1. 國美電器老總背後的故事
黃光裕出生於1969年5月。小時候，黃家家境清貧，最困難時，黃光裕曾拾過破爛、撿過垃圾。也因為家境困難，他16歲初中未畢業就輟學了，跟著20歲的哥哥從老家廣東汕頭北上內蒙古做生意。
1986年，17歲的黃光裕(那時他還叫黃俊烈)跟著哥哥黃俊欽，揣著在內蒙古攢下的4000元，然後又連貸帶借了3萬元，在北京前門的珠市口東大街420號盤下了一個100平方米的名叫「國美」的門面。在那裡，黃氏兄弟先賣服裝，後來改賣進口電器。
「那時我也琢磨過做食品生意，但當時人們的消費水平沒達到那個程度；做服裝生意，有面料、季節性的講究，我也不太懂。而家電相對比較定型，我覺得自己做起來還比較合適。當時家電還是有貨不愁賣，就看你能不能進貨。」黃光裕在回憶當初創業情形時說。
1987年1月1日，「國美電器店」的招牌正式掛出來了。盡管是有貨不愁賣，但黃氏兄弟仍然決定走「堅持零售，薄利多銷」的經營策略，而當時那個賣方市場背景下，很多商家正在採用「抬高售價、以圖厚利」的經營方式。
黃光裕回憶說，其實當時有「逼」的成分。因為那時的商業機構大多是國有單位，有一級、二級批發站，有自己的渠道和網路，實力比他強，門路比他多。「作為一家個體企業要想辦法吸引來客戶，必須有自己的東西才行」，當時他想出的方法是最簡單也是最有效的——薄利多銷。
低價策略為小小的國美電器店帶來了不少回頭客。不僅是薄利多銷，在貨源上他也下足了功夫。「當時洗衣機、彩電等都是憑票供應的，要從非正規渠道得到這些貨，就要去想辦法。有時候，別人有好多好多產品，卻沒人來買，我就想辦法從他手裡把貨拿過來。」為了尋找價廉物美的「好商品」，國美是不是和當時很多的家電零售商們一樣，從廣東番禺一帶販賣了一些走私貨，黃本人一直不正面回答，但坊間對此傳聞很多。
但是，不管怎麼樣，你不得不承認黃是一個商業天才。黃光裕和他的國美在這個市場上留下了很多痕跡，他首創的很多零售業拓展模式已經成為一種行業的通用模式。
1991年，黃光裕第一個想到利用《北京晚報》中縫打起「買電器，到國美」的標語，每周刊登電器的價格。當時國營商店對於廣告的認識還停留在「賣不動的商品才需要廣告」的層面，即使後來也有人想學習國美的廣告策略，但黃光裕已經以每次800元的低價包下了報紙中縫。
很少的廣告投入為國美吸引來了大量顧客，電器店生意「火得不行」，「所有存貨一賣而光」。黃光裕乘勝追擊，陸續開了多家門店，「國豪」、「亞華」、「恆基」，店名不一而足，1993年前，小店面已達七八家。
為了避免「消費者看了廣告也不知到何處買產品」的情況發生，黃光裕說服那些用美金做產品形象廣告的外國廠家與國美合作打廣告，既讓廠家廣告開支得以減少，又讓消費者「看得到買得到」。進而黃光裕又向廠家要求，贈予國美一些樣品作展示，並開設相應的產品專櫃，使顧客能看、能摸，現場就能買到。
1992年，黃光裕在北京地區初步進行連鎖經營，將他旗下所持有的幾家店鋪統一命名為「國美電器」，就此形成了連鎖經營模式的雛形。
到1993年時，國美電器連鎖店已經發展至五六家。而黃氏兄弟財富增長後，因為經營理念的不同，兩兄弟分家了，黃光裕分得了「國美」這塊牌子和幾十萬元現金。如果說黃光裕是眾多廠家形容的零售市場的一個「價格屠夫」的話，至此，黃光裕初步打造了「國美」這把「屠刀」。
24歲的黃光裕和哥哥分家後，開始一心一意建造他的家電零售王國，並從此開始以驚人的速度書寫他和國美的財富神話：1993年，黃光裕的小門面變成了一家大型電器商城；1995年，國美電器商城從一家變成了10家；1999年國美從北京走向全國……
「人與人之間是差不多的，差一步而已，有時是半步。」 黃光裕說。而正是憑著這領先的「半步」，黃光裕信心倍增，奮力拓展。目前，國美已經在全國88個城市開出330家門店，年內有望達到400家。
「我不是為了胡潤而存在」
日前，黃光裕就蟬聯胡潤百富榜榜首接受記者采訪時，心態十分平和地說：「這只代表社會對我們公司的一個評價。」「我從未計算過自己的身價——覺得算這個沒什麼意義。其實，中國的富人很多，而且我對『中國首富』這個提法也沒任何概念。」他說，今後會加倍努力，把國美集團繼續做大做強。
黃光裕坦陳，他並不喜歡此類排行榜曝光自己的財富，但他也表示不怕上榜，「因為這個榜並不能說明什麼問題，企業的效益才是最重要的，我不是為了胡潤而存在的」。認同李嘉誠的「商者無域」，黃光裕創業18年，鋪就了遍及中國的零售網路。2004年6月，黃光裕在香港證券市場上的交易，令所有人瞠目。他讓市值只有2億元的上市公司，通過發行可換股票據，掏出88億元來收購他全資擁有的國美電器65%的股權。這項收購之前，胡潤把黃光裕所有的財富定格在46億元，而此次交易，使黃光裕一舉躍居「中國首富」的位置。
「把國美的門店開到國外，這是我們一直在准備的事情。」黃光裕又恢復了以往淡淡的口吻。據透露，黃光裕正在考慮國美高層持股方案，但他自己決不放棄絕對控股地位。而按照國美集團的設想，到2008年，銷售收入將超過1000億元。如此看來，黃光裕的身價仍有很大升值空間。
在京打拚15年，賺了15億，並在2003年成功登上《福布斯》中國內地富豪榜第27名，這就是靠家電營銷起家，對資本運營也十分在行的國美掌門人黃光裕。
創業初始，黃光裕便敏銳覺察出北京家電市場的巨大潛力，決計做長久生意，並確定了薄利多銷的經營策略，一舉打破了過去百貨店經營家電的壟斷局面，使國美在北京迅速站穩了腳跟。1999年國美邁出了建立全國連鎖網路的關鍵一步。然而這時黃光裕卻把國美電
器總經理一職託付給妹夫張志銘，自己另外創辦了總資產約50億元的鵬潤投資有限公司，退居幕後進行資本運作。
「互動、互助、互補」一直是黃光裕堅持的投資理念。國美利用商業經營的現金流，與房地產進行互補，曾獲得不錯的協同效應。而在房價居高不下的北京，黃光裕也欲「用做家電的模式做房地產」。鵬潤家園不止一次打出價格牌。
2002年10月26日，黃光裕重掌國美帥印。隨後，黃光裕對國美高層人事與組織架構進行了近年來最大的一次調整，一年內國美變動之頻繁，甚至引發了業內的深度質疑。
黃光裕出了名的低調寡言，2003年，身為鵬潤投資總裁、國美電器有限公司總經理、中國鵬潤集團主席的黃光裕僅公開亮相兩次。黃光裕的低調也給國美帶來了「沒有調子」的負面評價。有分析人士指出，在輿論關注率相當高的國美看不到實際運營所產生的、具有社會意義的運營經驗或理論產品的產出。缺少理論元素的包裝造成了國美品牌的高度、理論深度不夠。而家族集權下能否繼續有效運作，更是對黃光裕的最大考驗。
2. 國美最先從中國哪兒起家呢
1987年1月1日，國美電器在北京立了第一家以經營各類家用電器為主僅不足一百平米的小店。從1993年始，國美電器統一門店名稱、統一商品展示方式、統一門店售後服務、統一宣傳，建立起低成本、可復制的發展模式，形成中國家電零售連鎖模式的雛形。
國美電器（GOME）成立於1987年1月1日，總部位於香港，是中國大陸家電零售連鎖企業。2009年入選中國世界紀錄協會中國最大的家電零售連鎖企業。
2013年，國美門店總數（含大中電器）達1,063家，覆蓋全國256個城市， 同時國美還有542家非上市公司， 因此國美集團總門店數為1605家。
2011年4月，國美電子商務網站全新上線。國美率先創新出「B2C+實體店」融合的電子商務運營模式。 2016年8月，國美電器在"2016中國企業500強"中排名第104位。
2017年6月12日，國美電器更名國美零售擬落地100家VR影院。
(2)中國鵬潤股票擴展閱讀
國美企業戰略
供應鏈
以商品經營為核心，提供低成本、高效率的供應鏈平台。同時通過開放ERP信息化平台，在訂單、庫存、對賬、結算等環節與供應商實現信息共享，以提升周轉效率、降低缺貨率；並提高了與供應商合作效率，降低交易成本。
門店布局
國美通過加速優化和關閉低效門店，改善門店購物體驗環境。國美2013年半年報顯示，上市公司部分新增門店35家，關閉門店70家，門店數（含大中電器）達1073家，覆蓋全國250個城市，同時國美還有543家非上市公司，因此國美集團總門店數為1616家。通過招租和退租等方式，上市公司部分優化門店面積約2.84萬平方米。2013上半年集團單店銷售和每平方米銷售實現了同比及環比雙增長，同店銷售增長達到15.1%。
采購模式
2013年年初國美提出「低價、高毛利」的對策。通過自主經營和平台經營模式進行新品類的擴充，提高商品豐富度；把商品分為高、中、低端三類，擴大中低端的產品線。通過一步到位的采購方法，來降低采購成本。當時低價包銷商品約占國美收入的20%，差異化訂制的商品也約占收入的20%，常規化商品的收入約佔50%~60%。通過這樣的采購和商品策略，國美兼顧低價和高毛利。
物流運輸
1998年，國美在中國家電零售行業，成立了以高度信息化為平台的物流系統，取消門店庫房，過渡到集中配送模式，提高物流系統的運作效率。2005年10月，國美在總部成立了物流機構。國美物流中心下設項目部、運營管理部、檢查培訓部三大部門。
項目部對全國倉儲資源的整合，負責引進物流新技術並規劃國美物流系統的發展方向。運營管理部負責全國的商品調撥、市內配送指導、庫存商品進行全程跟蹤監督與管理；截至2013年2月，國美在全國由49個分部物流中心， 200多個二、三級市場外設庫。
參考資料：國美電器--網路
3. 民營企業融資案例
民營企業的融資管理探析
摘 要 民營企業除了外部融資約束外，常因缺乏理性的融資管理，造成資金使用效率低下，並形成惡性循環，又反作用於外部環境，加劇了民企資金融通的困難。
關鍵詞 民營企業 融資 融資管理
1 引言
我國民營企業缺乏良好的外部融資環境，如何通過資金融通和資本經營來加速企業的發展就成為當前面臨的重要問題，除了歷史原因、金融體制和社會環境等因素之外，融資瓶頸的另一關鍵因素在於民營企業缺乏對不同發展階段融資規律的科學認識和理性的融資管理機制。本文著重從融資管理的理性化入手，強調民營企業應努力提高資金使用效率，擴大內部盈餘的積累，由此產生的內部資金管理的優化，必將產生好的外部效應，會在降低經營風險同時，增強了企業的外部融資競爭力，在努力化解外部約束的同時，實現企業的良性發展和企業價值的提升。
2 民營企業融資管理原則
企業價值最大化也稱企業總價值最大化，即企業權益價值和負債價值之和的最大化，結合企業融資管理的內涵，企業的融資管理的目的在於——合理籌集企業所需資本，在投資收益一定的情況下，使得資本成本和財務風險最低化從而實現融資管理的最終目標，即企業價值的最大化。因此，企業通過好的融資管理模式來低成本地為企業的發展籌集資金，同時做到資金成本、風險控制和價值創造之間優化和平衡，是企業財務規劃和融資管理的主要原則。
3 民營企業發展中的融資管理思路
從資金融入效應和風險控制角度看企業融資管理，當論及企業的融資需求時，企業融入的長期資本與短期資本在用途上有著本質上的不同。一般來說，長期資本主要用於滿足企業長期發展需要的擴建項目、新建項目和對外投資等方面，而短期資金主要用於解決企業運營資金的周轉等方面。資本結構一般是指長期資本的比例關系，因此，我們可以從長期資本的融入和其產出收益方面，從企業的良性資本循環角度（不考慮不顧及成本的用融入資本來償還債務等方面）來說明企業的融資管理問題。從企業融資的價值創造來看，企業在融資決策時，一般要符合融入資本的投資回報率要大於融入資本的綜合成本。因為當企業投資收益率高於融資綜合成本時，提高了原有資本收益率，增加了企業原有投資利益，並產生了價值創造；當企業投資收益率低於融入資本綜合成本時，企業使用融入資本將使原有資本收益率降低，損害了企業原有投資者利益，甚至發生虧損，嚴重的可能產生經營危機甚而破產。
企業融資理論也認為，企業為了達到市場價值最大化往往尋求最佳的融資結構。由於各種融資方式的資金成本、凈收益、稅收以及債權人對企業所有權的認可程度等存在的差異，在給定投資機會時，企業就需要根據自己的目標函數和收益成本約束來選擇合適的融資方式，以確定最佳的融資結構，從而使企業市場價值達到最大化。本文藉助虛擬的案例，並藉助簡潔的定量分析思路，把融資和投資結合起來，在我國民營企業特有的融資環境和常見的管理思維方式的前提下，在我國民營企業特有的融資環境和常見的管理思維模式下，探討基於價值創造的融資管理方法，該思路和方法適用於一般性的企業，但對於眾多規模實力有限、存在外部環境約束和缺乏理性的融資管理觀念的民營企業而言，更具有實際意義。
一般來說，企業首先要從融資來源的結構和數量入手，預測未來的融資能力。從來源來看，不外乎外源性融資，主要指銀行貸款和證券融資，內源性融資主要是留存收益和業主資本追加，隨著我國市場經濟的改革和國有資本在競爭性領域勢力的弱化，民企融資來源將更加廣泛和合理。如股票融資對於一些發展勢頭良好的企業來說，是一個很好的選擇。但在我國民營經濟領域則出現了不願發行股票和上市融資現象，甚至一些前景非常好而且又急需資金來發展壯大的民企，在政府的支持和證券融資門檻降低的情況下也是如此。如浙江、廣東等很多優秀的民企寧願藉助非正規金融的渠道融資和常規的銀行借貸，即使成本很高、風險大，也不願上市融資，究其根本原因，主要是守財的思想作怪，就其後果，一方面使企業發展資金不足或資金成本過高，另一方面，使他們喪失了通過上市規范企業管理的良機。所以民企融資決策時，要根據發展階段和發展需要，適機吸納社會資本，拋開狹隘的守財思想，多渠道融通資金。
其次，選擇與企業發展戰略相適應的投資方案，很多民企，在歷史上抓住了一些機遇迅速成長，自然而然存在決策的路徑依賴，投機思維甚於投資理念，不做企業的發展規劃和投資項目的遴選，決策跟著機會走，盲目多元化，不考慮企業核心能力的培育和建設，結果抓空了一些看似機會的機遇；還有一些民企強調社會資本和政府資源，常通過尋租來鞏固既得利益，一旦政策變化和人事變遷，則從此一撅不振。目前來看，國家政治和經濟體制改革趨於深化，市場經濟法治化、政策協調透明化，產業趨於成熟化，市場中投機的成份和泡沫將越擠越小，因此，民企應該樹立正確的市場經濟思想，科學地進行投資項目的選擇，這就需要認真分析宏觀經濟形勢、中觀行業資迅和微觀自身狀況來確定可選的投資方案，並通過成本——收益分析和風險性分析來測算各方案的預期收益率，然後在融資能力限額下，找到價值創造最大的投融資組合。
再次，需根據各項目的資金需求量和需求特性(如合資企業的股權比例)，以及融資來源的資金成本，可利用線性規劃的方法來解決融資分配問題。
以某企業融資方案規劃為案例。某企業欲投資兩個項目，一個擴建項目，一個新建項目。兩項目投資分別為5 288萬元和1 540萬元(包括固定資產和流動資產)，投資收益率分別為20%和25%。在融資來源上，預計發行股票最大額度為3 500萬元(預期的資本成本為14.7%)，考慮到股票發行的規模成本，企業最小的發行額度為2 000萬元；該企業銀行的長期貸款最大額度為4 000萬元(資本成本為6.7%)；留用利潤的最大利用額度為800萬元(預期的資本成本為8.10%)（見表1）。
該企業可根據以上情況，做出以下融資規劃，目標是融資的綜合資金成本最低。
即：MIN■×14.70%+■×6.70%（1-33%）+■×8.10%（1）
在考慮約束條件的前提下，利用EXCEL線性規劃計算出：
X1=1288，X2=4000，X3=0，X4=740，X5=0，X6=800
最低融資綜合成本為9.24%。且融資組合為，股票融資在兩項目中的分配分別為1 288萬元和740萬元；貸款融資分別為4 000萬元和0萬元；留用盈餘分別為0萬元和800萬元。比較成本與收益，加權投資收益率21.13%大於融資綜合成本9.24%，表明該融資方案是有利的。很多民企出於逐利的思想，強調低成本，認為最低的資本成本將意味著最大投資收益，財務部門上報給決策層融資方案時，也常迎合民企老闆的增利動機，忽略了企業經營和財務的風險，國營企業尚可依賴國家加以解決，而民營企業常以自身資產做融資保證，難以套現，轉而求助相關企業時，又因社會對民企資信非常敏感，多願錦上添花不願雪中送炭，因此陷入困境。
所以，民企更應高度重視融投資的風險性分析，需藉助各方案下的預測現金流量和債務償還籌劃表進行分析。先假設企業前期資產負債表如下（見表2）：
根據該融資組合並結合前期企業資產負債狀況來測算和分析，那麼項目的現金流量預測、融資及債務償還籌劃見表3：
從表3我們看到，該融資組合，融資結構中負債比率較高，導致頭一年期末現金流量為負，面臨進一步融資償債的問題，從預測的凈現金流量的累計值11 094.05萬元來看，企業的投融資是有價值的，因此需對融資組合調整。為了降低財務風險，增加股票融資，改變後的融資組合(當然這種融資組合，要多重比較，選擇一較滿意方案)：股票融資在兩項目中的分配分別為2 288萬元和740萬元；貸款融資分別為3 000萬元和0萬元；留用盈餘分別為0萬元和800萬元。線性規劃得出融資綜合成本為9.44%，滿足收益大於成本，進一步對財務風險和價值創造進行分析。
如果按照方案⑴融資，企業頭一年需籌得174.36萬元的短期貸款來償還銀行貸款本息。而方案⑵（見表4），頭年就可產生92.64萬元的現金凈流量，沒有償債壓力。累計凈現值為11 918.42萬元。因此不論是從風險的角度還是價值創造的角度來看，企業選擇組合⑵融資模式較為合適。
所以，企業融資管理的科學性很重要，不僅要考慮資金的成本，還要考慮到財務風險，否則，就是用較低的資金成本融入所需資金，也無法維持正常運營，因此，企業融資管理的目標應是在資金成本、財務風險和價值創造這三者之間取得最優平衡。
我國民營企業在發展初級階段，更多是考慮企業的生存和發展，在融資來源單一的情況下，資本成本高低的因素對民營企業融資的影響較少，可以說更多是通過資本結構的適應性調整而非資本結構的優化角度，來維持企業的生存和未來現金流量的創造。在民企發展的高級階段，多種融資渠道並存，更符合融資次序理論的前提，我國民企應根據特有的融資成本次序，定性分析和定量分析相結合，注重成本的同時兼顧風險的平衡，來優化資本結構實現企業價值的增值。
民企美國借殼上市創出新意四方信息開創借殼和融資同步進行的先例
6月23日，從事電信增值業務的上海四方信息技術股份有限公司以反向收購的借殼方式在美國OTCBB市場成功掛牌上市交易，與此同時還實現了首期融資。據悉，這一項目是國內第一個在美國股市借殼上市和融資同時進行的案例。
上海四方信息前身是上海頗為知名的四方尋呼台，此後轉型從事以無線金融信息服務為主的電信增值業務。2003年度，公司主營業務收入1.4億人民幣，稅後凈利潤2400萬元，是國內最大的無線金融信息服務商之一。
公司總經理毛明表示，實現境外上市的根本目的在於，在國際范圍內進行人才、知識和資本等更高層次的競爭，提升公司的整體實力。
四方信息董秘傅思行告訴記者：之所以選擇反向收購的方式在美國上市，主要是因為相對IPO而言，反向收購方式上市現金成本低、時間短、操作簡便且上市成功有保證，非常適合民營中小企業，而且反向收購上市同樣可以實現融資。相對新加坡和香港市場，美國市場資金容量最大、市盈率最高、具有全球影響力，是較為理想的上市之地。
據悉，此次反向收購的對象是一家代碼為BAQI公司,在過去的幾個月內，其價格一直在1.05美元附近。昨天是收購完成後的恢復交易的第一天，開盤後一個小時內，該公司股價一度飆升到5美元，到記者截稿時止，其股價在3美元左右。
此次借殼上市的幕後總策劃，是在美國以「借殼王」著稱的美國沃特財務集團。該公司在反向收購方面具有豐富經驗，近年來共完成六十多個此類案例。上海四方是該公司在中國的第三個案例。沃特集團還充當顧問幫助中國汽車配件和天獅國際在美國上市。據不完全統計，僅美國OTC市場，從去年底至今，除中國汽車系統、天獅國際以外，至少還有7家中國企業在美國成功借殼，其中包括新亞洲食品、深圳雅圖、保定Solartouch、山東宏志廣告、四川電器、托普集團等。
美國沃特財務集團上海代表處首席代表張志浩解釋：所謂反向收購是指國內企業在資本市場並購一家已經上市的公司，然後將自身的業務和資產置入上市公司，獲得上市資格，俗稱「借殼」。張志浩表示，美國沃特財務集團將充分發揮該集團在美國資本市場的優勢，從境內企業的需求出發推動其國際化向更高層次發展。
黃光裕一夜間到手88億－－解讀國美上市四大疑問
●一直鍾情IPO，為何最終還是借殼？
●雖是借殼卻巧妙破解了聯交所反收購規則？
●黃光裕高價賣國美「左手倒右手」？
●房地產業務分拆上市還是借殼上市？
本周一，炒作了近三年時間的國美上市之旅終於塵埃落定，黃光裕憑一夜之間「拿到」88億元再次成為資本市場的焦點人物。然而，在一系列風光背後，黃光裕和國美還是留下了諸多的疑問有待解答。
何以借殼而非IPO？
眾所周知，國美一直在做IPO的准備，為何最終又採用蛇吞象的借殼方式？
曾多次主刀操作內地民營企業赴香港借殼的劉夢熊指出，IPO對擬上市公司過去3年資本、負債、營業額、稅利和董事會架構有嚴格的限制。從時間成本上講，如果一切進展順利，IPO需耗時9個月，但這9個月是非常理想的情況，即呈報的資料真實完整性完全達標，中間沒有任何反復。劉夢熊介紹：「如果在審核過程中，有關機構對其中任何一項有質疑，半年內得不出結論的情況都有可能。屆時，由於時效性，比如報表已經過時，擬上市公司只能把准備工作推倒重來。」而國美是否遭遇到類似的情況尚不可知。
劉夢熊還指出：國內民營企業在從計劃經濟向市場經濟環境過渡的發展過程中，難免不出現「兩盤賬」等問題，借殼上市是他們「瀟灑告別歷史，脫胎換骨」的最佳時機。
有業內人士用「心急火燎」四個字來形容國美的心態———時間是黃光裕關心的重點，落腳點則是資金。國美擬訂了龐大的擴張計劃，對資金的需求巨大。根據中國鵬潤披露的信息，裝入上市公司的「國美電器」未來兩年的開店成本超過4億元人民幣。
破解聯交所反收購規則？
投行人士稱，雖然均屬借殼上市，國美電器與借殼海爾中建（1169.HK）的海爾集團相比，其效果完全不同，國美電器的財技更高一籌。
海爾集團的借殼將被聯交所視為新公司上市，必須從頭走完IPO的全部審批程序，而這至少需要9個月時間。
香港聯交所於3月31日實施的新修訂的《上市規則》關緊了借殼上市的後門。
新規則的限制主要體現在增設「反收購行動」一項，將進行反收購的上市公司視作新申請人，必須按照IPO的程序審批。
劉夢熊指出：中國鵬潤大可放心，「國美電器借殼註定不會被聯交所界定為反收購。它並不符合《上市規則》對反收購的界定」。
《上市規則》對反收購的一種界定是：注入資產值達到殼公司資產的100%，且收購事項發生後，上市公司控制權發生變動。中國鵬潤2003年年報顯示，截至2004年3月31日，公司總資產約7.1億港元，而注入的國美電器截至2004年3月31日的總資產約31.9億元人民幣（約合29.6億港元），遠遠超過100%的比例。但在收購國美電器之前，中國鵬潤的控制權已掌握在黃光裕手中，而收購後黃光裕的持股量不減反增，不存在殼公司控制權變動的情況，因此並不符合反收購的這種界定。
反收購的另一種界定是：在上市公司控制權發生變化的24個月內，上市公司向取得控制權的人士收購的資產值達到殼公司資產的100%.黃光裕取得中國鵬潤（原名「京華自動化」）控制權是在2002年2月，如今已超出24個月的時限，也不符合反收購的這種界定。
49倍市盈率贏家是誰？
中國鵬潤用88億元人民幣的代價購買國美電器2.41億元人民幣的凈資產，溢價超過30倍。若計算市盈率，去年年底國美電器凈利潤為1.78億元人民幣，則此次收購作價的市盈率高達49.4倍。這種「左手倒右手」高價是否公允？
「這個49.4倍是按照國美電器2003年的業績算出來的，並不代表國美電器未來的業績情況。」鵬潤投資集團副總裁張志銘昨日向記者解釋說，「國美電器業績增長的幅度很快，2004年第一季度凈利潤達到了8454萬元人民幣。如果按照這個增長速度，把未來的凈利潤貼現來計算，收購的市盈率並沒有49.4倍那麼高。」
從股權結構看，黃光裕是88億元人民幣（約83億港元）收購代價的受益者。市場人士關心的問題是，黃光裕在取得這些證券後，是否會擇機套現，以兌現這幾十億誘人的紙上財富？
劉夢熊指出：黃光裕必須找到足夠成交量，把得到股份和可換股債券處理出去，否則只是紙上富貴，但減持套現的手續相當簡便，只需選擇證券公司或投資銀行，簽訂承配協議，將股份及可換股債券折讓出手，中間只經過簽訂承配協議、錢款到賬、報交易所公布這幾個步驟。
中國鵬潤與GomeHodingsLimited確定的收購條款對黃光裕未來的減持相當有利。黃光裕所得的中國鵬潤新股不受任何禁售期限制，可以隨時選擇適當的時機出售。可換股債券期限為三年，在到期前黃光裕可隨時行使換股權或擇機轉讓。
可換股債券轉讓需經中國鵬潤批准，但黃光裕又是中國鵬潤的實際控制人。
房地產業務分拆或借殼上市？
即將更名為「國美電器」的中國鵬潤還有一塊房地產業務。2002年初，黃光裕控制中國鵬潤後，後者以1.95億港元的代價向黃光裕收購北京市朝陽區西壩河北里7號院物業項目39.2%的權益。今年2月，中國鵬潤宣布向黃光裕控制的ShinningCrown發行可換股債券，以籌集資金3億港元，主要用於收購上述物業項目剩餘60.8%的權益，從而將該項目裝入上市公司，這也是中國鵬潤目前惟一的一塊房地產業務。
對於這塊房地產業務未來的走向，中國鵬潤6月7日的公告指出：「於本公布刊發日期，董事並未就該物業發展作出決定。」黃光裕在同日表示，中國鵬潤會繼續經營原有的地產業務，但不會在這方面再投入更多資金，未來以零售業務為主。
房地產是鵬潤系的重要產業。在銀行收緊信貸的背景下，鵬潤的房地產未來如何在資本市場上施展？是否會考慮中國鵬潤分拆上市？
亦或尋找新的殼資源？劉夢熊指出，按照聯交所《上市規則》規定，上市公司業務中如有一塊業務上市期滿3年，盈利超過5000萬港元或資產規模超過2億港元，即可分拆。而中國鵬潤的房地產業務在2002年才拿到39.2%的權益，2004年才得到100%的權益，在上市時間上並不符合分拆的要求。張志銘昨日表示，中國鵬潤的這塊房地產業務目前尚無明確的分拆計劃，近期也沒有資金的需求。投行人士指出，在短期內無法實現分拆的情況下，房地產業務另外借殼應是不錯的選擇。
國美集團尚有37個門店未裝入上市公司，包括位於香港、上海等地的公司。中國鵬潤執行董事杜鵑於6月7日指出，雖然國美在香港擁有4家門店，但其業務尚未成熟，因此並未注入中國鵬潤。除這些門店外，國美集團於上月底在全國啟動的音像業務也未注入上市公司。
4. 金融強人回答
據你要求,排續如下
5大投資銀行
高盛
高盛(Goldman SachspuorgInc.) 1869年創立於紐約，是全球歷史最悠久、經驗最豐富、實力最雄厚的投資銀行之一。 在以合夥人制度經營了一百三十年之後，高盛於1999年5月在紐約證券交易所掛牌上市。高盛是集投資銀行、證券交易和投資管理等業務為一體的國際著名的投資銀行。它為全球成千上萬個重要客戶，包括企業、金融機構、國家政府及富有的個人，提供全方位的高質量金融服務。高盛公司總部設在紐約，在全球二十多個國家設有分部，並以香港、倫敦、法蘭克福及東京等地作為地區總部。
高盛公司長期以來視中國為重要市場，自二十世紀九十年代初開始就把中國作為全球業務發展的重點地區。高盛在中國市場同樣擔當著首選金融顧問的角色，通過其全球網路向客戶提供策略顧問服務和廣泛的業務支持。2004年12月，高盛獲得中國證監會批准成立合資公司—高盛高華證券有限責任公司。
鮑爾森：前任董事長，現任美國財政部長
摩根士丹利
摩根士丹利（Morgan Stanley）是一家成立於美國紐約的國際金融服務公司，提供包括證券、資產管理、企業合並重組和信用卡等多種金融服務，目前在全球27個國家的600多個城市設有代表處，雇員總數達5萬多人。
摩根士丹利原是JP摩根中的投資部門，1933年美國經歷了大蕭條，國會通過《格拉斯—斯蒂格爾法》，禁止公司同時提供商業銀行與投資銀行服務，摩根士丹利於是作為一家投資銀行於1935年9月5日在紐約成立，而JP摩根則轉為一家純商業銀行。
1941年摩根士丹利與紐約證券交易所合作，成為該證交所的合作夥伴。公司在1970年代迅速擴張，雇員從250多人迅速增長到超過1,700人，並開始在全球范圍內發展業務。1986年摩根士丹利在紐約證券交易所掛牌交易。
進入1990年代，摩根士丹利進一步擴張，於1995年收購了一家資產管理公司，1997年則又兼並了西爾斯公司下設的投資銀行迪安"威特公司（Dean Witter），並更名為摩根士丹利迪安"威特公司。2001年公司改回原先的名字摩根士丹利。 1997年的合並使得美國金融界兩位最具個性的銀行家帶到了一起：摩根士丹利的約翰"麥克（John Mack）與迪安"威特的裴熙亮（Philip Purcell），兩人的沖突最終以2001年7月約翰"麥克的離職結束，從此之後裴熙亮就一直擔任著摩根士丹利主席兼全球首席執行官的職務。在他的帶領下摩根士丹利逐漸發展成為全方位的金融服務公司，提供一站式的多種金融產品。在2001年的911事件中，摩根士丹利喪失了在世界貿易中心中120萬平方英尺的辦公空間。公司已經在曼哈頓附近新購置了75萬平方英尺的辦公大樓，目前是摩根士丹利的全球總部。
摩根士丹利總公司下設9個部門，包括：股票研究部、投資銀行部、私人財富管理部、外匯／債券部、商品交易部、固定收益研究部、投資管理部、直接投資部和機構股票部。涉足的金融領域包括股票、債券、外匯、基金、期貨、投資銀行、證券包銷、企業金融咨詢、機構性企業營銷、房地產、私人財富管理、直接投資、機構投資管理等。
裴熙亮：現任摩根士丹利公司董事長兼CEO
美林
美林證券（Merrill Lynch ）是世界領先的財務管理和顧問公司之一，總部位於美國紐約。作為世界的最大的金融管理咨詢公司之一，它在財務世界裡響叮當名字里佔有一席之地。公司創辦於 1914 年1月7日，當時美瑞爾(Charles E. Merrill)正在紐約市華爾街7號開始他的事業。幾個月後，美瑞爾的朋友，林區(Edmund C. Lynch)加入公司，於是在1915年公司正式更名為美林。1920年代，美林公司紐約辦公室坐落於百老匯120號，並且它在底特律、芝加哥、丹佛、洛杉磯和都伯林都有辦公室。
美林通過提供一系列的金融服務，來滿足個人以及機構投資客戶的需要。這些服務包括個人理財計劃，經紀證券買賣，公司顧問，外匯與商品交易，衍生工具與研究。作為投資銀行，美林也是全球頂尖、跨多種資產類別之股票與衍生性產品之交易商與承銷商，同時也擔任全球企業、政府、機構和個人的戰略顧問。
美林在全球有超過700個辦公室及15,700名財務顧問，為個人及企業提供以一流規劃為基礎的財務顧問與管理服務，旗下所管理的客戶資產總值達1.7萬億美元。為全球規模最大的財富管理公司之一。
雷曼兄弟公司
雷曼兄弟公司是為全球公司、機構、政府和投資者的金融需求提供服務的一家全方位、多元化投資銀行。雷曼兄弟公司通過其由設於全球48座城市之辦事處組成的一個緊密連接的網路積極地參與全球資本市場，這一網路由設於紐約的世界總部和設於倫敦、東京和香港的地區總部統籌管理。雷曼兄弟公司自1850年創立以來，已在全球范圍內建立起了創造新穎產品、探索最新融資方式、提供最佳優質服務的良好聲譽。這一聲譽來源於公司傑出的員工及其熱誠的客戶服務。公司目前的雇員人數為12,343人，員工持股比例達到30%。
雷曼兄弟公司雄厚的財務實力支持其在所從事的業務領域的領導地位，並且是全球最具實力的股票和債券承銷和交易商之一。同時，公司還擔任全球多家跨國公司和政府的重要財務顧問，並擁有多名業界公認的國際最佳分析師。
雷曼兄弟公司的業務能力受到廣泛認可，擁有包括眾多世界知名公司的客戶群，如阿爾卡特、美國在線時代華納、戴爾、富士、IBM、英特爾、美國強生、樂金電子、默沙東醫葯、摩托羅拉、NEC、百事、菲力普莫里斯、殼牌石油、住友銀行、及沃爾瑪等。
貝爾斯登公司
貝爾斯登公司(Bear Stearns Cos.)成立於1923年，總部位於紐約，是美國華爾街第五大投資銀行，系全球500 強企業之一，是一家全球領先的金融服務公司，為全世界的政府、企業、機構和個人提供服務。公司業務涵蓋企業融資和並購、機構股票和固定收益產品的銷售和交易、證券研究、私人客戶服務、衍生工具、外匯及期貨銷售和交易、資產管理和保管服務。Bear Stearns還為對沖基金、經紀人和投資咨詢者提供融資、證券借貸、結算服務以及技術解決方案。2007年，貝爾斯登公司計劃與黃光裕的鵬潤集團成立一隻5億美元的中國投資基金
我覺得5巨頭就是5投資銀行,要麼是下面5個嗎?吃不大准
5巨頭 花旗銀行、雷曼兄弟公司、美林證券、摩根士丹利和紐約銀行
5. 國美和蘇寧的戰略差異性分析 急!!
蘇寧以空調專賣起家，自1994年開始連續10年居國內空調銷售額首位，因此直至目前，空調產品仍然在蘇寧的商品結構中佔有相當大的比重。2004年中期報告顯示，空調銷售帶來的主營收入和毛利分別占公司總量的30.25%和33.74%。空調是傳統家電產品中毛利最高的品類，因此，對於蘇寧來說，在空調銷售方面的品牌、供應鏈資源積累是一個差異化的競爭優勢。國美則在影音產品(電視、音響、DVD等)的銷售方面獲得了31.11%的營業收入。但影音產品的綜合毛利大大低於空調，這也許是蘇寧毛利率較國美高的主要原因之一。而從管理費用(行政支出)和營業費用兩項之和占營收的比例來看，國美的費用管理能力顯然要高於蘇寧。
兩公司在實力上的勢均力敵，使得兩者的博弈十分引人注目。在國美與格力發生矛盾後，蘇寧立即與國內空調廠商合作進行了一次大規模的促銷活動，這個事件從側面反映出蘇寧與家電製造商和供應商的關系似乎更加融洽。實際上，國美在歷次與海爾、格力等家電製造「大腕」掰手腕的時候，態度都表現得比較強硬。許多類似的案例反映出國美和蘇寧在供應鏈關系管理和整合過程中不同的風格和態度。
廠商關系如何協調：蘇寧略勝一籌
縱觀國際上供貨商和超級連鎖企業的關系發展史，類似國美和格力的「分手」案例也不少。但博弈的結果，最終都是建立起了長期的戰略合作夥伴關系，取得了雙贏。比如，寶潔和沃爾瑪也「翻過臉」，但是最終建立了全新的供應商和經銷商關系，甚至實現了電腦互聯的信息共享，得到了雙贏。
但國美與國外的超級商業連鎖企業卻有著很大的不同：首先，沃爾瑪的「長大」是通過提高自身效率實現的，而國美更多的是將「長大」的成本轉嫁給廠家。第二，商家與廠家的關系應該是既斗爭又合作的，在利益上應該是「雙贏」的結局，這也是沃爾瑪、宜家能夠與一些大供貨商建立良好關系的基礎。而國美的成長歷史幾乎是一部廠家的「血淚史」。市場上經常會看到國美揮舞起一些品牌的產品大規模進行「血祭」，價格屠刀高舉不落。通過不斷地打壓企業，取得自己的「擴張」資本。沃爾瑪培育的是一種持久的競爭優勢，是符合商業道德的，而國美的手段則更多地利用了短暫的利益博弈關系，並不能獲得企業持續成長所必須的合作與支持。
從這個角度來看，其他零售巨頭的出現是市場的一大幸事，廠家話語權的增強更是市場的一大幸事。覺醒的廠家不肯不要利潤不要品牌地「就範」了。它們逐漸採取扶持其他經銷商、利用其他超級商業渠道、自建專賣店等商業手段，減少對連鎖渠道依賴。2003年，國美曾經因單方面的降價行為兩度與聯想等IT巨頭翻臉，由於聯想採取了多級代理的通路體系，國美並沒有撼動聯想等在市場中自主經營的地位。在國美降價的過程中，聯想採取了可能訴諸法律的警告和斷貨措施，滯緩了國美沖擊IT市場的步伐。
2004年6月，國美電器通過借殼鵬潤實現香港上市。2004年7月，作為國內首家以IPO形式成功登陸深圳創業板市場的家電零售企業，蘇寧募集資金近4億元，一舉成為中小企業板第一股。
作為家電零售業的兩大典型代表，國美和蘇寧的成長基本上折射出中國連鎖家電零售業的發展軌跡：
兩者均創立於上世紀80年代末90年代初，家電銷售渠道由多層次批發、計劃供給模式向市場模式轉軌階段。均發展於傳統商業較為發達的中心城市，都在上世紀90年代後期進入向全國高速擴張的階段；
從所有制屬性和經濟成分看，兩者都屬於近十餘年來經濟領域最為活躍的民營經濟范疇；
從兩者發展的地域看，也基本上是殊途同歸，目前的網點主要集中於一、二級城市，盡管這點是由我國經濟和消費的區域性差異決定的；
從近年來的擴張模式看，兩者均採取了「跑馬圈地」的快速鋪網戰略；
在產品結構上，兩者又都順應市場趨勢，不斷提高毛利商品（如小家電）、高周轉率商品（如數碼產品）的銷售比例；
從利潤結構上，結合商品銷售開展的其他業務帶來的利潤是兩者共同的重要利潤來源之一；
甚至在上市時間上，兩公司都不約而同地選擇了2004年！
在大體類似的經營模式下，從發展歷程和一些財務指標看，兩家公司又表現出相當明顯的差異。
蘇寧以空調專賣起家，自1994年開始連續10年居國內空調銷售額首位，因此直至目前，空調產品仍然在蘇寧的商品結構中佔有相當大的比重。2004年中期報告顯示，空調銷售帶來的主營收入和毛利分別占公司總量的30.25%和33.74%。空調是傳統家電產品中毛利最高的品類，因此，對於蘇寧來說，在空調銷售方面的品牌、供應鏈資源積累是一個差異化的競爭優勢。國美則在影音產品(電視、音響、DVD等)的銷售方面獲得了31.11%的營業收入。但影音產品的綜合毛利大大低於空調，這也許是蘇寧毛利率較國美高的主要原因之一。而從管理費用(行政支出)和營業費用兩項之和占營收的比例來看，國美的費用管理能力顯然要高於蘇寧。
兩公司在實力上的勢均力敵，使得兩者的博弈十分引人注目。在國美與格力發生矛盾後，蘇寧立即與國內空調廠商合作進行了一次大規模的促銷活動，這個事件從側面反映出蘇寧與家電製造商和供應商的關系似乎更加融洽。實際上，國美在歷次與海爾、格力等家電製造「大腕」掰手腕的時候，態度都表現得比較強硬。許多類似的案例反映出國美和蘇寧在供應鏈關系管理和整合過程中不同的風格和態度。
廠商關系如何協調：蘇寧略勝一籌
縱觀國際上供貨商和超級連鎖企業的關系發展史，類似國美和格力的「分手」案例也不少。但博弈的結果，最終都是建立起了長期的戰略合作夥伴關系，取得了雙贏。比如，寶潔和沃爾瑪也「翻過臉」，但是最終建立了全新的供應商和經銷商關系，甚至實現了電腦互聯的信息共享，得到了雙贏。
但國美與國外的超級商業連鎖企業卻有著很大的不同：首先，沃爾瑪的「長大」是通過提高自身效率實現的，而國美更多的是將「長大」的成本轉嫁給廠家。第二，商家與廠家的關系應該是既斗爭又合作的，在利益上應該是「雙贏」的結局，這也是沃爾瑪、宜家能夠與一些大供貨商建立良好關系的基礎。而國美的成長歷史幾乎是一部廠家的「血淚史」。市場上經常會看到國美揮舞起一些品牌的產品大規模進行「血祭」，價格屠刀高舉不落。通過不斷地打壓企業，取得自己的「擴張」資本。沃爾瑪培育的是一種持久的競爭優勢，是符合商業道德的，而國美的手段則更多地利用了短暫的利益博弈關系，並不能獲得企業持續成長所必須的合作與支持。
從這個角度來看，其他零售巨頭的出現是市場的一大幸事，廠家話語權的增強更是市場的一大幸事。覺醒的廠家不肯不要利潤不要品牌地「就範」了。它們逐漸採取扶持其他經銷商、利用其他超級商業渠道、自建專賣店等商業手段，減少對連鎖渠道依賴。2003年，國美曾經因單方面的降價行為兩度與聯想等IT巨頭翻臉，由於聯想採取了多級代理的通路體系，國美並沒有撼動聯想等在市場中自主經營的地位。在國美降價的過程中，聯想採取了可能訴諸法律的警告和斷貨措施，滯緩了國美沖擊IT市場的步伐。
鷸蚌相爭，漁翁得利。在國美與家電企業的爭斗中，遠離烽火的蘇寧則採取了和氣生財的策略，取得了不小的利益（見圖二）。
急需逾越的品牌陷阱
中國企業經常是品牌的傳播與品牌的表現缺乏定位，企業的經營活動與品牌應該具備的形象背離，往往導致品牌脫離經營行為，品牌管理成為營銷部門的事情，其結果是：品牌成了一件漂亮的外衣。國美和蘇寧都到了應該反思自身品牌戰略的時候了。
國美是什麼？如果用這句話來問消費者，大部分消費者肯定會說：國美的價格比較便宜，產品服務很一般。同樣的問題如果換成蘇寧，消費者則是另一個看法：蘇寧的服務還不錯，產品價格比傳統百貨商場有優勢。
在公眾對國美蘇寧品牌評價的背後，我們看到一個完全靠市場促銷和大規模炒作形成的品牌，最直接的後果是品牌信譽積累緩慢。而蘇寧的品牌形象則相對沉穩，雖然也缺乏品牌的忠誠度。從宏觀的品牌內涵來看，兩者都缺少理論元素的支持。缺乏了這種包裝，輿論以及社會各界自然會產生多種猜測，尤其是在一個行業的發展趨勢並不明朗的情況下，這種猜測對企業來說有時會產生很大的傷害。這就是國美蘇寧目前遇到的品牌發展障礙。
我們知道，競爭有三種策略：低價策略、差異化策略和集中化策略。零售業態和別的業態不同，一個新店，如果在短期內不能發展起來，很容易熄火，再次啟動，基本上是不可能的。於是，低價就成了國美開拓市場的首選武器，只有價格更低才能和當地商家形成差異化，只有價格更低才能吸引最多的眼球，只有價格更低才有炒作的題材。
因此，國美在全國市場擴張，而是依靠規模形成的強大資本實力，以及因之形成的低價策略。它對消費者的服務水平，自然比不上當地的商家。價格策略對國美快速開拓市場，有非常重要的意義。
但是，國美要認識到，不同階段企業有不同的目標和策略，才好把握企業發展的脈搏。已經上市的國美，只有放棄價格戰，專注於做品牌、做服務，才能獲得真正持續長遠的發展。
資能力比較：國美棋高一著
2004年6月，香港上市公司中國鵬潤以88億元人民幣的收購代價，收購O－ceanTown100%的股份，而將OceanTown擁有「國美電器有限公司」65%的股份。收購代價全部以發行新股和可換股債券方式支付，不涉及現金。至此，國美經過近三年的周折，終於實現了香港上市的目的。
僅僅一個月之後，蘇寧也成功上市，並且順手摘下了一個第一的牌匾———國內首家IPO的家電零售企業。上市首日，蘇寧股票受到投資者熱捧：蘇寧電器2500萬股股票在深圳中小企業板正式開盤交易，開盤價高達29.88元，全天交易紅火，最高漲到33元，漲幅超過100%。蘇寧成功募集到3.95億元資金。
按照「發行量3000萬股以下即在中小企業板」的原則，蘇寧被劃作了「中小企業」，但事實上，蘇寧電器與目前已經在中小企業板上市的公司相比，絕對是個「大塊頭」———在2004年「中國500最具價值品牌排行榜」中蘇寧名列第78位。
國美和蘇寧不約而同地選擇了2004年作為自己最終的上市時間。除了上市程序等原因，主要是由於2004年12月11日前，我國零售業將全面對外開放，而國外的家電零售巨頭資金規模遠比國內企業巨大，面對如此局勢，蘇寧、國美等不得不在最後的關頭到來之前，為自己在資本市場搭建一個融資渠道。國美通過上市介入資本市場，不僅可以緩解廠商的這種矛盾，同時也減少了國美利用銀行借貸模式的風險，從而使國美圈地的基礎建在良性的資金基礎之上。由此來看，國美、蘇寧等企業的集中上市導致了家電連鎖企業的擴張模式的變遷，更多地轉向理性和健康的「圈地」方式。
從上市地和上市方式的選擇上看，國美選擇了通過借殼間接登陸香港資本市場的方式；而蘇寧經過多年的努力也終於實現了內地A股市場的IPO，兩者的選擇各有自身的優勢。
就短期看，蘇寧一次性獲得了足以支持其未來一到兩年擴張的資金流入，但從長遠來看，內地再融資環境卻並不樂觀：一方面再融資的時間、資金額度都受到限制，難以滿足連鎖擴張的持續性資金需求；另一方面，內地資本市場的投資者對於再融資的負面印象，將持續影響蘇寧的直接融資。而對於國美來說，短期內借殼上市對於公司本身來說並沒有資金流入，但是香港市場相對寬松的再融資政策將能使國美獲得持續性的資金支持。
這一點在國內超市業的兩家龍頭公司聯華超市和華聯超市的直接融資歷史上已經表現得比較明顯：華聯超市增發的一拖再拖，已經使公司在一定程度上錯失了發展的良機，與聯華超市的差距較2003年以前有逐步擴大的趨勢。
單從融資能力而言，國美無疑比蘇寧棋高一著，為自己的長遠發展奠定了一個堅實的基礎。