠不及對手，但他用他的兵力使英國人陷入極為尷尬的境地，從而成功地阻止了英國人把非洲變成一個大戰區。 第八位 莫爾伯勒公爵（在西班牙王位繼承戰爭期間擔任英荷聯軍司令） 指揮兵力：１１萬；指揮戰役：５次；獲勝次數：５次；最高官銜：總司令 莫爾伯勒公爵約翰·丘吉爾富於個人魅力、聰明、擅長搞政治陰謀，還是一位戰略大師，這一點在他對後勤和通訊的掌握上尤為突出。 像威靈頓一樣，莫爾伯勒公爵對其軍隊的福利非常關心。他從未打過敗仗。 第九位 亞歷山大大帝 (alexander 1893.7.20-1920.10.25)（馬其頓和希臘國王，曾統治北起雅典南至印度的龐大帝國） 指揮兵力：５萬；指揮戰役：４次；獲勝次數：４次；最高官銜：國王 亞歷山大性格勇敢、無所畏懼，在戰略和戰術方面都是天才，但容易沖動、殘酷無情。他在人類歷史上留下深刻影響，使政治形勢、軍事實踐和經濟都發生了變革。 第十位 尤利塞斯·格蘭特 (ulysses s. grant 1822.4.27-1885.7.23)（在美國內戰期間擔任北方聯軍司令） 指揮兵力：５０萬；指揮戰役：１２次；獲勝次數：８次；打成平手：１次；最高官銜：總統 格蘭特是位意志堅定的男子漢，即使在極端沉重的壓力下也從未失去自製。格蘭特打過敗仗，曾使許多人喪生，但由於能充分理解後勤的重要性，他往往打勝仗。
㈦ 有名的財經類的雜志報紙有哪些
比較有名的財經類雜志報紙有：
1、《福布斯》（Forbes）：是美國一本福布斯公司商業雜志。該雜志每兩周發行一次，以金融、工業、投資和營銷等主題的原創文章著稱。福布斯還報道技術、通信、科學和法律等領域的內容。福布斯雜志總部設於紐約市，它在美國商業類雜志的主要競爭對手是《財富》和《彭博商業周刊》。該雜志因其提供的列表和排名而為人熟知，包括最富有美國人列表（福布斯400）和世界頂級公司排名（福布斯全球2000）。福布斯雜志的座右銘是「資本家工具」（The Capitalist Tool）。
拓展資料
1、雜志（Magazine），有固定刊名，以期、卷、號或年、月為序，定期或不定期連續出版的印刷讀物。它根據一定的編輯方針，將眾多作者的作品匯集成冊出版，定期出版的，又稱期刊。「雜志」的形成來源於罷工、罷課或戰爭中的宣傳小冊子。這種類似於注重報紙的時效的手冊，兼顧了更加詳盡的評論，一種新的媒體也就因這樣特殊的原因而產生了。最早出版的一本雜志是於1665年1月在阿姆斯特丹由法國人薩羅出版的《學者雜志》。我國最早的中醫雜志——《吳醫匯講》，創刊於清乾隆五十七年(公元1792年)，停刊於清嘉慶六年(公元1801年)，前後歷時10年，共刊出11卷，每卷均合訂為一本，是類似年刊性質的中醫雜志。它的稿件是當時江南一帶的名醫所供給的，故名《吳醫匯講》。任何一種雜志以自己的「ISSN"（國際標准連續出版物號）進行出版。
2、雜志形成於罷工、罷課或戰爭中的宣傳小冊子，這種類似於報紙注重時效的手冊，兼顧了更加詳盡的評論。所以一種新的媒體隨著這樣特殊的原因就產生了。
最早出版的一本雜志是於1665年1月在阿姆斯特丹由法國人薩羅（Denys de Sallo）出版的《學者雜志》（Le Journal des Savants ）。
1703年，倫敦出版了第一種介於報紙和雜志之間的定期刊物，發行者是《魯賓遜漂流記》的作者丹尼·笛福。刊物名叫《評論》，篇幅為四小頁，共發行九年。
美國最早發行的雜志是佛蘭克林的《美洲雜志》和《將軍雜志》，都是模仿英國雜志的月刊，同在1741年1月出版。
（資料來源：網路：雜志）
㈧ 美國通用公司簡介
通用——GM 和 GE
通用，可以代表全球最大的汽車公司——美國通用汽車公司，GM(General Motos）；也可以代表世界上最大的多元化服務性公司——通用電氣公司GE(General Electrics)。
GM簡介
通用汽車公司（GM）是全球最大的汽車公司，其核心汽車業務及子公司遍及全球，共擁有325, 000名員工。通用汽車公司是由威廉·杜蘭特（William Crapo Durant，1861—1947)於1908年9月在別克汽車公司的基礎上發展起來的，成立於美國的汽車城底特律。現總部仍設在底特律。其標志GM取自其英文名稱（General Motor Corporation）的前兩個單詞的第一個字母。自1931年起成為全球汽車業的領導者。通用汽車公司迄今在全球33個國家建立了汽車製造業務，其汽車產品銷往200多個國家。2005 年，通用汽車在全球售出917萬輛轎車和卡車。通用汽車的全球總部坐落在底特律的通用汽車文藝復興中心。
通用汽車是南韓通用大宇汽車和技術公司的控股公司，並與日本的鈴木汽車株式會社和五十鈴汽車株式會社開展戰略合作，合作的內容涉及產品、動力總成及聯合採購。同時，通用汽車與戴姆勒·克萊斯勒集團、寶馬集團和豐田汽車公司在新能源技術領域亦開展了相關合作。此外，通用汽車還與豐田汽車公司、鈴木汽車株式會社、中國上海汽車工業（集團）總公司、俄羅斯AVTOVAZ汽車公司及法國雷諾汽車共同研發生產汽車。
通用汽車旗下的轎車和卡車品牌包括：別克（BUICK）、凱迪拉克（Cadillac）、雪佛蘭（Chevrolet）、GMC、通用大宇（GM DAEWOO）、霍頓（Holden）、悍馬（Hummer）、歐寶（OPEL）、龐蒂亞克（PONTIAC）、薩博(Saab)、土星(Saturn)。
通用汽車公司的售後服務和零部件業務部通過通用汽車、通用汽車Goodwrench和AC德科的品牌進行汽車零部件的銷售；而通用汽車動力總成部則負責汽車發動機及變速器的市場銷售。
通用汽車公司旗下的通用汽車金融服務公司（GMAC）是全球領先的金融服務公司，向全球客戶提供汽車和商業貸款、抵押融資以及保險等服務業務。通用汽車 OnStar是汽車安全、信息服務方面的業界領導者。通用汽車公司其它主要業務包括提供數字電視娛樂服務和衛星服務的休斯電子公司，以及製造柴油電動機車和商業柴油發動機的通用汽車機車公司。
GM在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第五。
GM歷史
通用汽車公司的前身是1907年由戴維·別克（David Dunbar Buick）創辦的別克汽車公司，1904年美國最大的馬車製造商威廉姆·杜蘭特買下了別克汽車公司並成為該公司的總經理，同時推出C型車。為了推銷這種汽車，杜蘭特迅速建立了一個經銷網並吸引了大筆訂單——遠遠超出了公司的生產能力。到 1908年，別克汽車公司已經成為全美主要汽車生產商，杜蘭特很想結束當時汽車工業數百家公司並存的局面，因而大力支持本傑明·克里斯科有關將別克、福特、馬克斯韋爾—布里斯科、奧茲等幾家主要汽車公司合並的建議，但協商因福特公司要價達800萬美元之巨而以失敗告終。同年，杜蘭特以別克汽車公司和奧茲汽車公司為基礎成立了一家汽車控股公司——通用汽車公司(GM)，1909年又合並了另外兩家小汽車公司奧克蘭汽車公司(現在的龐迪亞克分部)和卡迪拉克汽車公司。
從一開始，杜蘭特就指出了公司的三維戰略，即生產適合各種不同口味和購買能力的不同品牌的汽車，在汽車工程領域內盡可能地多樣化，實行後向一體化進入汽車零部件生產領域。到1910年，公司已經先後購進了17家小汽車公司。然而，過快發展使公司很快陷入資金困境，一批銀行家以一個由他們控制的5人管理委員會取得了公司的控制權，而杜蘭特僅僅是5人管理委員會成員之一。1918年，杜邦公司以5000萬美元收購了通用汽車公司23%的股份，從而成為公司的最大股東，1919年這一控股比例上升到28.7%。在這種情況下，杜蘭特逐漸從通用汽車公司的業務活動中脫出身來，並於1911年組建了雪佛蘭汽車公司。1915年，該公司推出了一種新型廉價車490型，以與福特汽車公司的T型車相抗衡。
與此同時，他又同杜邦結盟，秘密收購通用汽車公司的股票。 1915年，他公開宣布要以五股雪佛蘭汽車公司的股票兌換一股GM公司股票，從而於1916年再次獲得了通用汽車公司的控制權，重新擔任公司總裁。在此期間，公司先後於1911年合並快速汽車公司和誠信卡車公司，組成GM卡車公司，同年又購入桑普森西爾拖拉機公司，1913年，購入衛生冰箱公司(後來的 Frigidaire分部)以及冠軍火花塞公司(後更名為AC火花塞公司)等。杜蘭特重獲控制權後，又兼並了謝爾頓汽車公司、費舍汽車公司60%的股份和加拿大汽車製造商麥克勞林汽車公司(後來的GM加拿大公司)。第一次世界大戰期間，該公司為部隊生產了大量卡車、救護車、飛機發動機等。戰爭結束後，該公司又通過建立通用汽車承兌公司來加強產品批銷，大獲成功。
1919年，通用汽車公司成為美國第五大工業企業，其在美國市場上的佔有率1920年達到 17%，雖然遠遠低於福特汽車公司的43%，但也相當可觀了。然而，1920年的經濟大蕭條使公司再次陷入困境之中，杜蘭特被迫提前退休，並將自己的GM 股份全部賣給了杜邦家族，使杜邦在GM的股權比例上升到37%。JP摩根公司也趁機取得了通用汽車公司的部分股權，從而形成杜邦家族和摩根家族共同控制GM公司的局面，杜邦以公司董事長和最大股東的身份取代杜蘭特成為公司新總裁。杜邦擔任總裁後的第一件事就是批准了公司所屬聯名汽車公司總裁小阿爾弗雷德·D斯隆的改革計劃，對公司的管理體制進行全面改組，建立反集權的分部式管理體制，這就是著名的斯隆模式。
1923年斯隆擔任公司總裁後，又對公司的各科、甚至是重復的生產線進行合理化調整，公司由此進入飛速發展的時期，先後兼並了黃車製造公司和數家飛機公司，推出了1925雪佛蘭轎車以與福特公司相競爭，使汽車設計現代化，並實行「一種車適合一種財力和需求目標」和每年推出一種新車型的戰略，從而把福特汽車公司遠遠地甩在了後邊。到 1927年，通用汽車公司一躍成為美國汽車工業的霸主，其國內市場佔有率達到43%，並一直維持領先地位至今，即使在大蕭條時期，公司仍能維持盈利並堅持給股東分紅。第二次世界大戰期間，公司接受了大量軍事訂貨，總價格高達13081億美元左右，戰爭期間美國1／4左右的坦克、裝甲車和飛機，1／2左右的子彈和步槍，2／3的重型載重汽車均來自通用汽車公司。
第二次世界大戰以後，通用汽車公司決策者認識到將會有一場汽車熱銷期，推出了更大型、更有盈利潛力的小汽車，並鞏固了在汽車市場上的主導地位，並在其它產品市場上也獲得了主要地位，成為美國最大的軍用品承包商。1952年艾森豪威爾當選總統後，公司總裁查理·威爾遜成為國防部長。1955年，通用汽車公司成為世界上第一個年利潤超過10億美元的公司。1986年，公司董事長斯隆退休，於1963年出版《我在通用汽車公司的歲月》一書，該書成為管理學的經典著作，然而，通用汽車公司的巨大規模使其成為輿論批判經濟集團的目標，司法部試圖讓杜邦家族賣掉其持有的23%的通用汽車公司的股票，但直到60年代中期，杜邦家族仍維持其主要股東的地位。與此同時，公司的「大的就是好的」的汽車設計思想也遭到了挑戰，1957—1958年的經濟危機使人們對小型經濟車的需求量猛增。通用汽車公司為適應多種需求模式的轉變，又開發出緊湊車 Corvair，但這種設計糟糕的經濟車使該公司大丟其臉。從60年代起，外國小型汽車大量進入美國，以滿足人們對小型經濟車的需求，70年代初期的石油禁運更加強了這種趨勢，該公司被迫投入大量精力研製小型汽車，並投資20億美元開發前輪驅動小型車X車系列，但並不十分成功，該公司經營開始出現赤字。盡管如此，在70年代，他們的銷售額還是出現了較大幅度的上升，1975年為357.25億美元，1979年為663.11億美元，銷售利潤也從12.53 億美元上升到28.91億美元，市場佔有率仍然高達47%。
進入80年代以後，通用汽車開始了艱難的創新歷程。早在1979年，該公司就開始生產前輪驅動小汽車，並開始了一項10年投資700億美元的設備更新計劃，以進行結構調整和成本削減活動。1980年，通用汽車賣掉了Frigidaire分部和Terex分部。1981年，羅傑·史密斯擔任首席業務領導人之後，進行大規模調整改組活動，裁員數千人，又推出了旨在替代日本進口車的J型車；1983年出資1.5億美元，同日本豐田公司合資成立新聯合汽車製造公司，在加利福尼亞州運用日本公司的製造技術生產小型車；1984 年，通用汽車投資25億美元，收購電子數據系統公司；1985年，又宣布成立Saturn公司，在田納西一家日本風格的工廠中生產小轎車，並以47億美元收購了休斯飛機製造公司。與此同時，通用汽車還同其它公司合資開辦了50多家企業，從機器人製造到人工智慧企業，范圍很廣，用史密斯的話說，這是為了發現進入21世紀的鑰匙。
然而，由於國外進口汽車和福特汽車公司的激烈競爭，通用汽車不得不減少生產能力，裁員數以萬計，並大幅度壓縮工資開支，同時實行俘虜進口戰略——即由其它國家的公司為通用汽車公司製造小車並由它在美國銷售，而Saturn汽車的質量問題使公司在投放市場5個月之後就回收1／3的汽車進行維修，最後不得不拿出21億美元以彌補關閉工廠的費用，這直接促成了1990年公司出現的巨額虧損，通用汽車的市場佔有率也從1979年的47%劇降到 1989年的35%。1990年，該公司推出薩頓牌汽車，這是1926年以來公司推出的第一個新牌號汽車，耗資20億美元以上。1991年，通用汽車再次出現近50億美元的虧損，成為美國有史以來規模最大的企業赤字。在此情況下，董事長羅伯特·斯坦普爾被迫宣布將在3年內關閉在美國和加拿大的20多家工廠，並裁員74000餘人。1991年秋，斯坦普爾宣布實施結構改組，將鑄造、發動機裝配與傳動系統等四個分部合並為一個部，將傳統的發動機生產由9種減為5種，同時上馬3種不同型號的4缸發動機和引進一種新型發動機。盡管如此，1992年春天，以前普羅克特·甘布爾公司總裁約翰·斯梅爾為首的許多董事會成員仍然撤換了斯坦普爾的繼承人勞埃德·魯斯的公司總裁職務，並安排約翰·斯梅爾擔任執行委員會主席。同年4月，通用汽車進行美國有史以來的最大規模的股票發行，籌資22億美元以緩解財政困難。看來，通用汽車公司又到了一次管理創新的緊要關頭。
近年來，海外製造商帶來的激烈競爭對GM的工業優勢構成了威脅。面對主要競爭對手DaimlerChylser、Ford及Honda的挑戰，GM已著眼於向全球市場擴張，包括聘請前豐田汽車顧問幫助他們進軍日本市場。（公司還持有Suzuki及Isuzu的大量股份；1999年，GM將持有的Isuzu股份提高到49%並購入Suzuki公司10%的股份。）1998年下半年，與SAIC合資生產出第一批針對中國市場的別克汽車（Buick）。通過進入巴西及俄羅斯的廉價車輛市場，GM正拓寬海外消費者市場，建立客戶基地並確立其品牌效應，而這些都領先了競爭者一大步。
1981年通用汽車作出將生產設備轉移到發展中國家的決定，並開始裁員。在近十年裡，GM裁退了成千上萬的雇員，其中不乏GM的第三代員工，他們離開公司在密西根州Flint的基地，經濟拮據。GM因此得了個惡名，加上Michael Moore就裁員為題材的記錄片Roger&Me問世，GM的公眾形象嚴重受損。1996年，汽車工人的聯合罷工使得北美24家工廠癱瘓近三周。 罷工雖已結束，但問題並沒有得到解決。1998年長達七周的罷工對其季度國民生產總額報告產生了引人注目的影響：GM在此期間損失了將近28億美元，更因此使得北美的生產停滯不前。奇怪的是GM在子公司Saturn卻受到歡迎，該公司出產的汽車極具市場吸引力。這完全依賴於Saturn公司良好的企業形象：員工待遇優厚，繼而形成理想的工作環境。
從1998年罷工中恢復過來的GM已著手開始新一輪的降低成本計劃。使小型汽車有利可圖是公司的重點所在，因為現在每售出一輛小型車公司便損失約 500~600美元。在「黃石」計劃中，GM的目標是降低成本並提高生產力。具體做法是讓供應商協助設計，並在發貨前組裝部分零件，這樣一來節省了時間和開支。1998年這位汽車巨人更是聯合了北美與國際的業務。 為使操作合理化，GM於1999年5月將生產汽車零件的主力——Delphi Automotive作為分支獨立出去。
2004年， 通用汽車公司連續第四年在其最大的市場--美國創下了卡車和運動型多功能車的銷售總量的業界銷售記錄。在第二大市場--中國，通用汽車的銷售業績增長了27%，創下新的公司記錄。
GM主要產品
(1)汽車產品：包括製造、裝配、銷售汽車、卡車、公共汽車和相關零配件。1993年，公司銷售各式車輛4300萬輛，佔美國市場的35%，世界市場的7%，其中小汽車和輕型卡車745.1萬輛(1990年)。公司主要牌號的汽車為雪佛蘭、別克、美迪亞克、奧茲莫比爾、卡迪拉克和Saturn，由分布於美國各地的30家汽車裝配廠、29家分銷中心和包儲設施生產，並由全國一萬多家經銷商分銷經營。1991年，公司收入的79%來自汽車部門。
(2)金融和保險業：主要業務單位是通用汽車承兌公司，它資助購買GM產品。此外，公司也為經銷商和消費者提供保險，並從事抵押銀行業務、海上金融和投資服務業務。 1991年公司收入的9%來自該部門。
(3)其它產品：主要是電子數據系統公司從事的數據加工、電訊服務和GM休斯電子公司從事的軍火生意，特別是導彈系統。1991年GM休斯電子公司成為美國第四大軍火承包商，同時還是美國主要的商用衛星供應商，產品包括軍用車輛、雷達、武器控制系統、制導導彈系統、軍用衛星。此外，這兩家公司還從事商用信息和電訊系統的設計、安裝和經營、火車頭的研究開發和製造，同時生產壓縮機、發電機和海船用汽輪發動機等等。
GM夥伴
通用汽車的全球戰略合作夥伴包括義大利菲亞特汽車有限公司、日本富士重工株式會社、五十鈴汽車株式會社以及鈴木汽車株式會社，合作的內容涉及產品、 動力總成及聯合採購。同時，通用汽車是韓國通用大宇汽車科技公司最大的股東。此外， 通用汽車還與德國的寶馬汽車公司和日本的本田汽車公司開展技術協作，與豐田汽車公司、五十鈴汽車株式會社和中國上海汽車工業（集團）總公司、俄羅斯AVTOVAZ汽車公司及法國雷諾汽車共同研發生產汽車。
GM品牌
通用汽車旗下的轎車和卡車品牌包括：別克、凱迪拉克、雪佛蘭、GMC、霍頓、悍馬、歐寶、龐蒂亞克、Saab薩博、土星和沃爾沃。在一些國家，通用汽車的銷售網路同時還銷售通用大宇、五十鈴、富士（速波）和鈴木製造的汽車產品。通用汽車公司的售後服務和零部件業務部通過通用汽車、通用汽車Goodwrench 和AC德科的品牌進行汽車零部件的銷售；而通用汽車動力總成部則負責汽車發動機及變速器的市場銷售。通用汽車公司旗下的通用汽車金融服務公司（GMAC）是全球領先的金融服務公司，向全球客戶提供汽車和商業貸款、抵押融資以及保險等服務業務。通用汽車Onstar是汽車安全、信息服務方面的業界領導者。
GM在中國
通用汽車公司進入中國已超過80年。目前，通用汽車在中國的員工超過20,000人。2005年，通用汽車中國公司及其在華合資企業的總銷量為 665,390輛，與2004年同期相比增長35.2%。通用汽車在中國進口、生產和銷售凱迪拉克、薩博Saab、歐寶、別克、雪佛蘭及五菱等品牌的系列產品，所提供的產品系列之豐富位居所有在華跨國汽車企業之首，涵蓋中高檔轎車、多功能旅行車、緊湊型轎車和微型車等。
通用汽車在中國的願景是：攜手戰略合作夥伴，致力於成為中國汽車工業的最佳參與者和支持者。
為了實現這一目標，通用汽車公司將繼續與中國汽車工業攜手並進。通用汽車在中國開展業務一貫遵循如下五大原則：承諾在中國長期發展，並建立和保持一種對通用汽車、中國和中國人民均為有利的合作關系；廣泛涉足整車和零部件的生產、銷售、設計與測試等領域；積極參與技術交流活動，保持技術領先；致力於培養中國員工的管理水平與專業技能；將中國業務融入其全球網路，以確保為中國市場提供最高質量的產品與服務 。
通用汽車中國公司在中國的企業主要包括：
上海通用汽車有限公司是通用汽車公司與上海汽車工業（集團）總公司各出資 50% 建立的中國最先進的整車生產合資企業。這一中國最大的中美合資企業成立於1997年6月。
上海通用汽車目前已擁有凱迪拉克、別克、雪佛蘭及薩博四大品牌，形成凱迪拉克CTS、凱迪拉克SRX、凱迪拉克XLR；別克榮御轎車、別克君威轎車、別克GL8商務公務旅行車系列、別克凱越系列；雪佛蘭景程轎車、雪佛蘭LOVA轎車、雪佛蘭樂騁轎車、雪佛蘭賽歐緊湊型轎車；薩博9-3運動型轎車、薩博9-3高檔敞蓬轎車、薩博9-5運動型高檔轎車十六大系列五十多個品種的產品矩陣，擁有遍布全國的完整的銷售、售後服務和零部件供應網路。
目前上海通用汽車擁有金橋、煙台、沈陽3大生產基地，金橋南廠、金橋北廠、煙台東岳汽車、沈陽北盛汽車4個整車生產廠，以及金橋動力總成、煙台東岳動力總成2個動力總成廠。其中金橋基地的生產能力為年產32萬輛整車，10萬台自動變速箱、20萬台發動機；煙台基地年設計產能為12萬輛整車，37.5萬台發動機；沈陽基地年設計產能為4萬輛整車。上海通用汽車年總產能可達到48萬輛，其規模與實力在國內汽車企業中位居前茅。
上海通用北盛汽車有限公司位於遼寧省沈陽市，原金杯通用汽車有限公司。2004年3月，上汽集團、通用汽車中國公司和上海通用汽車重組金杯通用汽車，上汽集團與通用汽車中國公司各擁有25%的股權，上海通用汽車持有50%的股權。其產品規劃、生產製造、零部件采購、信息系統、質量體系和人力資源管理等方面全部納入上海通用汽車的管理體系。上海通用北盛汽車（沈陽）目前的年設計產能為三班50,000輛，2004年9月起生產GL8公務旅行車。
上海通用東岳汽車有限公司是上海汽車工業集團總公司、通用汽車中國公司、上海通用汽車公司共同出資9億元收購原山東煙台車身有限公司的全部股權後成立的新公司，三方各佔25%、 25%、50%股權。公司位於山東省煙台市，目前是上海通用汽車第二個生產基地，2003年4月開始生產別克賽歐。上海通用東岳汽車的年設計產能為兩班100,000輛整車。
上海通用東岳動力總成有限公司是位於山東省煙台市的一家新合資企業。其前身為山東大宇汽車發動機有限公司，1996年8月投產。2004年3月，公司重組後，上汽集團、通用汽車中國公司各佔新公司25%的股份，兩者的合資企業——上海通用汽車佔50%的股份。重組後的上海通用東岳動力總成有限公司由上海通用汽車負責日常運營管理。上海通用東岳動力總成設計產能為三班二運轉實現年產37.5萬台發動機。
上汽通用五菱汽車股份有限公司是由上汽集團、通用汽車、五菱於2002年6月共同組建的合資公司，總投資9,960萬美元，三方持有的股份比例分別為50.1%、34%、15.9%。公司位於廣西壯族自治區柳州市，生產商務用車、微型廂式客車、微型雙排貨車、微型單排貨車四大系列共210個品種車型，是中國銷量第二的微型車生產企業。上汽通用五菱目前的年生產能力為300,000輛。
泛亞汽車技術中心有限公司是通用汽車與上汽雙方共同投資5,000萬美元、各佔50%股份的合資企業。作為國內首家汽車工程技術合資企業，它為中國和亞太地區的汽車企業提供一系列的汽車工程服務，其中包括設計、開發、測試和零部件與整車認證。上海通用汽車別克君威、別克凱越等產品的改制工程都是由泛亞汽車技術中心完成的。
上汽通用汽車金融有限責任公司是中國第一家汽車金融公司。由全球最大汽車金融公司之一的通用汽車金融服務公司和上海汽車集團財務有限責任公司共同合資組建。其目前的主要業務是：在批發和零售兩大領域為通用汽車和上汽集團在華的合資企業和相關合作企業的汽車銷售提供批發和零售信貸等金融服務。
通用汽車倉儲貿易（上海）有限公司位於上海外高橋保稅區，於1999年8月正式啟動，是由通用汽車公司投資320萬美元建立的獨資零部件分銷中心。它的成立確保了通用汽車及時向中國大陸的客戶提供貨真價實的通用汽車零部件。同時，該中心採用了一套全面電腦化的倉儲管理與存貨控制系統，目前其存儲的零部件達25,000種左右。
通用汽車（中國）投資有限公司是通用汽車公司在上海建立的獨資企業，擁有通用汽車在中國全部的本地員工，同時也是通用汽車在中國的合資企業的投資方。進口汽車的銷售、市場營銷和售後服務是通用汽車中國公司的經營業務之一。通用汽車中國公司從全球的通用汽車生產廠進口歐寶汽車並推向中國市場。通用汽車的售後服務系統向全國的授權維修服務中心和零部件分銷商提供支持。
通用汽車－上海交大技術研究院是由通用汽車公司與上海交通大學合作建立的研究院，它致力於技術培訓和科研項目合作。下屬有動力總成研究所、PACE中心和車身製造技術衛星試驗室三個機構。
通用汽車－清華大學技術研究所由通用汽車和清華大學合作建立，致力於共同研究開發和其它科技方面的合作。
ACDelco是全球領先的汽車零部件品牌，目前在中國已擁有近40家批發商以及100多個AC德科服務中心。它為中國所有的汽車和生產廠商提供真正的ACDelco零部件和維修保養服務。AC德科在中國還提供15種產品系列。
艾里遜變速箱部是全球最大的中型和重型卡車、公共汽車與專業用車的自動變速箱生產商。目前，艾里遜變速箱部正與中國車輛設備製造廠和最終用戶合作提高其中型和重型商務用車的質量。
GE簡介
通用電氣公司(GE)General Electrics是世界上最大的多元化服務性公司，同時也是高質量、高科技工業的消費產品的提供者。從飛機發動機、發電設備到金融服務，從醫療造影、電視節目到塑料，GE公司致力於通過多項技術和服務創造更美好的生活。GE在全世界100多個國家開展業務，在全球擁有員工近300,000人。傑夫·伊梅爾特先生自2001年9月7日起接替傑克·韋爾奇擔任GE公司的董事長及首席執行官。
GE歷史
通用電氣公司的歷史可追溯到托馬斯·愛迪生，他於1878年創立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生通用電氣公司和湯姆森-休斯頓電氣公司合並，成立了通用電氣公司(GE)。GE是自道·瓊斯工業指數1896年設立以來唯一至今仍在指數榜上的公司 。
GE在中國
早在1906年，GE就開始發展同中國的貿易，是當時在中國最活躍、最具影響力的外國公司之一。1908年,GE在沈陽建立了第一家燈泡廠。1934年，GE買下了慎昌洋行，開始在中國提供進口電氣設備的安裝和維修服務。1979年，GE與中華人民共和國重建貿易關系。1991年, 第一家合資企業GE航衛醫療系統有限公司在北京成立。迄今為止，GE的所有工業產品集團已在中國開展業務，擁有12,000多名員工，並建立了50多個經營實體。隨著中國加入WTO以後市場的逐步開放，GE的金融業務也正積極尋求在中國發展的機會。2006年GE在中國的銷售收入達54億美元。
除了業務活動，GE也同時以具有責任感的企業公民自勉，僅2006年一年間，就有近3000名GE員工在大中華區組織了70多個社區志願者項目，共為教育、兒童健康與發展、長者關懷、環境保護等多項公益事業貢獻了超過20000小時的服務。共有18個不同地區的社區由此受益（包括北京、重慶、甘肅、廣州、杭州、香港、秦皇島、上海、台灣、無錫、增城、中山、深圳、彭州、沈陽、哈爾濱和徐州）。