1. 股權激勵常見的四種模式
1.分紅權 分紅權是很多成長性企業採用的股權激勵模式，他還有一個更讓人熟知的名字叫著乾股。 我們經常有聽到別人說，老闆給他多少多少乾股
2.增值權 這種方式適合盈利比較穩定的企業，如果企業要成為行業的領先企業，未來要上市，這時候利潤就不能全部分掉，要預留作為未來發展的需要。
3.實股 簡單來說就是當期給員工股權股份，但是員工要賣的話是有條件限制的，這個條件一般指公司業績條件，如果沒有達到條件，就按約定的來處理
4.期權激勵 這個模式大部分適用於上市公司。 激勵對象有權在未來一定期限內以預先確定的價格和條件購買本公司一定數量股權
拓展資料
一、股權激勵是企業拿出部分股權用來激勵企業高級管理人員或優秀員工的一種方法。一般情況下都是附帶條件的激勵，如員工需在企業干滿多少年，或完成特定的目標才予以激勵，當被激勵的人員滿足激勵條件時，即可成為公司的股東，從而享有股東權利。
創業公司發展早期，資金都比較緊張，而資金不足帶來最大的一個問題，就是人員流失，尤其是團隊的高級管理人員、核心員工，他們的流失會為創業公司造成不可估量的影響。為提高團隊凝聚力、用有限的薪資留住管理層及核心員工，企業家們絞盡腦汁、慢慢研究出了以公司股權為標的，向公司的高級管理人員及核心員工在內的其他成員進行長期激勵的制度，即股權激勵。
1、期權模式股票期權模式是國際上一種最為經典、使用最為廣泛的股權激勵模式。其內容要點是：公司經股東大會同意，將預留的已發行未公開上市的普通股股票認股權作為 「一攬子」報酬中的一部分，以事先確定的某一期權價格有條件地無償授予或獎勵給公司高層管理人員和技術骨幹，股票期權的享有者可在規定的時期內做出行權、兌現等選擇。設計和實施股票期權模式，要求公司必須是公眾上市公司，有合理合法的、可資實施股票期權的股票來源，並要求具有一個股價能基本反映股票內在價值、運作比較規范、秩序良好的資本市場載體。已成功在香港上市的聯想集團和方正科技等，實行的就是股票期權激勵模式。
2、限制性股票模式限制性股票指上市公司按照預先確定的條件授予激勵對象一定數量的本公司股票，激勵對象只有在工作年限或業績目標符合股權激勵計劃規定條件的，才可出售限制性股票並從中獲益。
2. 股權激勵的利大弊小
股權激勵帶來的好處
一、股權激勵有利於公司留住人才、約束管理人才、吸引聚集人才。
例如，華遠地產股權激勵制度採取股票期權為激勵工具，激勵對象為管理人員和普通員工，激勵額度為總額3000萬股，其中高層管理人員共持有100多萬，職工從1萬股到10多萬股不等，行權期規定員工認股證的執行按照香港聯交所上市規則的規定在獲授一年後行權，四年後方可賣出，分配依據為基於服務年限、職務實行分配。
公司實施股權激勵之前兩年的平均員工流失率為15.7%，實施之後兩年的平均員工流失率降為12.1%。
二、股權激勵有利於公司降低人力薪酬成本和激勵資金成本，還有利於實習公司的快速發展及股東利益最大化。
例如1，萬科公司的業績獎勵型限制性股權激勵計劃的激勵對象為萬科公司不超過員工總數的8%，股權激勵計劃提取激勵基金的條件為同時滿足公司年凈利潤增長率超過15%和公司全面攤薄的年凈資產收益率超過12%的雙重要求，而當年萬科2011年的年銷售收入增長41.4%，凈利潤增長率超過了32.1%，而年凈資產收益率更是達到了創紀錄的18.17%，當年即為股東創造了96.25億元的凈利潤，達到了股東利益最大化的目的。
例如2，普爾500公司，高管的薪酬構成中有超過50%的為期權收入，且期權收益占薪酬比例有逐年上升的趨勢（見圖）。2006年，美國資產規模在100億美元以上的大公司中，劃佔7%，長期激勵計劃佔65%。其CEO的薪酬構成是：基本年薪佔17%，獎金佔11%,降低即期工資權重，參照公司業績進行的期權收入由1992年的25%增加到2000年的50%，甚至出現了類似「一美元」工資出現。
三、股權激勵有利於合理分配公司發展後的利潤增值部分。
例如，中興通訊（34.50，+0.09%）股份有限公司（以下簡稱 中興通訊）是中國最大的通信設備製造業上市公司、中國政府重點扶持的520戶重點企業之一。2006年，中興通訊被國家科技部、國務院國資委和中華全國總工會三部門確定為國家級創新型企業。
中興通訊從2006年開始採用了限制性股票的方式開展股權激勵, 激勵對象包括高管人員及關鍵崗位員工。該限制性股票激勵計劃的有效期為5年, 其中前2年是禁售期，後3年為解鎖期。在解鎖期內, 若達到股權激勵計劃規定的解鎖條件, 激勵對象可分三次申請解鎖: 解鎖期分別為禁售期滿後的第1、2、3 年, 解鎖數量依次為不超過獲授標的股票總數的20% 、35%和100%。中興通訊股權激勵計劃的解鎖條件是各年加權平均凈資產收益率不低於10%（以扣除非經常性損益前和扣除非經常性損益後計算的低值為准) , 如果該指標不能達標, 當年無法申請解鎖且日後不能補回。除此之外, 無論是公司還是激勵對象, 一旦出現財務報告被出具否定意見或有違法違規行為, 那麼將失去授予或解鎖資格,這無形中也形成了對公司和員工行為的約束。
中興通訊2007 年和2008 年的加權平均凈資產收益率分別為10.94%和12.36% ，達到了解鎖條件。首次解鎖的股票共計14 559 708股。截止到2009 年7 月2 日, 中興通訊第一期股權激勵計劃第一次授予的激勵對象人數為3 274人(包括19 名公司董事和高級管理人員) ,其中60%以上是公司研發人員。對研發人員的激勵起到了穩定研發隊伍的作用，對公司的3G 業務的業績起到了一定的保障作用。2009 年上半年, 中興通訊在全球無線特別是3G 市場上的份額獲得提升, 公司繼續保持穩步增長趨勢。
股權激勵結出的苦果
我國對企業經營者實施股權激勵，是借鑒國外經驗引進的「舶來品」，初衷都是想藉此調動經營者的積極性，把企業搞好。可是，如果不進行系統的股權激勵設計和控制，不僅不能達到預期的目標，而且還會結出不少苦果，有的苦果還會苦不堪言。
一、最常見的「苦果」
在考察大量股權激勵項目經驗的基礎上，發現股權激勵實施後導致的以下幾種「苦果」是最令股權項目實施者頭痛的：
（1）高管的所得大幅上去了，企業效益卻大幅下降；
（2）辭職套現，成了不少高管的首選；
（3）股權激勵變成股權糾紛
1、高管的所得大幅上去了，企業效益大幅下降
股權激勵這個「舶來品」一度受到中國企業追捧的同時，卻出現了企業高管收入大增，而企業效益大幅下滑的不良後果。據統計，2006年初到2008年3月21日，僅滬、深兩市就有90家上市公司公布了股權激勵方案。在此期間，大部分企業高管層的所得上去了，而企業效益卻大幅下降了。
例如，伊利和海葯兩家公司高管所持股份，分別達到股本總額的9.681%和9.88%， 2006年4月伊利（40.18，-2.50%）高管潘剛獲得1500萬股，當時行權價格為13.33元，他獲得的股權激勵是他當年薪酬87.4萬元的100多倍；格力電器高管朱江洪和董明珠經過二次股權激勵，兩人合計占激勵股份總數的百分比，由第一次的42.08%提高到了46.76%，身價按當時算超過了1.9億元，稱得上是一夜暴富。而企業的效益如何呢？很不理想。如，2007年伊利營業利潤虧損971萬元，海南葯業則約虧5000萬元。
2、辭職套現，成了不少高管的首選
上市公司的高管作為公司的決策者和經營者，對公司的實際情況最清楚、對公司股票的實際價值最清楚、對公司發展的前景也最清楚。當通過種種手段或是乘著股海順風，眼看公司股價己漲到了頂點，這時，他們想的第一個問題，不是使企業怎樣進一步發展，而是手中的股票怎麼辦？
要點，而《公司法》第142條有規定，公司董事、監事高級管理人員，在任職期間每年轉讓的股票不得超過其所持有本公司股票總數的25%；不拋，如果泡沫破滅，股價下來怎麼辦？最好的選擇那就是辭職，辭職了，就能一次拋售套現。至於企業會受什麼影響，這就統統不管了。據報道，在股價漲到頂點時，就有不少企業先後辭職套現，如三花股份公司先是原副總裁、董事任金士，董事王劍敏於2006年3月辭職，接著是原董事長張亞波2007年4月辭職。另據有關媒體透露：思源電器、新和成、德豪潤達、科華生物、天邦股份、海翔葯業等公司，都有不同程度存在著高管辭職套現現象。
3、股權激勵變成股權糾紛
股權激勵過程中，不合理或不嚴謹的操作會引發許多糾紛。最典型的案例莫過於：2007年，雪萊特兩發起人股東對簿公堂。2002年，雪萊特董事長柴國生，為激勵高管，自願將名下占公司總股本3.8%的股份贈給時任公司副總經理的李正輝，並規定李正輝自2003年1月1日起在雪萊特公司（2.08，-4.15%）服務時間須滿5年，若中途退出，以原值除以服務年限支付股權。2004年，柴國生再次將名下占公司0.7%的股權贈與李正輝，而李正輝承諾自2004年7月15日起五年內，不能以任何理由從公司主動離職，否則將按約定向柴國生給予經濟賠償。但李正輝於2007年8月25日辭職。一個月後，柴國生以未履行相關協議及承諾為由，將李正輝告上法庭，要求其返還之前由原告贈予的上市公司5223886股並賠償損失。最高人民法院認為，因為缺乏支付款證據，李正輝3.8%的股份應屬柴國生「贈與」。但對於柴國生要求李正輝返還其受贈的全部股票不予支持。這是國內首個股權糾紛案例，之後這種股權糾紛案例不斷再現。
二、結出「苦果」的原因分析
因何會結出這種苦果？原因當然很多，有主觀、有客觀、有上面、有自身等等的原因。最主要的原因可以總結為以下三點：
1、激勵實施，既無條件也無約束
實施股權激勵是有條件的，它需要一套嚴格的公司管理制度和績效考核體系做支撐。並不是所有的企業都適合做股權激勵，也並不是一個企業什麼樣的股權激勵模式都可以做。所以，做股權激勵之前，要對企業公司治理結構和治理制度是否健全做科學鑒定，否則，股權激勵不僅不能帶來預期效應，反而會造成惡果。例如，2009年初，浙江某化工有限公司實施了股權激勵。該企業做高檔紡織印染劑研發、生產、銷售，正處於高速增長期，也開始有風投接洽，上市也提到議事日程，由於公司成立時間不長、發展過快，還沒有完善的公司制度體系和績效考核體系，公司管理比較混亂，老闆憑自己的精力已經遠不能顧及公司的方方面面。為了規范公司管理，老闆決定實施股權激勵，初衷是：實施了股權激勵，激勵對象就是公司的主人，這樣他們不用上級催促就會勤勉工作。但經過半年的實踐，該化工企業不但沒有實現預期的目的，反而使工資費用迅速增加，企業利潤急劇下降。
2、方案設計，既缺審查也無監督
公司能不能搞股權激勵，什麼時候搞股權激勵，怎樣搞股權激勵？實施以後，誰來監督？或者即使有審查、有監督，卻無規可循、無法可依。這將會導致與企業提高效益、效率不相對等的「高激勵」、「過度激勵」等現象的出現，伊利與海葯都屬於這種情況。
既有激勵、又有約束，這才是一個完整和科學的機制。股權激勵不像獎金，獎金的設定只需一個粗放的條款即可，而股權激勵需要更完善、更規范、更科學的規則來維持其長期激勵效果。方案設計不周全、不合理就有可能使企業陷入困境。例如，2008年，中關村東方華盛科技有限公司即將在中關村三板掛牌。公司原本有三個股東，考慮到掛牌上市後股份會有較大增值，公司CEO羅平認為這是一個為大家謀福利鼓舞士氣的好機會，於是在改制過程中吸收近40位員工入股，其中入股最少的只有3000多元，占公司股本總額萬分之一。可是，公司剛剛在中關村三板掛牌，便有個別小股東以急需用錢為由要求企業主收購自己的股份。而根據《公司法》的規定：有限責任公司變更為股份有限公司後一年內，發起人不得轉讓股份。這些員工都是在改制過程中入股的，因此都是發起人，所以無法立即轉讓股份。企業主被逼無奈，只得先把自己的錢借給員工。
3、股權兌現，既無法規也無制度
對經營者實行股權激勵，曾被稱為這是給經營者戴上了「金手銬」，使他們對企業的發展具有長期行為。而現實的苦果告訴我們，事實並非如此。經營者仍是急功近利、短期行為，甚至為了給自己謀利，高層管理人員有可能採用違規手法，虛報營業收入和利潤，安然事件就是典型的代表。安然事件使近600億美元市值瞬間消失，投資於安然的各類美國工人退休基金和個人退休金受到災害性打擊。但是，就在申請破產的前一天，安然的高級管理人員卻給自己加上了一項價值5500萬美元的現金獎勵，而一個星期之前他們還剛剛獎給自己5000萬美元。
這個毛病出在哪裡？就出在股權兌現，缺乏必要的、嚴格、合理的法規和制度上。另外，現行《公司法》中的規定是存在漏洞的。既然在任時不能全部拋售股票，那我就辭職。辭職了，法律就管不到我了。現行辭職套現的高管們，就是鑽了這個空子。
實施股權激勵的難點
非上市公司除了各公司實施股權激勵時存在的普遍問題之外，由於其未能上市，公司的股票不能在證券市場上掛牌交易。這使得公司股票沒有市場價格，不能通過證券市場的價格發現功能實時動態地反映出公司價值，也使公司股票的流動缺少了實現的平台，變現能力不強。因此，非上市公司實施股權激勵的時候還具有其特有困難，主要可以概括為以下幾個方面：
1、績效評價分歧大
績效評價指標的設計是一個股權激勵計劃的基礎，公司股權激勵計劃是與激勵對象所達到的工作業績掛鉤的，所以如何評價激勵對象的工作績效成為了股權激勵的先決條件。對於上市公司，其股票市場價格在一定程度上反映了公司的經營狀況，所以它為考核員工工作績效提供了一個重要的參考指標，特別是在成熟有效的資本市場背景下，其作用更加明顯。而對於非上市公司來說，在沒有股票市場價格這一衡量指標的情況下，應該如何確定公司績效考核體系、建立考核辦法，具體又怎樣計算，怎樣與期權激勵掛鉤，是公司實施股權激勵最具挑戰性的問題。不規范、不公平、不公正的績效考核不僅不能使股權激勵計劃充分發揮激勵作用，相反可能還會給公司帶來內部矛盾、挫傷員工士氣、引發法律糾紛等後果。
2、行權價格難以確定
對於上市公司實施股權激勵，一般做法是以期權協議簽訂時本公司股票的市場價格作為期權的行權價基礎。與上市公司不同，非上市公司在制訂股權激勵計劃時其行權價的確定沒有相應的股票市場價格作為定價基礎。 因此其確定的難度相對要大得多。美國的非上市公司通常採用的方法是對企業的價值進行專業評估， 以確定企業每股的內在價值，並以此作為認股權行權價與出售價格的基礎。
目前在我國非上市公司的實踐中，行權價與出售價的確定一般採用每股凈資產值作為主要的參考依據, 也有一些企業的認股權的行權價格就乾脆以普通股票的面值確定。顯然，以每股凈資產值作為行權價的做法過於簡單。以股票面值作價更是價值失真、其客觀性、公正性與准確性存在著嚴重的問題
3、持股結構難以把握
實施股權激勵，涉及廣大員工利益的重新調整。企業用於股權激勵的股份總額是多少？企業不同崗位的管理人員、技術人員和一般員工的具體股權激勵數量分別是多少？不同級別、崗位員工的持股比例是多少？企業用於後期激勵的預留股份數量是多少？持股結構如何更科學、更合理、更有效？這可以說一個操作難點。不合理的持股結構可能會導致公司股權的流失、控制力的喪失，甚至引發公司內部爭權之斗。
4、行權時間和條件難以設置
股權激勵的效用是體現在被激勵對象將行權時所得到的增值，因此行權環節在整個激勵計劃中處於核心地位。公司作為激勵主體其能否保證股份順利變現以及對變現條件的合理設計將影響著激勵計劃的實施效果。上市股票可以在證券市場上出售而取得現金，並且增值部分來自於市場，不需要公司的現金流出。而非上市公司在這一點上又顯得先天不足，其遇到的主要障礙是變現資金的來源問題。當大量股票同時要求變現時將給公司帶來巨大的財務壓力和支付風險。因此，非上市公司在安排行權時間的時候，必須謹慎、周全地考慮以下這些問題：整個股權激勵計劃的時間是幾年？行權期總共分為幾個階段？首次行權是什麼時候？每次行權變現的股份比例是多少？行權的門檻是什麼？等等。這些都應該予以原則性、規范性的規定，從而使股權激勵計劃起到一個長期有效的作用。
5、員工作為股東的進退機制難以理順
隨著公司的發展，公司經營管理者及其他員工將不斷發生變化。有的員工會離開公司，也有新的員工進入公司。根據員工持有股份的初衷離開公司的員工就應該退出股份，新進的員工應該持有股份。由於是非上市公司，不能藉助於股票市場中介買進或賣出該公司股票，股東的進退機制很難理順。經營者離開企業，其在企業的股份如何兌現，是由繼任者購買，還是由離去的經營者繼續持股享受分紅？即使由後繼的經營者購買，能否按原價購買，退出的期股價格如何評估等等。
此外，非上市公司一般都以有限責任公司的形式出現。它與股份公司不同，有限責任公司是一種人合公司，其中任一股東的進入與退出都應該徵得其他股東的同意而股份公司是一種資合公司。股東的進入與退出受到的限制相對少些。因此非上市公司的股東退出以及新股東的進入，操作起來比上市公司復雜得多。
6、難以讓員工相信財務信息真實性及建立員工與領導間的信任機制
上市公司會定期公布公司財務信息，使公眾了解公司經營情況。而非上市公司一般不會聘請外部審計機構進行審計，公司的財務資料缺乏公信力，即使經過外部審計機構的審計，員工對於財務報表的真實性及可靠性也會產生懷疑。如年度銷售額、利潤額、負債額、現金流量等，如果這些數據都難以讓員工相信，員工就更不會信服其分紅、股份計算的真實性，這會損害股權激勵的權威性。另一方面，站在公司的角度，公司一般並不願意將所有財務信息公之於眾，而且也並非公布的財務信息越細越好。因此，非上市公司如何建立一種完善的財務信息披露機制以及領導與員工之間的信任機制，既能使員工獲悉一些必要的數據並相信其真實性，又能保護公司的商業機密，這也是非上市公司實施股權激勵過程中又一重大難題。
3. 股票激勵期權如何行權
一、集中行權
激勵對象在行權期內統一行權，行權時間、行權數量由上市公司決策，激勵對象服從安排。對於上市公司而言，集中行權需要整體報送、需要驗資、易造成集中拋售沖擊股價，但是行權完畢後，信息披露只需一次，而且上市公司決定行權時間，容易避開不可行權期間，行權合規管理簡單；對於員工而言，無需過多關注股價、操作簡單，但行權資金壓力較大，稅基一致。如果激勵計劃的股份來源為二級市場回購股份，則目前僅可使用集中行權方式。
集山沒純中行權對於上市公司管理來說更加方便，但是對於被激勵對象來說少了自主權。在行權等待期結束之後，被激勵對象通常有一年的行權期，在這個行權期間內，公司會發布季報，季報業績和人們對於公司業績的預期，以及很多不可預測的宏觀中觀環境的影響，都會造成股價的波動。因此，不同時點行權，相對應的行權日市價也是不同的。
此外，股票期權的計稅時點是在行權日，根據公式「應納稅所得額=（行權日市價-行權價）*數量」可知，選擇在什麼時候行權，對於被激勵對象的行權收益和稅收繳納也有著很大的影響。
此時，擁有自主行權的權利就顯得格外重要。因為，被激勵對象往往比上市公司更加了解自己的行權收益預期和稅收繳納預期。每個人的預期又是不同的。
二、自主行權
激勵對象使用券商系統，在行權期內決定自主行權數量、行權時間等。對於上市公司而言，自主行權不需要驗資、激勵對象自主行權分散減持、稅基不一致，但每季度披露自主行權情況，信息披露次數增加，激勵對象自主行權，行權時間分散，行權合規管理難度較大。
自主行方式較為靈活，便捷，因此受眾面很廣，上市公司在實踐中使用率非常高。通常尋找自主行權機構的流程為：
1、聘請自主行權系統服務穩定的券商後，簽逗咐署股權激勵股票期權自主行權服務察搭協議；
2、上市公司、券商均應出具自主行權業務承諾書，明確自主行權過程中環節合規，參數准確；
3、激勵對象在行權期內通過系統自主選擇行權時點，可多次行權，可靈活調配行權時間和數量。
4、行權時，券商根據上市公司情況提供行權資金及稅款融資服務，方便上市公司激勵對象。（各家券商風控程度不一，服務模式或有差異）
4. 公司想要預留部分股份作為公司激勵應該要有怎麼的流程需要去工商局備案嗎
因為沒有當前做激勵，所以不需要到工商局備案。
作為預留的未來激勵股份，我們應該先做好設計，
大致有三大步驟：
1.預留多少的股份做激勵。要所有的現有股東都能同意這些股份作為激勵，並且形成協議。
2.股東代持或股權池。這些未來做激勵的股份，可以有某些股東代持或者放到股權池。
3.未來要激勵哪些崗位的人。這個步驟需要做大概的了解就行，這樣我們就知道預留多少股份會比較合適。