『壹』 方正配股如何操作
方正科技集團股份有限公司現將2009年度配股事項提示如下：
本次配股以2010年7月1日(股權登記日)公司總股本1726486674股為基數，每10股配售3股，可配售股份總額為517946002股無限售條件流通股；配股價格為2.20元/股。公司控股股東北大方正集團有限公司已承諾全額現金認購其可配股數。
本次配股採取網上定價發行的方式，通過上海證券交易所(下稱：上證所)交易系統進行，繳款日期為2010年7月2日起至7月8日的上證所正常交易時間；配股簡稱為「方正配股」；配股代碼為「700601」。
『貳』 方正控股股票代碼
這個是香港股票，代碼：HK0418
『叄』 方正集團與方正證券有什麼關系
蓋網寇南南剖析配資股票價格不斷飛舞會產生贏利嗎?
獲利回吐繁育股票價格增漲的摩擦阻力，使飛舞市場行情變為下落市場行情。當股票價格下降到某一水準，大型商場中的股票短線出資人最先進入，方正集團與方正證券有關系嗎上位看空者也先是補缺口
蓋網寇南南剖析配資股票價格不斷飛舞會產生贏利嗎?
獲利回吐繁育股票價格增漲的摩擦阻力，使飛舞市場行情變為下落市場行情。當股票價格下降到某一水準，大型商場中的股票短線出資人最先進入，上位看空者也先是補缺口，市場行情創造升高。但已經第一高些時錯掉交貨機遇而被罩的出資人剛開始作空，再加前一底點拿貨的股票短線出資人，二者協力的看空能量煽動股票價格再度下降。2次沖高均遇摩擦阻力使該股的持有人決計大挫，引起大批看空個人行為，直至跌穿上次低配資世家點，M頭自然環境合理布局竣工。
從專業知識看來，導致多頭何不眾從頭開始已經手工製作上是比較驚恐的外觀設計蓋網寇南南，代表著眾頭萬念俱滅，是什麼是空頭已經該使用價值強佔一概優點的標記。可是，真實情況上出資人根柢無需對好像M頭乃至眾重頂如配資世家此的自然環境體會感柒震驚，因為大型商場真偽難料，遵命大批實戰演練經驗詳盡，60%的多頭是報酬做出去的，方正集團與方正證券有關系嗎唯有過程澈底的參議順暢圍繞，並經過過程富有的實戰演練煅煉隨後怨家部區段的股票價格運行社會治安有興旺的溶解，就可以頂點切確的把握住正斤斤計較拉漲的大潛力股。
自然環境個性特徵：農民到會股票分紅的分辯特點：1因為農民控籌佔比大股票分紅量也大，因此一旦報名參加股票分紅年月時圖上光鮮亮麗明顯是四五位多年夜單，而粗淺股民也許中朱門夠不夠不如保證；2農民報名參加股票分紅不容易拖幾日竣事，以往竟日解決難題，因此該日配股權時圖上的交易量宏大，和其班裡人每個配股繳款日擁有差別的不符合；3由於重金總數大產生的利錢成本也很高，農民判斷會已經配股繳款快竣工時趕最後一班車即在終究一至二天交款，股市配資蓋網寇南南遍布已經股票分紅日K網上展現先是幾日冷不容樂觀清，終究一或二天卒然放大量的場所局勢。
實際操作才力：只需顯出之上三年夜特點，便可以大概領悟現行政策股票的股票分紅來分配主要震驚印痕。第一，前因後果斤斤計較放量上漲當天的大額股票分紅記述來大概測到主要持倉成本許多和主力控盤佔比艱險；第二，只需主力控盤佔比高，股市配資那麼其重金股票分紅到會的成本也一目瞭然。方正集團與方正證券有關系嗎合謀現行政策股票的前後左右走勢圖表，就可以估計出主要的成本。出資人只需已經股票分紅做到後報名參加標底用意股票，理應離主要的成本區算不上遠，耐心擁有必有較大的盈利。
自然環境特點：主要已畢修倉、震倉等國際慣例義務已經底端取得考慮籌馬操縱品牌形象，蓋網寇南南這時股票行情會符閉多麼的好多個股票盤面特點：1股票盤面中籌馬十分結集，每股收益平行線交易量起頭稀少，有的甚至是行情時斷時續，極不配資世家領悟；3行情和年夜盤錯位，眾呈自力市場行情；4沒有其我能量適當的分配潛伏期間，僅有的主要在其中對價格行情具備十足的遣詞權。註：平均持股數超越5000股的種類判斷是十足主力控盤，而3000——5000股基本上歸入相對性主力控盤，平均低於2000股的功底歸入無庄市場行情。
『肆』 欠債2000多億的方正集團終於賣了，它是如何一步步走到今天的
方正集團
2019年6月，北京大學直屬的北大資產起訴李友，請求判令他們2004年以成都市華鼎文化發展有限公司等多家企業的名義簽訂的關於轉讓方正集團合同。
北大資產的理由為三點：其一，方正集團改制所依據的財務文件存在造假。2001年至2004年，時任方正集團董事長魏新、時任執行總裁李友、時任副總裁余麗，在方正集團的改制過程中，將方正集團2002年12月31日的凈資產審計值由20.69億元人民幣，降至只有8029萬元人民幣。第二，在股權受讓主體上，弄虛作假，欺上瞞下。其三，拿方正集團自己的錢，買方正集團。北大資產認為，魏新、李友、余麗，“利用職務之便，獲取方正集團巨額資金，用於支付他們非法獲取方正集團權益的轉讓款”。
是什麼摧毀方正集團破產
貪婪的資本讓方正忘記了起家實體產業，它的高層已對實體和科技產業索然無味，更無心開發產品，導致兩個企業在虛擬的世界裡狂奔在企業的運營過程中，我們要注意理性一點，不要沖動。中國企業必須更要秉持戰略理性，專注主業與核心能力
『伍』 方正現在怎麼這么衰落啊
公司變革：為什麼少數成功，多數失敗？
--從變革戰略角度對比方正與惠普之間的差距
公司的生存與衰亡，正像哈姆雷特喊出的那聲疑問一樣：tobe or not to beis a question（生存還是死亡是個問題）。1956年的財富500強，到1992能夠在前100名中找到的只有29名，在整個80年代，財富500強中有大約230家公司（占總數的46％），都從財富500強中消失了，而19世紀最大的100家公司，到20世紀結束的時候，只有16家仍然存在。
所以，經營企業的根本問題仍然是：為什麼有些公司能夠長盛不衰，為什麼一些公司卻曇花一現？在從公司戰略的角度對比了聯想與戴爾，海爾與GE，格蘭仕與沃爾瑪等一批公司之後，我們把眼光轉到企業家與企業變革上來，我的基本結論是：一個公司要做好，必須有一個好的企業家；但一個企業要持續，卻依賴於它的制度和文化的創新。
公司為什麼會成功：惠普與方正的成功比較
· 方正與惠普的成功是「企業家創新」與「時運」結合的結果，從 「高科技」角度看，方正與惠普之間沒有什麼本質性的區別，區別在於成功背後的制度與企業文化。
惠普公司由戴維·帕卡德DavidPackard和威廉·休利特WilliamHewlett於1939年創立，合夥企業之所以被命名為「休利特－帕卡德公司」，因為在用拋硬幣的方法決定名字的前後時，休利特獲勝。
在大多數公司的「第一次創業」成功中，大都包含著兩個基本的「特點」：第一，創始人對市場或對技術的「創新」；第二，好的「市場機遇」或「時運」。這兩個特點在惠普的體現是，首先，兩位創始人雖然只投入了538美元，工作環境也很簡陋是在帕卡德屋後簡陋的汽車庫但他們成功開發了一種阻容式音頻振盪器。這種振盪器使用白熾燈泡作為部分導體來提供可變電阻，這在當時的技術設計上是一個突破。其次，當時正好沃特·迪斯尼公司製作影片《幻想曲》急需要這種儀器，以每台54美元的價格一次性向他們定購了八台，使這個小公司站穩了腳跟。1940年，惠普公司逐步擴大經營范圍，產品也增加到八種，第二次世界大戰爆發後，美國政府的訂單更是如雪片飛來。
1943年，惠普開始為美國海軍研究實驗室開發信號發生器和雷達干擾器等產品，率先進入微波設備製造領域，成為信號發生器研究製造領域的領頭羊。1947年惠普公司轉制為股份制有限責任公司，1957年成為上市公司，市值達到4800萬美元，也是從這一年開始，惠普公司開始擴展海外市場，在歐洲建立了辦事處和生產基地。60年代惠普公司開始涉足計算機領域。1972年，惠普公司推出了他們第一台多功能電腦——HP 3000小型機。1977年，休利特和帕卡德退休。1984年，惠普公司通過噴墨和激光列印機成功地進入了列印機市場，HPLaserJet成為業界公認的世界標准。1994年惠普成功推出彩色激光列印機。
在1990年之後，惠普的獲利成長率就一直維持在20％以上，1990年公司的銷售收入是130億美元，1994年達到250億美元，1997年達到428億美元。1994年是惠普的巔峰，銷售額和利潤增長率遠超過IBM及其它競爭對手，當年的《福布斯》雜志評惠普為當年績效第一名，惠普總裁路易士·普拉特被《商業周刊》選為年度最佳CEO。
方正的成功也是一樣。1985年初，張玉峰從北大物理系借調出來，到學校開辦公司——「北達科技服務部」。「我當時不知道什麼是公司，也不知道怎樣辦公司，北大就給了我們十平米的辦公室，一部電話，三萬元開辦費。」這是張玉峰當時的話，也是那時一批知識分子下海的真實寫照，因為大家都不懂，所以幾乎那些年開公司的都賺到了錢，張玉峰也不例外。而在北大計算機系，有一位叫王選的教授從1974年到1988年，經過14年的努力，開發出了一個很偉大的產品——激光照排系統。
這就有了方正的開始。「有了錢，有了技術，又有了一定的經營經驗，天時地利人和，方正一下子就發展起來了。」而實際的情況是，當時中國的計算機市場已經啟動，大量的計算機從操作系統到辦公軟體全是英文，所以，不僅有自主知識產權的方正「發了」，連做漢化的「巨人」等一大批公司，都在國外廠商還沒開發中國市場的時候發了。1989年，方正和香港金山公司聯合投資開發方正SUPER漢卡，隨後於1992年成立漢卡部，該產品占據同類產品50％以上的市場。
十多年來，北大方正已發展成為集團公司，擁有4個控股的上市公司：方正控股、方正數碼、上海方正延中科技和馬來西亞方正，有17家獨資、合資企業，員工約5000人，總資產60億元，並在美國、加拿大、香港等國家和地區設立了分支機構。方正主營業務是軟體開發、系統集成、硬體開發和互聯網四大塊，主導產品仍然是王選教授主持研製的「北大方正電子出版系統」。
方正與惠普的成功，都是所謂「企業家創新」與「時運」結合的結果。我們很難去判斷，如果沒有迪斯尼的「及時雨」，如果沒有第二次世界大戰軍方的需求，惠普能不能成功？或者還會以什麼其它的方式成功？同樣，如果90年代初計算機在中國不是以當時那種「半公半走私」的普及形式，如果沒有王選的「排版系統」，方正會不會成功？如果我們再去看所謂高科技公司的創業史，國際著名的蘋果公司、思科公司、微軟公司，國內著名的聯想公司、用友公司、四通公司，無不是這種模式的結果。
因此，從所謂的「高科技」角度看，方正與惠普之間只是50步與100步的區別，我們看不出有什麼本質性的區別。也許我們可以說，方正的技術水平遠比惠普差多了，但技術水平同樣差的戴爾不是一樣將惠普擠下個人計算機舞台？經營公司畢竟不完全是一個技術游戲。既然如此，接下來一個自然的問題就是，到底是什麼決定了公司之間持續發展上的差別？為什麼有些公司能夠長盛不衰，而一些公司卻曇花一現？
公司成功後的持續基因：惠普與方正的文化、管理與戰略比較
· 惠普之道從三個方面完整地構成了惠普發展的動力系統：第一，「以員工為導向」的企業價值；第二，追求高品質的企業目標；第三，不斷進取、精益求精的經營方式和管理方式。
· 北大方正就像一隻背著金子在飛的鳥，總以為自己很「富裕」，殊不知你真正的優勢是飛翔能力而不是什麼外在的財富，而目前外在的財富恰好很可能就是未來飛不過大海的原因。
國內高校校企管理往往不能盡如人意，北大方正「恰好」就是其中的一個典型。聯想之所以比清華或北大的公司管理水平要高，我想很大程度上是聯想很早就與科學院之間「談」清了界限，這才有「柳傳志沒被告倒」的故事。
同樣是知識分子成堆的地方，為什麼惠普、思科等國外的公司卻成功地過了管理關呢？我們先看思科模式。思科過管理關的模式是創始人退出，1984年斯坦福大學的一對科學家夫婦發明了路由器，在風險投資的幫助下，他們辭去大學教授的職位，成立了思科公司。1990年思科上市，無意於商場的科學家夫婦將手中所有的股票全部出手，離開了公司。而在這之前，曾經在Gridsystem、StrtusComputer、Honeywell工作過的莫格瑞德（JohnMorgride）已經成為公司CEO正是經驗豐富的莫格瑞德幫助思科建立了一支職業和管理團隊。1991年，他從王安實驗室挖來錢伯斯（JohnChambers），1995年當他將CEO的位置讓給錢伯斯時，他對思科的全體職工說：錢伯斯將會使思科無往不勝。
而惠普模式則是另一種「基業長青」的典型。1957年惠普公司上市，在這一年的年初，休利特和帕卡德帶領公司20多名經理來到舊金山以北的索羅馬旅館，舉行了為期兩天的高峰會議。會議探討了公司今後的發展方向，並確立了一系列的公司宗旨。最初的宗旨共有6個利潤、顧客、業務領域、發展、職工和公民義務，其基本核心是「客戶第一，重視個人，爭取利潤」。這些宗旨後來經過多次修改，並制定許多具體規劃和實施辦法，最終形成了被業界譽為「惠普之道（HPWay）」的經營管理模式。可以說，惠普之道是惠普能夠持續成功的源泉，也是這么多年使惠普能夠不斷超越自我的根本原因。
到今天，惠普之道已經完整地構成了惠普發展的動力系統，這一系統充分地體現在三個方面：
第一，企業價值。惠普從車庫創業時期就明確了自己的原則，即「群策群力，迎接挑戰」，由此形成了「以員工為導向」的惠普文化核心，惠普相信，只要提供一個不斷讓人學習成長的環境，每個人就會為惠普的目標盡其所能。
第二，企業目標。貼上惠普商標的儀器，就代表著儀器的精確、耐用，惠普之道意味著對產品與顧客價值的追求，惠普產品就是高價格、高品質的象徵。
第三，經營方式和管理方式。惠普發明了走動式管理、目標式管理及開放式管理、十步業務計劃法、全面品質管理以及短期目標制定等等，惠普車庫還成了美國加州政府列為保存的歷史古跡，惠普文化也成了美國企業文化中代表不斷進取、精益求精的代名詞。
反觀北大方正，卻一直在產品層面和如何變現「北大招牌」上徘徊。這方面的努力也許能夠幫助方正獲得暫時的利益，但卻會積累優勢背後「外在資源」與「內在能力（核心競爭力）」之間的矛盾：產品技術優勢的背後是王選的個人權威與北大方正商業戰略之間的矛盾（北大方正的董事長魏新多次表白，說方正進入「後王選」時代不確切，王選「目前作為方正靈魂人物的地位和作用沒有太大的變化」），而「北大招牌」優勢背後是學校董事會、公司管理層與市場趨勢之間的矛盾。我們可以推算，這些矛盾基本上無解，因為如果沒有明確的企業遠景和核心價值觀，沒有基於市場和競爭態勢的戰略安排，沒有基於公司組織能力去構築的核心競爭力，那麼，某個人的技術權威優勢，產品技術上的優勢與品牌上的優勢，甚至政府支持上的優勢，都一錢不值。這就像一隻背著金子在飛的鳥，以為自己很「富裕」，殊不知你真正的優勢是飛翔能力而不是什麼外在的財富，而目前的外在的財富很可能恰好就是你飛不過大海的原因。
更為基本的是，由於產權和人事制度上的模糊不清，北大方正無法獲得變革的動力源和制度支持，從而使這家「產品或技術導向」的公司在新的競爭環境中，很難獲得戰略思想與組織變革方向的統一。而所有這一切的背後，是北大方正的董事會、公司管理層到今天也沒有在最基本的商業邏輯（比如用什麼來凝聚員工思想？用什麼安排持續增長的業務線？用什麼驅動組織競爭？什麼才是公司持續增長的動力源？）上，獲得最基本的「組織性」認同。
為什麼我反復強調「基本」？因為我認為所有的商業活動必須遵循某種底線，否則就不是在做公司，而在底線之內是沒有太多發明和創造的。相反，要使公司在新的競爭形勢下獲得新的競爭優勢，要使公司獲得持續不斷的動力支持，你所要做的是改變自己，在基本的底線上重塑公司的制度、文化與戰略，而在這一點方正可以向惠普學習的就更多了。
公司成長與變革的邏輯：沒有永恆的成功，只有永恆的失敗
· 一個公司要做好，必須有一個好的企業家；但一個企業要持續，卻依賴於它的制度和文化的創新，惠普面對危機時真正起作用的就是它的制度與文化。
· 如果你想走出各種危機帶來的死亡地帶，你就必須創立新的生長邏輯，北大方正至今也沒有真正定義清楚自己到底是一家什麼樣的公司，自己的戰略和未來在哪裡？
1998年6月，惠普公布了一個令人吃驚的數字：當年增長率只有3％，而在兩年前還達到30％，公司同時還宣布2400名中高級經理人暫時減薪5％，這是惠普歷史上最傷心的一頁。
為什麼會這樣？從宏觀環境看，基本的原因是亞洲金融危機與個人電腦產業的價格戰，但華爾街分析師卻不這么看，他們質疑，為什麼在同樣的情況下，戴爾、IBM等公司卻沒有下滑到如此低谷，為什麼惠普的適應力比其它競爭者遲緩？
而業界也有專家認為，惠普遇到了所謂的「400億美元撞牆危機」：據麥肯錫的統計調查，許多規模龐大的跨國企業，營收達到400億美元以上時，就開始面臨所謂的「撞牆危機」：成長趨緩、效率減低、獲利縮水甚至虧損，必須歷經大幅重組或裁員才會轉危為安，這個現象或許和產業或領導無關，而是當企業組織到達一個規模的時候，就會自然出現。當年的IBM在郭士納（LouisV．GerstnerJr．）上任之前面臨的也是這種「撞牆危機」。面對這種狀況，惠普CEO普拉特呼籲，惠普要改變自己來超越這一危機。
不管從哪一個角度分析，惠普的危機顯然來自內部制度、組織文化與競爭環境的矛盾，而惠普管理層在成績面前沒有足夠認識到這種危機的來臨。比如，在惠普的成功中事業部起了很大作用，這種分權文化能夠使各事業部門有自主的權力與資源，快速響應顧客和市場需求。但是事業部的過度擴張，就會演化為沒有戰略方向的「利潤中心」，所以當產業環境發生變化、利潤中心不再有利潤時，問題就出現了。像作為主要業務部門的惠普儀器部門，在90年代末成長開始趨緩，1998年，儀器部門的營收只佔惠普全年470億美元中營收中的76億，約為16％，接下來的問題就是，事業部如何自救？
答案是，基本不可能，因為在這種體制下惠普CEO無法真正成為一個戰略家，而成了一個救火隊員。惠普CEO普拉特感嘆，他一星期要花很多時間在處理各個事業部的問題上，而無法真正去思考惠普的未來戰略，以至於錯過了網路大發展的最佳時機。當惠普應急式地提出「e－service」戰略時，它的各個業務單位卻不知道真正在那兒下手，它的客戶就更不知道惠普的強項在哪裡了。最後的結果是，在1997年以前，惠普是IBM在大、中型計算系統方面最主要的競爭對手，而現在，IBM的對手換成了Sun，而不再是惠普。
在研究公司持續增長戰略時，我有一個結論，即一個公司要做好，必須有一個好的企業家；但一個企業要持續，卻依賴於它的制度和文化的創新。我們發現，當惠普面臨著重大危機的時候，真正起作用的是它的文化（CEO普拉特宣布退休，以遵循惠普CEO不超過60歲的默契）與制度（HP宣布分拆及其與康柏的合並，制度化選擇CEO）。
1999年，HP宣布分拆，一分為二：醫療、科學、工程等儀器和零組件的部門獨立為安捷倫科技公司（AgilentTechnologies）；原有的惠普公司成為包括企業計算機服務、計算機產品、噴墨以及激光影像事業在內的四大事業集團，目的是保持惠普的專業和高品質形象。
CEO普拉特宣布將於一年內退休，盡管他要對惠普在互聯網時代的落後負責但在危機關頭他表現的優秀品質和能力受到了廣泛的稱贊美國《財富》雜志就指出，在全美500大企業中，就很難找得出像普拉特這樣有魄力的領導人。
宣布惠普需要一個新CEO來帶領惠普走向新時代為此惠普成立了CEO遴選委員會，並制定了挑選新CEO的條件：1 接任者必須能和惠普文化結合；2有能力形成惠普新願景，並能夠將願景執行出來；3 具有把觀念目標轉成具體行動的能力；4 要在科技產業有成功的經驗，有大公司的經歷。正是在這種條件下1999年惠普宣布聘請朗訊公司全球電信供應事業部女總裁卡莉·菲奧莉納（CarlyS． Fiorina）為公司CEO。
卡莉·菲奧莉納上台之後，不負眾望，從四個方面改組惠普：第一，強調公司品牌，將所有產品歸於惠普品牌之下；第二，整合事業部；第三，調整企業評估指針，從內部導向（譬如成長率或獲利率）轉向外部導向（市場佔有率）；第四，強調速度第一重要。而她最重要的舉動，無疑是促成了惠普與康柏的合並，以及倡導快速行動的新惠普之道：「轉變這些經營策略的關鍵在於，必須遵守一個原則，那就是時刻與企業目標保持一致性，並充分體現公司的核心價值觀。」
現在我們來看北大方正。從財務數據看北大方正的衰落與惠普的危機幾乎差不多。1998年香港上市公司方正控股的年報顯示虧損為1．68億港元，到1999年北大方正全線走下坡路，利稅總額從1998年的3．3億元人民幣下降到2．4億元。面對這種下滑，「北大上下為之震撼」。但被這種格局「震撼」的恐怕也就北大人，業內人士對方正這種結局並不吃驚，早在若干年前，就有人對方正下了判斷：「產品技術優勢掩蓋了方正管理與制度的缺乏」。
實際上不需要業內人士，幾乎誰都可以看到方正從成立開始管理層就處於頻繁的變動之中基本是「每三年一大動」。1992年，總經理樓濱龍下台；1995年，創業者之一的晏懋洵出局，總工宋再生被撤；1997年張兆東替換賀文成為總裁，張玉峰出任董事長；1999年9月，張玉峰王選之爭突現檯面，2000年6月，張玉峰退出方正。
對於這種變動，媒介有評論：「股權風波、人事振盪這些都只是一種表象，方正的根本問題在於體制問題，產權沒有清晰界定，現代公司的法人治理結構也沒有建立起來」。不過，如果我們將北大方正所有的問題都歸於體制問題，無疑誇大了「前提」的作用。事實上，對比惠普在危機前後的應對，我們不難看到北大方正的問題之中，還有著董事會和管理層在基本商業邏輯前的某種「迷糊」：
首先是公司定位問題。北大方正至今也沒有真正定義清楚自己到底是一家什麼樣的公司。方正排版系統在市場的壟斷地位使方正至少在1998年以前基本是一個沒有戰略的公司，當李漢生在方正提出「e－media」的時候，這一戰略比惠普的「e－service」還要讓下面的人摸不著邊際。所以，當危機來臨的時候，北大方正很難獲得方向上的統一，沒有戰略的結果是資源的巨大浪費。為什麼所有公司在應對危機時都是採取的「業務收縮和裁員」？根本的目的就在於要堅定不移地突出戰略主線與核心業務，而不是為改革而改革。
第二是業務戰略與相關的管理控制體系問題。方正曾經表示過不追聯想，想做GE，要將高科技市場的高利潤高風險，與傳統行業的穩定結合起來，依靠傳統行業來增加企業的抗風險能力。但問題是，GE的多元化是與其戰略的超業務性（全球化、服務、六西格瑪、電子商務），與其卓越的業務管理系統相聯系的。北大方正到目前為止基本上是一個以產品技術導向為主的公司，這種公司在面對危機的時候去做多元化，前景讓人擔憂。
最後是企業文化問題。李漢生主導北大方正時曾提出了一個「三步計劃」：第一步是建立卓越的運作和管理模式；第二步，建立公司的戰略和利潤模式；第三步，建立有東方文化特色的企業文化理念和價值觀。在這三步中，李漢生稱最核心的是企業文化。那麼什麼是企業文化呢？李漢生對此是深悟其道的，他提出企業文化是公司大部分管理層和員工探討公司發展所認定的價值觀。就此來看，方正這些年的管理層和員工對支撐發展的價值觀有共同的認識么？如果沒有，我們很難想像「表面和氣、暗裡爭斗」的組織中能夠產生對抗危機的凝聚力。
從百年乃至千年的更長周期來看，所有企業的成功都是暫時的，而所有企業的失敗則是永恆的。為什麼大多數的公司在變革中都失敗了？為什麼只有少數的公司在變革中獲勝？根本的邏輯在於，企業是有生命周期的，比如小公司在營業額超1000萬美元時就會出現管理困境，而大公司在達到400億美元時就會出現「撞牆危機」。如果你想走出各種危機的死亡地帶，你就必須創立新的增長邏輯，就像GE通過文化與制度創新超越了「多元化陷阱」的邏輯，惠普通過惠普之道的創新去超越「400億撞牆危機」的邏輯，否則，就無法戰勝危機的挑戰。
當一年前卡莉·菲奧莉納與李漢生各在執掌惠普和方正大權的時候，惠普的大部分員工一定看到，這位女強人為惠普創造出了新的增長邏輯，因此在惠普2001年股價大跌時並沒有讓她「下課」。同樣，在與康柏合並案中，當董事會中的家族股東反對並購時，卡莉·菲奧莉納也能夠通過說服其他股東獲得支持。相比而言，從惠普來的李漢生卻很難在方正移植惠普的邏輯，從而使方正獲得超越現實邏輯的力量，結果就只有靠李漢生離開來迴避邏輯的矛盾。
矛盾可以暫時迴避，但卻無法永遠迴避，對於方正的領導層來說，tobe or not to be is still aquestion如何讓方正獲得新的增長邏輯，仍然是一個問題，盡管我們所有的人都對它充滿希望。
『陸』 方正證券重組，中信證券增持，會利好券商板塊嗎
券商板塊已經持續陰跌九個多月了，成為扶不起的阿斗，成為散戶最頭疼的板塊；當整個股票市場對券商板塊失望的時候，券商板塊將迎來利好消息刺激，方正證券重組，中信證券出資增持自家股份，兩大利好刺激券商板塊走強，會不會打破券商持續陰跌狀態呢？
首先來看看方正證券重組事件，4月30日晚間方正證券發布公告，稱方正證券控股股東和實際控制人或發生變更；同日晚間中國平安也發布了一份公告，稱中國平安授權平安人壽代表公司參與方正集團重整；兩者消息出來之後，答案已經非常明確了，平安和方正重組並非傳聞，而是事實。
具體理由非常簡單，要知道券商板塊是佔比大盤權重非常高的，一旦券商板塊迎來爆發大漲的話，一定會帶動各大指數出現大漲，而此時各大指數還處於調整狀態，這波中級調整還未結束，這是一個對接下來券商不利的因素。
再有一大因素就是當前券商板塊已經遭受到市場的冷落，各大機構和基金都紛紛出逃券商股，說白了就是資金不足，人氣不足，當下的券商板塊面臨資金和人氣的因素，不會由於這兩大利好消息刺激就會改變原有的下跌趨勢，所以可以肯定這兩大利好消息只會影響券商板塊短期走勢，而不會改變中期調整趨勢。
最後總結一下以上對於方正和中信的兩大利好消息對券商板塊的影響，兩大利好消息肯定會刺激券商板塊短期上漲，真正上漲的唯獨方正證券，其餘券商板塊上漲幅度非常有限。意味著方正證券大漲，不能代表整個券商板塊也會大漲，更不敢保證券商板塊會出現止跌。
所以建議大家要理性看待這兩大利好消息，利好是短暫的，只能影響券商短期走勢，不能改變券商的大趨勢，希望投資者們理性看待兩大利好，千萬不能盲目追高，利好去追高是打忌，穩健投資才是最好的投資之路。
『柒』 方正證券由誰控股
二、實際控制人
名 稱:北京大學
說 明:北京大學--->100%北大資產經營有限公司--->70%北大方正集團有限公司--
->41.18%方正證券股份有限公司
『捌』 現在北大方正的股票指數是多少點，在哪可以查啊
北大控股的股票名稱是"方正科技"，代碼是600601
你在網路搜索欄鍵入「方正科技」或者「600601」都能看到股票指數情況。
截止今天，該股價格是3.36元
另外提醒你，查看股票價格或指數一般是用股票軟體，比如大智慧，通達信等等。
『玖』 關於方正艱辛的創業故事
在中國高科技領域，北大方正已成為人們耳熟能詳的企業。10多年的創業發展，方正在中國高新技術史上留下了深刻的烙印。如今的方正已經擁有4個控股的上市公司：方正控股有限公司、方正數碼有限公司、上海方正延中科技集團股份有限公司和馬來西亞方正有限公司，17家獨資、合資企業，員工約5000人，總資產60億元。僅有十幾年的發展，方正就能獲得今天的成就，方正有什麼秘訣嗎？方正的優勢在哪裡？
「第一桶金」
二十世紀七十年代，當時日本流行的是光機式第二代照排機，歐美流行的是陰極射線管第三代照排機。王選教授早在1976年就做出了一個卓有遠見的決策：跳過第二代和第三代，直接發展第四代激光照排系統。
王選教授引領的「告別鉛與火，迎來光與電」的新技術革命浪潮，由此不僅揭開了中國知識經濟的序幕，更賦予科技創造文明、知識造福人類以深遠而實在的意義。
「方正排版系統」是方正起家的法寶。20世紀八九十年代，該產品已強勁的勢頭橫掃國內外出版軟體市場，不僅占據了國內外市場的絕大部分份額，而在國內外也奪取了不少領地。「方正排版系統」取得的卓越成就不僅是方正的驕傲，也是中國軟體業的驕傲。
創業初期
1978年黨的十一屆三中全會之後，隨著黨的工作重點轉移到經濟建設上來，中國也從此拉開了改革開放的序幕。也就是在這種歷史背景下，在20世紀80年代中期的「中關村電子一條街」上，各種各樣的科技企業如雨後春筍般地被催生出來。
1985年初，北大物理系講師張玉峰和其他4位教師籌備了北大科技開發部，在未名湖畔一間10平方米的小屋裡，靠著北大提供的3萬元資金，開始了走向今日方正之輝煌的艱難創業之路。
1986年8月，正式注冊成立了北京大學新技術公司，當時北大注入資金40萬元。
1988年初，北大新技術公司年銷售額達5000萬元，成為中關村頗具影響的民營科技企業。此時，在王選教授的倡導下，北京大學得到當時國家經委的許可，決定將王選教授主持開發的漢字激光照排系統專利與技術轉讓給公司。從此，以張玉峰為核心的公司領導審時度勢，開始與王選教授領導的北大計算所合作，直接從事漢字激光照排系統的開發、生產與銷售，從而使公司進入了一個新的發展階段。
1988年底向社會推出了「華光」Ⅳ型系統。很快，「華光」Ⅳ型系統便旋風般地打進了全國幾千家報社，並遠銷海外市場，從而將「中國印刷業的第二次革命」推向高潮。
1991年，方正公司又進一步將華光系統發展成為北大方正91電子出版系統，並實現整版傳輸、區域網路化、光碟存檔等功能。之後又迅速推出方正彩色激光照排系統，使我國自行研製的彩色桌面系統走進了國內及海外市場，掀起了印刷出版業的「彩色革命」。
1993年初，北大方正集團正式成立，這是北大方正發展史上又一個新的里程碑。從此，公司在完成集團化的同時，加快了向多元化、國際化、股份化的高新技術企業邁進的步伐。
持續發展階段
方正處於穩步發展的階段，一方面向海外拓展市場，另一方面，通過產業整合，依託北大，
發揮自主創新優勢，使方正集團在市場經濟的國際大舞台上穩步發展。
1994年初，方正高檔彩色電子出版系統宣告推出。
1995年是方正集團處在關鍵轉折時期並取得輝煌成績的一年。這時方正集團的發展已屆九載，業務經營已初具規模，如何再次全面拓展經營領域，實現高效益、快增長的二次創業，已成為全體方正人所面臨的一個重大課題。為此，在北京大學的領導下，方正集團順利、圓滿地實現了新舊領導體制的過渡。與此同時，經國務院證券委批准，方正集團成功地實施了對企業的股份制改造。
1995年12月21日，方正（香港）有限公司正式在香港上市。股份制改造的完成，是方正集團發展史上又一重要的里程碑，標志著方正集團的發展邁上了新的台階，為方正集團的真正意義上的二次創業提供了有力的支持與堅實的基礎。
1997年，方正集團獲選進入國家120家大型試點企業集團之一，國家首批6家技術創新試點企業之一，國家重點支持的5家PC生產廠家之一。
1998年，以方正集團為代表的北大入主延中，成功實現了由「延中實業」向「方正科技」的轉變。
人事「地震」
北大方正也許是國內企業人事變動最頻繁的地方，人們就會很奇怪，為什麼這個業績良好的具有「北大精神」的著名校辦企業總是處於「地震帶」。
方正作為一個企業，起源於激光照排系統，原先是王選教授領導的一個863項目。這個項目的產業化催生了北大方正，由於項目所擁有的技術帶來了革命性變化，方正獲得了巨大的市場空間，一度「爆炸性」增長。高速增長掩蓋了管理粗放。1997年，激光照排市場的發展開始穩定下來，方正的增長夠到了天花板。管理的疏鬆和錯誤的多元化戰略把方正拖進了虧損的泥潭。
方正的第一次危機，也是迄今為止最重要的一次危機出現在1998年、1999年前後，令人記憶深刻的有1998年方正業績大幅下跌導致的廣泛批評、逼宮事件、方正人事地震以及後來的方正科技股權風波。
1998年方正香港上市公司方正控股的年報顯示虧損為1.68億港元。北大被驚動了。
1999年北大方正出人意料地走了下坡路，利稅總額從1998年的3.3億元人民幣下降到2.4億元。
1999年4月原中國惠普公司主管銷售的副總裁李漢生任方正電子有限公司的總裁。
1999年，方正內部斗爭以一場「逼宮事件」而全面公開化。王選與董事長張玉峰雙雙離開董事會，張保留了上海方正延中科技實業公司董事長，王則保留了香港方正董事會主席的職務。北大黨委副書記兼副校長閔維方任方正集團董事長，北大校產辦副主任魏新、方正研究院院長肖建國任副董事長。
2000年，魏新出任方正集團副董事長。
2001年裕興舉牌方正事件發生。2001年5月30日，北大方正集團在北京召開新聞發布會，宣布了解除祝劍秋集團副總裁的職務的決定。方正集團總裁張兆東放權，魏新任方正科技董事長。2001年11月，在高清舉牌風波不久，原方正集團董事長閔維方不再任職，由魏新接替。
2001年7月26日，時西忠出任方正電腦公司總經理。就任時，時西忠向媒體表示，「隨著方正集團以祝劍秋出局為標志的人事紛爭的結束和其現代企業制度的逐步建立，方正電腦的管理團隊到了相對穩定的時期」。同時還表示有信心在三年後趕上聯想。
然而，2002年1月以後，時西忠就未再代表方正電腦出過面，公開場合都是周險峰出面。不久，時西忠正式宣布從方正電腦離任，其中原因秘而不宣。時成為北大方正集團1998年控股延中科技以來，方正電腦第五位下課的總經理，和他的前任一樣，下課的原因都不是因為經營管理不善或者對上市公司造成損失。
這一切的發生有其偶然性，但也與北大方正業務擴張以及產業變革等因素休戚相關。這些事件共同的負面目標是，試圖動搖北大方正的出身和從屬關系，以至於當時的方正集團不得不嚴厲地告誡下屬公司：絕對不允許游離於北大方正之外，搞獨立王國。
在若干場爭奪主導權、控制權的斗爭中，北大方正輕而易舉地成為勝利者，這一方面得益於其雄厚的實力、深厚的文化底蘊，另一方面得益於其群眾基礎以及高度的企業凝聚力。這些力量經常在北大方正最危急的時刻發揮重要的作用。
面向未來，多元化的「怪物」
2001年10月31日接任北大方正集團董事長，魏新上任後，提出了新的觀念，走多元化道路。
2001年北大方正和富士施樂聯手共同在生產型高速列印機和數字印刷技術方面展開合作。在這次合作中，富士施樂將在向中國銷售的高速列印機中捆綁北大方正的4款通用GBKPOSTSCRIPT中文字型檔，而北大方正將專為富士施樂開發連接北大方正電子出版前端系統和施樂高速列印機的介面，即北大方正－富士施樂專用光柵圖像處理器。
2002年3月26日，方正集團與浙江省國信控股集團就合作重組浙江證券事宜達成初步的合作意向。6月份
，浙江證券股東會通過決議，同意由北大方正集團公司分別受讓浙江證券現有18家股東持有浙江證券51%的股權，收購費用為2.295億元。
2002年11月，北大方正控股公司--北京方正經緯產業發展有限公司以2302.6萬元受讓南海市佰駿物業持有的深大通1771萬股法人股。深大通自上市以來，主營業務不斷萎縮，並於1998和1999兩年因連續虧損而被戴上了ST的帽子。盡管在2000年摘帽，但其主業仍然不景氣，經營沒有得到根本改善。而曾有30.63%的實際表決權的南海佰駿，在半年內就選擇了退出，其中必有原因。
2002年4月7日，深圳方正科技有限公司斥一億元巨資，以強悍的姿態推出「花旗參茶」飲品，標志著北大方正集團正式進軍傳統的飲料業。
2002年8月7日，北大方正與柯達結為戰略合作關系，共同開拓數碼市場。
2003年5月，北大方正與蘇州經貿委簽訂協議，北大方正將在三到五年的時間里，斥資27億元收購蘇州鋼鐵集團100%的國有股。而蘇鋼現有職工1萬多人，是個大塊頭。雖然2002年盈利幾百萬元，但目前已有不少專家對民間的「大煉鋼鐵」提出質疑，認為已存在泡沫成分，能否保持盈利能力值得懷疑，況且老國企的毛病蘇鋼肯定也都有。
2004年3月，方正又開始整合北大的醫療資源，以醫療管理公司的方式切入醫葯領域。借奧運之風，引入國際資本共同投資巨型醫院，重組西南合成。方正目前正在整合內外部資源，打造醫療、醫葯平台。
2004年4月26日，方正集團近日在北京推出醞釀已久的新戰略，即一個核心和兩個輪子。一個核心就是原創技術，兩個輪子就是產業和資本。方正集團將自己的產業分為三大系列，即IT、金融、傳統產業，由四大集團即方正產業控股集團、方正金融控股集團、方正軟體控股集團、方正投資控股集團統領。
2004年4月伴隨方正科技原總裁魏新的「明升暗降」，跟隨其多年的周險峰出走，PC部門骨幹「集體叛逃」，凸現了方正科技總裁更迭帶來的人事震盪，同時彰顯了方正創業派和北大校方之間的斗爭升級。
2004年12月28日方正科技集團股份有限公司召開第七屆董事會2004年第七次會議，會議審議通過如下決議：一、同意魏新辭去公司董事長職務、蔣必金辭去公司總裁職務。二、選舉方中華為公司董事長。三、聘任祁東風為公司總裁，祁東風不再任公司執行總裁。魏新先生辭去方正科技董事長方中華接任。
2005年04月12日,北大方正憑借其創辦的中國大陸最大正版電子圖書資源庫，進軍方興未艾的北美中文電子圖書市場。
2005年4月5日，目前，我國的連鎖加盟經營正處於高速發展階段，連鎖經營深受中小創業者寵愛。為了使投資者有更廣闊的投資空間，方正集團投資推廣了方正印捷數碼印刷連鎖，推出完整的印捷數碼印刷解決方案，並重點打造印捷數碼印刷特許經營體系。
這十幾年的發展過程中，方正原是一個擁有激光照排原創技術的專業化公司，但現在在眾人眼裡，方正是一個看不懂的「怪物」。涉足鋼鐵，插手制葯，邁進金融，染指通訊，在多元化中跳來跳去。方正這種『東方不亮西方亮，黑了南方有北方』的策略是否有利於反正以後的發展呢？
方正集團堅持以IT、醫療醫葯為主業，有選擇地進入某些傳統行業，主動尋求跨越式發展機遇，主要是借鑒了GE(通用電氣)的模式，按照一個「擴張性的專業化公司」來發展，大大降低企業經營風險。將方正做實、做強、做大，成為一個國際化的企業集團。
未來的方正，希望真正能夠成為一個「強而實」的，在若干特定產業領域擁有原創性自主核心技術的國際化高科技實業公司。這是方正發展的方向，也是方正人正在努力的目標。方正人希望，與所有關注方正的朋友一道，贏得新世紀的光榮與夢想。
海外發展「產品技術＋資本市場」
1990年起北大方正集團進軍海外市場，通過走「產品技術＋資本市場」的路線，方正在日本，馬來西亞的海外市場都取得了很好的成績。
2001年方正電子出口額已經達到了100萬美元。對於北大方正而言，「走出去」的一個法寶是軟體。
2002年7月11日，方正集團率其旗下的方正數碼、方正電子、方正國際、方正奧德和方正研究院五大機構，與北京市科委、北京軟體產業促進中心攜手，宣布成立「方正軟體產品出口聯盟」。
企業文化
「持續創新」
敢為人先、追求卓越、標新立異。 提倡開放、平等的精神，尊重、鼓勵並激發員工的自主性和創新活力。
追求產品和服務創新、技術創新、管理創新，通過創新產生高附加值的產品與服務。
「方方正正做人，實實在在做事」
方方正正做人，實實在在做事是我們企業及其員工一切行為的原則與根本。
方方正正做人，就是要誠信，忠誠；實實在在做事就是要盡心盡責。依法經營，誠實經商，追求多贏。言必信，行必果。
正而不迂，直而不拙。自覺承擔社會責任，有意識地使公司的利益與社會發展的總體利益相一致。