❶ 公司留人的方法和機制
公司留人的方法和機制
公司留人的方法和機制，公司最大的財富不是它的資產有多少，而是他的人才有多少，只有人才才是公司最大的資本，所以公司最重要的任務就是要留的住公司的人才，公司留人的方法和機制
公司留人的方法和機制1
一、留人機制：
1、工作留人
公司要注意員工特點，發揮其工作優勢！用人一定要用其長處，不要用其短處，員工有些短處是無法改變的，不要指望在公司里就能夠改變一個人的人生！
2、業績留人
公司要有目標計劃與績效管理機制，業績是證明員工能力水平，員工的上級要及時輔導、指導、反饋、溝通，幫助員工創造業績，增強工作信心，達到業績目標，業績增長，業績留人，個人收入提高，工作更有成就感。
3、文化留人
公司要有企業文化，形成願景、使命、價值觀，形成公司的文化故事，宣揚正能量，讓員工與公司文化相融合，將企業文化與員工需求緊密結合起來，融合文化是公司最大的力量，員工有自豪感、吸引力。
4、培訓留人
公司要有員工培訓成長計劃，定期組織員工培訓，重點培訓員工的意願和技能，員工在公司里能夠得到成長和收獲，不斷接受新的挑戰。將員工打造成專業化、職業化！
5、團隊留人
公司要打造巔峰團隊，激勵員工在團隊中發揮作用，團隊力量幫助員工成長，增強員工集體感，培養員工與團隊共榮辱精神，讓員工離不開團隊。
6、事業留人
公司要有戰略定位，將戰略落實到目標、目標分解到計劃，將公司戰略與個人工作掛鉤。
公司根據發展階段對關鍵崗位、核心崗位的員工，可以實行股權激勵，將公司發展與個人長期利益進行捆綁，實現股權留人、激勵人、吸引人的作用。
7、公司留人
公司要提升知名度、美譽度，讓員工以此為驕傲，願意在公司工作，公司對骨幹員工要進行職業生涯設計，指導員工成長。
二、用人機制：
1、薪酬
公司建立薪酬管理制度，員工工資級序表，激勵員工成長，取得更高收入。
2、激勵
公司建立績效管理制度，建立行為規范、月度績效、管理體系審核、特殊獎懲、年度綜合績效五位一體的績效機制，發揮員工的積極性。
3、福利
公司要建立相應的福利制度，好的福利是留人的很重要方法。
今天有一則消息，順豐拿出一億人民幣，為快遞小哥更換耐克工作服，讓員工穿著更舒適，工作滿意度更高。
4、異動
公司要建立員工異動制度，通過員工崗位調整，增加工作興趣點，提高綜合管理能力。
比如：聯想集團柳傳志，為了培養楊元慶，讓他到各個事業部擔任總經理，打造錘煉，最終成功聯想集團的CEO。
5、提拔
公司要建立員工提拔制度，根據員工能力，採用內部競聘、公司提拔等方式，晉升到更重要的崗位。
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一、關鍵人才的流失會給企業帶來什麼
很多中小企業之所以徘徊不前、無法做強做大，與關鍵人才的流失是密不可分的。有的企業還可能因為關鍵業務、生產、研發人才的流失，造成利潤銳減、元氣大傷、發展倒退。
帶走客戶
帶走士氣
帶走骨幹
帶走技術
帶走模式
二、如何留人更有效：四大留人機制
毫無疑問，經營企業需要人手、人才，人員流動與留住人才是老闆非常關注的焦點。留人機制很多，總結起來主要有四大類型，即感情留人、文化留人、利益留人和事業留人。
分析：哪種留人機制更有效?
1、感情留人：留下講感情的人。事實上，老闆與員工的感情是非常脆弱的。這種感情是建立在工作關繫上。一旦員工辭職離去或決意離開，這種所謂的感情根本經不起考驗。況且，老闆更需要和喜歡創造價值的員工。沒有價值作為基礎，所謂感情都是空中樓閣。
2、利益留人：留下講利益的人。當企業出現經營問題時，最早離開的是賺錢最多的人。員工追逐利益並沒有錯，也是人性所在，只是當員工過分看重利益，甚至唯利是圖，並不是好事。俗話說，利字旁邊一把刀。利會幫人也會害人。
3、文化留人：文化沉澱需要漫長的時間。很多老闆認為文化留人靠的是就是人性化管理、經營理念和願景。但我認為企業文化的本質就是員工賴以生存的環境和各種機制的組合，也即是企業生態。好企業會把壞員工變成好員工，不好的企業會把好員工變成壞員工。
4、事業留人：看起來這是最高境界的留人方式，但是很多員工認為企業永遠是創辦人或老闆的事業。員工只是幫老闆實現他自己的事業抱負。要做到事業留人，老闆要從頂層激勵上下功夫，還要有「畫餅」和說服的本事。
點評：
1、四大機制，各有所長。但從當前的效果來看，正確的排序應該是：利益留人、事業留人、文化留人、感情留人。
2、對不同層次的人才，應有所偏重。比如，高層以事業留人為重，基層以利益留人見長，中層介於兩者之間。而文化留人不可忽視，須一步步去構建和沉澱。感情留人是管理基礎，雖然用處不大，也不可或缺。
3、正如華為老闆任正非所言：在華為，沒有家人、夥伴之說，大家都是僱傭關系，員工貢獻價值，企業給予回報。這段話揭示企業與員工的真實關系就是「價值與價格的交易」。
4、留人必須關注成本。留下沒有價值、低價值、價值減弱的人，這些人就會變成企業經營的成本。留下高價值、增值、超值的人才，他們就會成為企業發展的資本。
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1、首先解決人的問題——把資源用在刀刃上
許多公司的老闆以及高級管理人員對人力資源管理科學知之甚少，總以為那是職能部門的事情，不知道人力資源管理與自己的工作職責的關系，不懂得管理的本質就是「帶領大家一起去做好自己想做的事情」。事實上，人力資源管理是企業管理者們的共同職責，好的老闆一定是好的人事經理。
很多老闆寧可花費成百上千萬的資源去購買設備，也不願意為企業內部人才的成長提供必要的資源。而實際上，同樣的資源投入，如果用於招聘人才、培養人才的話，投資回報率至少高20倍以上，所以，對於成長期公司老闆來說，應該做好三件事情：第一，學習和了解現代人力資源方面的知識，樹立正確的用人觀念；
第二，重視人力資源在成長期過程中的作用；第三，建立基礎機制，在人才的招聘、培養和使用上投入適當的資源。
2、從人治到法治——制定游戲規則
經常聽到有人大談「以人為本」、「人性化管理」，以至於產生很多誤解。有人把「人治化管理」當成人性化管理，忽視專業化分工，缺乏職能定位，沒有指揮與援權觀念，老闆或主管可以到處指手劃腳，隨便指揮。各種協調文件或工作指令沒有留下應有的書面化記錄，出了問題不知道找誰解決，差錯誰也不肯負責。導致公司內部效率低下、管理混亂、士氣低落。
真正的人性化管理是什麼？人性化管理就是在科學的管理制度下形成的經營機制，保證企業的順利發展和不斷成長，從而維護大多數員工而非某些特殊人員的利益。在此過程中，員工也可以獲得職業生涯方面的規劃，得到職業理念、職業意識、職業道德、職業技能的培養，提升從業技能以及職業心態，並進一步享受完美的人生。
當然，在制定製度的時候一定要避免通篇「罰、罰、罰」，因為制度本身是告訴員工，哪些該做，哪些不該做，而不僅僅是告訴他們做了以後有什麼下場。
為此：第一、建立一套適用的管理制度，不用急著考慮完不完善；先解決有沒有的問題，再解決好不好的問題。有了這套基礎管理制度，你將在處理很多問題的時候避開個人情緒的影響。
第二、培訓、管理制度的督導執行；
第三、及時評估考核，並適當激勵。
3、激勵——建立公平、公正、具公信力和吸引力的激勵制度
制度的貫徹執行除了持續的培訓和督導之外，激勵是重要的維系因素。沒有激的團隊，必將導致平庸的業績和浮躁的人心。
說到激勵忍不住又要說到錢，處於成長期的公司錢少是現實，那麼，拿什麼來激勵？
其實，員工激勵是多角度、多元化的，不一定每次激勵都要花錢——但一定要花心思。除了金錢之外，我們其實還有很多激勵手段可以使用—
（1）事業激勵：在考慮有效的實施激勵機制時，如果通過反復灌輸，使得員工認可企業所從事的事業，感受到企業從事的事業能夠提供給他很強列的實現社會使命的責任感，可以擁有足夠的空間來施展抱負，就能夠激勵員工滿懷熱情地投入到建設企業的事業中去。
（2）現實和期望激勵並重：處於成長期的'公司現實和期望兩個方面的激勵缺一不可。例如，讓員工擁有企業的股份就是一種很好的方式。這樣可以真正把企業利益與員工自身利益連在一起。
這也是現代企業制度的產權制度的改革內容。員工是企業真正的主人，通過擁有股份形式參加企業管理。另外如現在在高科技公司里非常流行的一個概念「期權」。期權的持有人（員工，管理層人員）有權利在未來一段時間內（或未來某一特定日期），以一定價格向對方（公司）購買或出售一定的股票或債券。這對於吸引人才、激勵員工非常有效。
（3）感情激勵：事業、物質的激勵是有效的，但還不夠，還要感情激勵。由於成長期的公司工作相對來說往往難度大，不可預測性強，因此，創造溫馨的企業人際氛圍和良好的工作、生產、生活環境，增強公司的凝聚力和吸引力，也是重要的激勵手段。
（4）因人而異：對員工的激勵不能千篇一律，應針對不同類型的員工採取不同的激勵措施，以達到激勵職工的目的。
（5）因時而異：企業的發展進入了不同的階段，工作的重心自然會發生轉移。因此，企業的激勵機制也要隨之作相應的調整，通過最合適的激勵手段來激勵員工發揮能量，共同完成下一步的組織目標。
老闆所要做的三件事情是：
第一、認清激勵的本質，辨析各種激勵手段的效用，使用方法以及使用場合；
第二、切忌獎懲的隨意性，不能讓激勵性質的獎懲失衡，更不要讓激勵變成「人手一份、人人都有」的福利；
第三、盡可能做到一視同仁，一碗水端平，以公正、公平來維護激勵制度的公信力，使其能夠發揮應有的激勵效果。
4、精神物質雙管齊下——光畫大餅是不夠的
員工把老闆空口許諾、動輒暢談美好遠景叫做「畫大餅」。如何避免「畫大餅」，需要在以下三個方法注意：
第一、仔細考量公司的資源狀況，能付出多少回報是多少；寧可把丑話說到前面，也不要失去老闆在員工心裡的威信，老闆更不能為了取悅員工拿自己的信用開玩笑；
第二、對於絕大多數員工來說，光「畫大餅」是不夠的，他們需要實實在在的物質報酬來維護基本的生活需求。老闆可以不拿錢也幹活，因為公司是你的。作為員工，我憑什麼要無私奉獻，冒失去現實物質收益的風險呢？ 第三，光要物質也不行，適時展望公司的美好前景，給所有的員工描繪出未來的藍圖，能夠起到物質激勵所無法替代的作用，特別是能夠激起員工們旺盛的鬥志。
5、機制是第一生產力——談錢太俗，談文化太虛
對於真正意義的人來講，你光和他談報酬，他可能認為你這個老闆惟利是圖，沒有做大事業的能力；如果光和他談文化「畫大餅」，他又可能認為你凈玩虛的，做人做事不實在，為此，建立一套科學的用人機制——嚴格意義上來
❷ 公司給員工發股票甚麼意思
把公司的命運和每一個員工的命運緊密聯系起來，共進退，若公司能夠上市，那手中的原始股價值就會成倍的增長了
❸ 為什麼有些公司要把公司的股票賣給員工呢
一些上市公司會選擇將自己的股票賣給員工主要有以下兩個方面。
所以，公司將股票賣給員工的這種行為，對於公司和員工來說都是相輔相成的形成利益的捆綁，能夠從中共同獲利。
❹ 企業為了留住人才應該如何制定有針對性的、激勵充分的股權激勵方案
雖然市面上關於ESOP股權激勵的話題內容層出不窮，但事實上搭建一套行之有效的股權激勵方案不僅涉及到企業與員工的溝通，還要與政府、金融機構、交易所等打交道，整個流程中需要很多專業的知識。
一個完整的股權激勵計劃，包括了方案設計、稅務合規咨詢、數據管理和行權落地四個環節。富途安逸（富途ESOP&IPO&IR）執行董事孫嘯天也提到，從公司創立到上市 180 天後，一部分被授予方的股票解禁，才算是走完了整個股票激勵流程。整個環節中所涉及的激勵行權、股票歸屬、交易、質押等問題更是需要涉及大量財稅、律法等相關知識。
以激勵歸屬為例，富途安逸（富途ESOP&IPO&IR）執行董事孫嘯天介紹了目前企業中常見的兩種股權激勵的方式，分別是一次性被大量授予和逐年滾動授予。在實操過程中，企業需要依據目前企業所處的業務階段、激勵對象等因素綜合考量後再選擇適配的授予/歸屬方案。
孫嘯天強調，股權激勵是一套長效的激勵機制，前期規則制定以及授予安排是非常重要的。在實際的股權激勵制度建立過程中，鼓勵企業結合匹配自身的長期發展規劃、人力規模等因素，以確保發揮激勵機制的最大效果。
❺ 公司給員工配股對公司有哪些好處
不少股民聽到配股，以為是送給自己股票，很是開心。殊不知配股是上市公司換種方式圈錢的方式，這樣做是錯還是對呢？我來繼續給你們分析下去~
在說內容前，機構今天的牛股名單先給大家看一看，爭取在沒被刪掉前，抓緊領取：【絕密】機構推薦的牛股名單泄露，限時速領！！！
一、配股是什麼意思？
配股是上市公司為了達到自身發展需求，把新的股票進一步發行給原來的股東，從而進行資金籌集的行為。也就是說，公司的錢可能有不充足，想要通過公司自己人把錢放在一塊。原股東可以選擇認購，也可以選擇不認購。
那比方說，10股配3股，這其實等於說就是每10股有權按照配股價，去申購3股該股票。
二、股票配股是好事還是壞事？
配股究竟是否是利大於弊的呢？這就要具體問題具體分析。
平常情況下，配股的價格會作一定的折價處理來進行確定，也就是配股價格低於市價。因為新增加了股票數，則需要去除權，所以說，股價會依照一定比例產生下降。
其實對未參與配股的股東而言，會因為股價降低，從而出現損失的狀況。
對於參與配股的股東的意思是，雖然股價下跌了，但好在股票數量在增加，總權益基本沒有改變。
除此外，就是在配股除權以後，特別是在牛市，可能會出現填權的情況，股票也就能恢復原價，甚至更高原價，這樣的話，還是有可能得到一些利潤。
打個比方，某隻股票在收盤之前的價格為十元，配股比例為10∶2，配股價為8元，那麼除權價為（10×10＋8×2）/（10＋2）＝14元。除權後的下一天，如果股價上漲到16元，那麼在參與配股的股東就可以或得市場上每支股的差價(16-14=2)元。我們光看這一點來說，也不差。
那麼對於股票分紅配股以及股東大會舉辦的各項重要信息，如何記錄呢？這個投資日歷你值得擁有，輕鬆了解股市信息：A股投資日歷，助你掌握最新行情
三、 遇到要配股，要怎麼操作？
再換個角度考慮問題，對於配股，我們不能肯定的說它好或者壞，公司如何去花配股的錢？是主要的問題。
企業經驗不善或者要倒閉的前兆常被認為是配股存在問題，此時需要注意，或許會面對更大的投資風險，所以一旦遇到配股，首先就需要搞明白這支股票到底怎麼樣，該公司的發展態勢究竟如何。
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❻ 公司給員工10萬原始股靠譜嗎
公司給員工10萬原始股靠譜嗎？如果這個是寫在合同里的，而且經過公證的，那麼這個就是靠譜的，但是如果這個公司是個空殼、或者已經破產了，那麼即使給你100萬也沒有任何實質性的東西，所以還是需要你自己去調查去考慮，畢竟後果需要自己去承擔。
原始股是公司在上市之前發行的股票，如果公司已經步入正規，那麼這個原始股當然是非常劃算，但是前提條件就是你要了解清楚公司的狀況，以及財務情況。
❼ 經常聽說，留人要用股票和期權。這兩種方式有什麼分別啊請教了
在認股權證與股票期權之間並不存在本質性的區別。
例如股本權證有稀釋效應，公司為激勵管理層而發放的股票期權也可以有稀釋效應。股票認股權證本質上就是一種股票期權。不過，從全球現有的認股權證和股票期權在交易所交易中所採取的具體形式看，它們之間大致在如下五個方面存在區別：
(1)有效期。
認股權證的有效期(即發行日至到期日之間的期間長度)通常比股票期權的有效期長：認股權證的有效期一般在一年以上，而股票期權的有效期一般在一年以內。股票期權的有效期偏短，並不是因為不能設計成長有效期，而是交易者自然選擇的結果。就像期貨合約一樣，期貨合約的交易量一般聚集在近月合約上，遠月合約的交易量一般很少，不如不掛。
(2)標准化。
認股權證通常是非標准化的，在發行量、執行價、發行日和有效期等方面，發行人通常可以自行設定，而交易所交易的股票期權絕大多數是高度標准化的合約。當然，當前隨著IT技術的發展，櫃台市場與交易所場內市場出現融合的趨勢，櫃台市場上的非標准化的股票期權也開始進入交易所場內市場。
(3)賣空。
認股權證的交易通常不允許賣空，即使允許賣空，賣空也必須建立在先借入權證實物的基礎上。如果沒有新發行和到期，則流通中的權證的數量是固定的。而股票期權在交易中，投資者可以自由地賣空，並且可以自由選擇開平倉，股票期權的凈持倉數量隨著投資者的開平倉行為不斷變化。
(4)第三方結算。
在認股權證的結算是在發行人和持有人之間進行，而股票期權的結算，是由獨立於買賣雙方的專業結算機構進行結算。因此，交易股票期權的信用風險要低於交易認股權證的信用風險。
(5)做市商。
認股權證的做市義務通常有發行人自動承擔，即使是沒有得到交易所的正式指定，發行人也通常需要主動為其所發行的認股權證的交易提供流動性。而股票期權的做市商必須是經由交易所正式授權。
上面已經看到，全球股票期權的交易量遠遠大於衍生權證的交易量。現在通過這種比較，容易理解為什麼會是這樣。顯然，在可交易性、信用風險等方面，股票期權要優於認股權證。大致上可以這么來說，交易所交易的股票期權就好比是現在的工業化大生產下的高度標准化、正規化的產品，而認股權證則像是手工作坊階段量身定製的產品。雖然，對個別人來講，量身定製的產品要好於標准化的產品，但是從適用面上就顯得窄。但是另外一方面，高度標准化的產品也不能完全取代量身定製的產品。
目前在全球，同一種股票既認股權證又有股票期權是一種常見的現象。例如，在香港，中國移動(香港)有限公司的股票既有相應的股票期權在交易，同時也有數量多達61種之多的衍生權證在交易。正因為在認股權證與股票期權之間並不存在本質性的區別，所以Galai and Schneller(1978)證明，給定相同的條件，標的股票相同的認股權證的價格與股票期權的價格應該相等。不過，Veld and Verboven(1995)研究了在荷蘭阿姆斯特丹股票交易所(ASE)交易的有效期長達1年以上股票買權(即看漲期權)與條件相似的股票衍生權證之間的價格關系。出於可比性的考慮，他們對價格水平的衡量是採用隱含波動率指標。結果他們發現在整個有效期間，衍生權證的價格顯著高於相應的股票期權的價格。為了解釋這一現象，他們對市場進行了調查，發現在阿姆斯特丹股票交易所，衍生權證的交易者中散戶居多，市場進入的門檻比股票期權的低，並且交易費用也比股票期權的交易費用低。總之，Veld and Verboven(1995)的研究表明，導致認股權證和股票期權之間價格差異的原因是市場的微觀結構因素，而並不是因為它們之間存有本質性的差別。