㈠ 國內有哪些著名的零售業品牌
「國內著名的零售業品牌有：沃爾瑪；家樂福；蘇寧電器；國美；華潤萬家；好又多；華聯超市；聯華超市；中百倉儲；新大新；新一佳；北京華聯；樂購；新瑪特；米利海辰；易初蓮花；百聯；大潤發；沃爾瑪；人人樂；信和連鎖；等等「搞批發零售」的。零售：向最終消費者個人或社會集團出售生活消費品及相關服務，以供其最終消費之用的全部活動。」
商品經營者或生產者把商品賣給個人消費者或社會團體消費者的交易活動。特點是：每筆商品交易的數量比較少，交易次數頻繁；出賣的商品是消費資料，個人或社會團體購買後用於生活消費；交易結束後商品即離開流通領域，進入消費領域。這一定義包括以下幾點：
1．零售是將商品及相關服務提供給消費者作為最終消費之用的活動。如零售商將汽車輪胎出售給顧客，顧客將之安裝於自己的車上，這種交易活動便是零售。若購買者是車商，而車商將之裝配於汽車上，再將汽車出售給消費者則不屬於零售。
2．零售活動不僅向最終消費者出售商品，同時也提供相關服務。零售活動常常伴隨商品出售提供各種服務，如送貨、維修、安裝等，多數情形下，顧客在購買商品時，也買到某些服務。
3．零售活動不一定非在零售店鋪中進行，也可以利用一些使顧客便利的設施及方式，如上門推銷、郵購、自動售貨機、網路銷售等，無論商品以何種方式出售或在何地出售，都不會改變零售的實質。
4．零售的顧客不限於個別的消費者，非生產性購買的社會集團也可能是零售顧客。如公司購買辦公用品，以供員工辦公使用；某學校訂購鮮花，以供其會議室或宴會使用。所以，零售活動提供者在尋求顧客時，不可忽視團體對象。在我國，社會集團購買的零售額平均達10%左右。
全球零售板塊排名前十的企業分別是：沃爾瑪，麥當勞、家得寶(The home Depot)、星巴克、宜家、西維士葯店(CVS)、H&M、塔吉特(Target)、沃爾格林(Walgreens)和Zara。
中國知名連鎖超市：
1、沃爾瑪(始創於1962年美國,全球500強榜首企業,世界最大連鎖零售企業,十大商場-超市品牌,沃爾瑪(中國)投資有限公司)
2、家樂福(於1959年法國,歐洲第一,世界第二大零售連鎖企業,全球500強企業,國際知名品牌,家樂福(中國)管理咨詢有限公司)
3、蘇寧電器(世界品牌500強,中國馳名商標,全國最大的家電零售連鎖企業之一,中國500最具價值品牌,蘇寧電器股份有限公司)
4、國美電器(始創於1987年,中國最大的以家電及消費電子產品零售為主的全國性連鎖企業,中國馳名商標,國美電器集團)
5、百聯(中國企業500強,國內最大的商貿流通集團,國有獨資公司,上海知名連鎖企業品牌之一,百聯集團有限公司)
6、華潤萬家(中國最具規模的零售連鎖企業品牌之一,國有控股華潤集團有限公司旗下產業,中國馳名商標,華潤萬家有限公司)
7、大潤發(台灣潤泰集團旗下,極具規模的大型商業連鎖超市運營商,連鎖商場行業著名品牌,十大品牌,上海大潤發有限公司)
8、物美WUMART(國內最早以連鎖方式經營超市的集團公司之一,連鎖零售業影響力企業,北京物美商業集團股份有限公司)
9、麥德龍(世界500強企業,知名品牌,歐洲電子產品銷售市場領先者,百貨領域系統的領導者,錦江麥德龍現購自運有限公司)
10、五星電器(全球家電零售巨頭百思買旗下,知名連鎖超市品牌,全國領先的家電零售連鎖企業,江蘇五星電器有限公司)
11、永輝永輝超市成立於2001年，十年創業，飛躍發展，是中國500強企業之一，是福建省、重慶市流通及農業產業化雙龍頭企業，被國家商務部列為「全國流通重點企業」、「雙百市場工程」重點企業，榮獲「中國馳名商標」，是上海主板上市企業（股票代碼：601933）。
12、銀座集團股份有限公司，始於1996年，中國500強，上市公司，擁有現代百貨店、珠寶交易中心、銀座電器等多種經營業態， 涉及精品百貨、時尚百貨、大眾百貨、折扣百貨店等多種店格模式。
銀座百貨隸屬於山東省零售業龍頭企業——銀座集團，是山東百貨行業的領軍品牌，也是全國知名大型百貨連鎖企業之一。作為銀座旗下的主力業態，銀座百貨專注於百貨店的經營，一直保持著穩健的發展態勢，取得了令人矚目的發展業績。銷售額和利潤連續10年都以30%以上的速度遞增，2013年實現銷售收入208多億元，企業規模和效益水平一直穩居省內百貨行業首位，位列全國百貨業五強。
13、周大福 周大福（股票代號：1929）是香港上市市值最大珠寶公司，專營周大福品牌珠寶玉石金飾業務，是集原料采購、生產設計、零售服務的綜合性經營企業，是中國內地及香港最著名及最具規模的珠寶首飾品牌。周大福珠寶金行有限公司為周大福集團全資附屬公司，專營周大福品牌珠寶玉石金飾業務，是集原料采購、生產設計、零售服務的綜合性經營企業，擁有超過80年歷史，是中國內地及香港最著名及最具規模的珠寶首飾品牌。
㈡ 沃爾瑪，亞馬遜，塔吉特是怎麼互相偷取份額的
新浪科技訊 北京時間3月25日上午消息，美國投資公司William Blair分析師認為，亞馬遜有望憑借有競爭力的價格和多樣化的產品選擇，搶奪沃爾瑪和塔吉特(Target)的市場份額，並將其股票評級上調為「跑贏大盤」(Outperform)。
William Blair的分析師還將塔吉特和沃爾瑪的股票評級下調至「與大盤持平」(Market Perform)，並認為，由於潛在的消費者受益於油價高企和財政刺激減少，沃爾瑪難以維持在美國的盈利增長。
除此之外，沃爾瑪全新Express店面也有可能拖累該公司的利潤。
分析師認為，亞馬遜的定價優於塔吉特和沃爾瑪的網店，而智能手機和移動商務的發展也將極大地提升價格透明度，從而給亞馬遜帶來更大的增長機遇。
㈢ 蘋果市值一夜蒸發1363億美元，美國股市為何突然暴跌
蘋果市值一夜蒸發1363億美元，而對於這則信息的出現，大家也是非常驚慌的。不得不說，蘋果公司確實是賺了不少的錢，很多的網友都非常的喜歡使用蘋果旗下的一些產品。而蘋果公司市值一下子蒸發了這么多錢，可以看出公司確實是遇到了一些問題。美國股市突然出現暴跌的現象，有人分析，可能是因為市場出現了拋售潮，對於通脹的擔憂導致整個市場都遇到了一些問題，同樣也影響到了蘋果公司的一些經濟。
蘋果市值的蒸發跟市場零售商的財報也是有著一定的關系，公布了令人比較失望的財報，市場也出現了拋售潮，而這也是導致市場無法繼續的承壓，所以說造成了一些經濟方面的影響。對於這個問題，相關的人員肯定也是會給予一定的回應。
㈣ 11個億萬美元的錯誤，每個大佬都曾蠢得不可思議
這些代價昂貴的教訓，都發生在頂級投資家身上，每個都值得拿出來仔細研究一番。畢竟，這種億萬美元的錯誤不常有，而背後犯的錯卻經常在我們身上發生。
一筆投資虧掉億萬美元是什麼感受？
首先，你得有一億美元。
不過也不盡然。《億萬美元的錯誤》這本書描述了11個虧掉億萬美元的案例，其中多數人虧掉的錢並不屬於自己，作為基金經理，他們虧掉的大部分是其他投資者的錢。當然，也有虧掉自己錢的，例如，德國第五大富翁阿道夫·默克爾，他最終選擇了卧軌自殺。
賭業巨富、PE大神、對沖基金之王、頁岩氣之王、價值投資大師……這些代價昂貴的教訓，都發生在頂級投資家身上，每個都值得拿出來仔細研究一番。畢竟，這種億萬美元的錯誤不常有，而背後犯的錯卻經常在我們身上發生。
1、拉斯維加斯的設計師、投資界老司機，開「車」開翻了
人物：世界排名第41 位的富豪，柯克• 克科里安
克科里安是美國賭業巨富以及米高梅最大的股東。八年級中途輟學，先後成為業余拳擊手、二戰時的戰斗機飛行員，曾先後創建過飛機租賃公司，三次收購並出售米高梅電影公司，並坐擁西城賭場、米高梅大酒店等。克科里安被稱為是拉斯維加斯的「設計師」，將其最終打造成為世界一流旅遊勝地。2015年，克科里安逝世的時候大約有40億美元財產。
事件：
這位投資界老司機也有開車開翻的時候，注意，是真正的「車」。克科里安非常喜歡汽車，也喜歡買汽車公司，並有四次重要投資。
1990-1995年，他通過投資克萊斯勒，賺了27億美元。2005年，他成為通用汽車的最大股東，但因為董事會拒絕按照他想要的方向改變，他清倉退出，稍微賺了點股息錢。2007年，克科里安試圖再次收購克萊斯勒，但在競價中輸給一家PE。所謂「塞翁失馬焉知非福」，他躲過了金融危機中克萊斯勒、通用汽車的破產。
2008年4月到6月間，克科里安又瞄上了汽車公司，他花了10億美元，占股6.43%，成為福特公司的最大個人股東。但之後因為業績不佳和金融危機，福特股票大幅跳水，而克科里安因為本身的債務問題，不得不賣掉股票，在2008年10月-12月，克科里安清倉了福特股票，損失7-8億美元。
2、PE界神一般的存在，卻在最熟悉的公司上5個月虧光13.5億美元
人物：德克薩斯太平洋投資集團（TPG）聯合創始人，大衛• 邦德曼（中文名，龐德文）
TPG（德太投資）是世界最大的私募股權投資機構之一，目前通過旗下一系列私募投資基金而管理超過500億美元的資產，甚至被稱為PE界神一般的存在。相較於競爭對手黑石、凱雷和KKR，TPG在中國的知名度稍顯遜色。但這並不影響TPG及邦德曼在業界的地位，其創造的一年1010億美元（2006年）的並購交易量紀錄，迄今仍無人能及。深發展、聯想集團等投資案例也讓TPG在中國成為真正的贏家。
事件：
收購陷入困境的企業，一向是大衛·邦德曼的拿手好戲，何況他對於華盛頓互助銀行十分熟悉，當初讓他一戰成名的美國儲蓄銀行並購案，正是賣給了華盛頓互惠銀行，他還曾在這家銀行擔任董事，並與CEO是多年好友。
2008年4月，TPG投資13.5億美元，聯合其他投資方，以總金額70億美元入股華盛頓互惠銀行。9月，華盛頓互助銀行「由於資金流動性不足，無法履行債務」，被美國聯邦存款保險公司接管，5個月內TPG的13.5億美元化為灰燼，恐怕是私募基金業歷來最失敗的一筆交易，也入選了美國《時代周刊》評出的2008年度十大最糟糕交易。
3、「 頁岩氣之王」 虧掉股份，還被趕出所創公司，最後橫屍街頭
人物：切薩皮克能源公司首席執行官、NBA雷霆隊老闆奧布里·麥克倫登
麥克倫登曾被福布斯評為美國最膽大的億萬富翁。他白手起家，以5萬美元創辦公司，在2008年時個人身家高達30億美元。他創辦的切薩匹克能源公司成為全美第二大天然氣生產商，僅次於行業巨頭埃克森美孚，改變了美國頁岩氣行業。他還和朋友合夥買下NBA球隊「西雅圖超音速隊」，將全隊搬遷到他所在的城市，更名為俄克拉荷馬雷霆隊。
事件：
麥克倫登對自己的切薩皮克公司非常有信心，不斷買入股票，並且不惜動用高杠桿。他的融資手段之一，是用股票做抵押，每3美元股票借1美元貸款。但是隨著2008年9月開始天然氣價格跳水、股票暴跌，麥克倫登的抵押品大幅縮水。麥克倫登接到華爾街追加保證金通知，被迫賣掉了幾乎所有他持有的切薩匹克能源公司的股票，凈虧20億美元，這佔到他資產的2/3。
2013年1月，切薩匹克董事局趕走了麥克倫登，這位曾被評為美國年度最佳的總裁，不得不以這樣的方式離開了自己23年前創建的公司。
2016年3月，麥克倫登被指控非法采購石油以及操縱天然氣的招標等罪名。離奇的是，一天之後，他開車超速，撞向了高速公路的水泥牆，當場身亡。新聞報道，「不排除畏罪自殺可能」，但這都不重要了。
4、華爾街最知名的對沖基金經理如何接飛刀
人物：頂級維權投資者，比爾• 阿克曼
最為知名的對沖基金活躍管理人之一。作為潘興廣場（Pershing Square）管理基金的創始人及CEO，曾榮登2014年全球百家大型對沖基金年度排行榜榜首。過去數年間，其狩獵對象曾包括康寶萊、艾爾建制葯、塔吉特百貨、麥當勞、美國第三大漢堡連鎖店溫蒂漢堡、美國第二大傳統圖書零售商鮑德斯集團等。近兩年比較著名的案例是，做多Valeant葯業、做空康寶萊，均慘遭失敗。目前，管理資產規模為82億美元，遠低於2015年7月200億美元的高峰。他還曾是最大的人民幣空頭之一。
事件：
進入21世紀，傳統零售商被電商打得節節敗退，此時再大筆投資，不僅有價值發現的功效，也頗有些為了「傳統」兩肋插刀的意味。
在亞馬遜出現之前，巴諾書店和鮑德斯集團壟斷了美國的圖書零售市場。但亞馬遜出現後，事情就不一樣了。2008-2009，潘興廣場接下了飛刀，逐步買入了鮑德斯1/3的股權，平均每股10美元，並通過維權投資者慣用的伎倆，改變公司管理層和戰略方向去影響投資標的。但最終，這家公司仍然避免不了破產清算的命運，投資者血本無歸。
在對另一個零售商的投資中，阿克曼甚至輸得更慘。2007年，潘興廣場專門成立了IV基金，對塔吉特進行了20億美元的股權投資，其中大部分買的是股票期權而非股票。雖然阿克曼對塔吉特的價值判斷是對的，也成功地推動了塔吉特管理層釋放公司價值。但2009年1月塔吉特股票短期下跌10%時，潘興廣場IV基金的凈值下跌卻達到了40%，到2月底，下跌達到了90%。原因就在於他買的是期權，而不是股票。
5、不凋花凋謝：6周賺12億，然後5個月虧百億
人物：不凋花顧問公司創始人 尼古拉斯•馬奧尼斯
尼克·馬奧尼斯是可轉換債券套利的專家，並且聘請了兼並套利、多空股權投資、信用套利以及統計套利方面的專家。2000年，馬奧尼斯用6億美元創立了不凋花基金，意味永不凋謝的花朵，最輝煌的記錄是6個星期賺了12億美元。
事件：
明星交易員布萊恩·亨特2004年加入不凋花，2005年在天然氣期貨交易上有過輝煌戰績，馬奧尼斯因此非常信任亨特。2006年，不凋花加大了在天然氣期貨上的投資力度，4月，亨特在6周時間內幫公司賺取了12億美元的利潤。但隨後能源市場風雲突變，不凋花之前的利潤損失殆盡。此時，不凋花一半以上的資產都押寶在能源交易上。由於風險過於集中，巨額虧損排山倒海而來。2006年9月，不凋花公司因為巨量投機天然氣期貨虧損92.5億美元而宣告破產，成為全球商品期貨市場及對沖基金行業史上最大一起投機虧損事件。不凋花終於凋謝了。
6、與索羅斯齊名的「傳奇投資者」，卻被跳樑小丑騙了
人物：歐米加顧問公司創始人利昂• 庫珀曼
在美國對沖基金界，利昂·庫珀曼享受「傳奇投資者」的聲譽。他於1991年創立的對沖基金——歐米茄顧問公司，曾與朱利安羅伯遜的老虎基金、喬治索羅斯的量子基金以及梅里韋瑟的長期資本管理公司並稱國際四大對沖基金。而後三者則因為各種原因，先後關閉，只有歐米茄挺立至今。
事件：新興市場是非常危險的投資地區，有時候，努力了半天賺到的利潤，會全部被騙子捲走。像庫珀曼這樣最誠實、最博學、最慎重以及最精明的投資家，就是這樣在新興市場上一敗塗地的。在外號為「布拉格海盜」的捷克人維克多·柯澤尼和自己手下的投資經理同謀誘騙下，庫珀曼去買了亞塞拜然的超大型國企油廠的期權。事實上，庫珀曼付出每股25美元的價格，柯澤尼只花了不到每股1美元。最終，庫珀曼的投資經理被捕，但柯澤尼卻在與美國沒有引渡協議的巴哈馬逍遙自在。
7、「這次不一樣」，當價值投資大師面對價值陷阱
人物：普澤納投資管理公司創始人 理查德• 普澤納
普澤納（也有譯作「澤納」）和喬爾·格林布拉特（著有《股市天才》《股市穩賺》）、布魯斯·紐伯格是沃頓商學院的同窗，曾合作寫過證券分析的論文，後來三人都成為著名的價值投資大家。普澤納則被後兩位視為見過的最聰明的人，也以其信守「深度價值投資」聞名於世，他善於從歷史中汲取經驗、教訓和啟示，尤其擅長研究周期性企業的正常利潤，並在周期低谷進行抄底。截至2014年7月底，公司共管理264億美元的資產。
事件：
普澤納善於分析歷史經驗、往期數據，然而，「歷史可以作為解讀事實的參考，但卻不能作為解讀人們的心理狀況的參考。」歷史並非不斷重復，新的歷史正在創造中，這也成為投資的風險及魅力所在。2007年，他將資金投向那些歷史證明高度可靠的投資對象，其中金融股佔了40%以上的倉位，其中大部分是房地美和房利美，這兩家公司在1980年代的金融危機中熬過難關並成為很多價值投資者（包括巴菲特）的經典投資案例。但這次真的不一樣了，兩房被國有化，普澤納投資管理公司損失慘重，資產價值2008年下降了46%。
8、年度最佳對沖基金，領獎後1個月破產，虧掉179億美元
人物：培洛頓合夥公司創始人傑夫·格蘭特和羅恩·貝勒
培洛頓公司由傑夫·格蘭特和羅恩·貝勒於2005年聯合創建，是2007年業績最好的對沖基金之一，收益率超過80%。2008年1月培洛頓公司在一個隆重的歐洲對沖基金頒獎禮上獲得了兩項權威大獎。然而1個月後，這家公司就破產了。
事件：
培洛頓公司成立了一個ABS基金，主要標的是美國房地產市場抵押貸款證券，策略是做多高信用證券、做空低信用證券。這一策略在美國次貸危機之後，因為做空部分賺的金盆滿盈。然而，之後ABS做多頭寸遭遇次貸危機的嚴重打擊，同時，因為ABS基金像培洛頓通常的做法一樣，運用了大約9倍的財務杠桿。此後，交易便朝著當初設想的相反方向不斷發展，銀行要求追加保證金。公司因此流動性耗盡，以投機者的結局告終，「數日之內」就損失掉了170億美元。
9、德國經濟「教父」、億萬富翁卧軌自殺
人物：德國第五大富翁阿道夫·默克爾
阿道夫·默克爾（這名字好霸氣，又譯「默克勒」）是全世界最富的商人之一，他的企業包括制葯公司和海德堡水泥公司。默克勒其貌不揚、生活樸素、為人低調，集中體現了德國家族企業家精明踏實的品質，一度被稱為德國工業精神的「象徵」、德國戰後經濟騰飛期間的偉大「教父」之一。2006年，默克爾財富為115億美元，在福布斯世界富豪排行榜上位列第36位，德國第3。 2007年財富為128億美元，全球第44、德國第4。2008年，縮水到92億美元，但仍然名列全球第94位，德國第5。
事件：
曾經保守的實業家默克爾，卻戲劇性地栽在了高杠桿投資上。2008年10月，因為不看好汽車業在金融危機後的前途，默克爾大舉做空大眾汽車普通股，不料，他遇上了史詩級的保時捷-大眾收購案，11月27日，大眾的股票出現了空頭軋平、一路狂飆，從200歐元升至1005歐元，這使默克爾家族損失慘重，同時因為家族企業欠債過多（上百億歐元），無法按期償還債務，銀行家們又沒有給足夠的信貸支持，2009年1月，74歲的在疾駛而來的火車前跳下站台，自殺身亡，離他自己的豪宅僅幾百米之遠。（保時捷試圖收購大眾，最後卻被大眾反購，成為金融史、並購史上一段著名案例。）
10、戴維斯王朝：成也保險，敗也保險
人物：戴維斯精選顧問公司董事長 克里斯托弗• 戴維斯
克里斯• 戴維斯是「戴維斯王朝」第三代，一貫以價值投資著稱，他搜尋那些有投資潛力的股票並長期持有。 他的爺爺就是著名的 「戴維斯雙殺效應」的發明者，1947年以5萬美元起家，45年賺18000倍，年化回報23%，尤其擅長投資保險股。虎父無犬子，戴維斯家族三代都是著名投資家，孫子克里斯的公司，管理資產超過470億美元。
事件：2008年金融危機爆發後，克里斯托弗•戴維斯投資包括美國國際集團（AIG）在內的金融股，並希望它們能在困境之後浴火重生，但未能如願，損失驚人。AIG已經遠不是當初祖父投資的那家保險公司，而是一家龐大的高杠桿高風險、如同黑匣子一般的金融帝國。戴維斯紐約風險基金在2008年1月底之前持有價值超過16億美元的AIG股票，但一年後，這筆投資就縮水至4130萬美元，損失超過了90%。這成為戴維斯「過去5年犯過的最大錯誤」。
11、一場超過650億美元的世紀巨騙
人物：麥道夫基金的投資者，包括大導演斯皮爾伯格等
伯納德· 麥道夫，猶太人，是美國華爾街的傳奇人物，曾經擔任納斯達克股票市場公司董事會主席。在2008年美國金融危機發生之前，他曾一直是華爾街最炙手可熱的「投資專家」之一，與「股神」巴菲特齊名。截至2008年11月30日，麥道夫公司共籌得650億美元，有4800個投資者賬戶，投資者包括匯豐銀行、野村證券、國際奧委會、大導演斯皮爾伯格、諾貝爾文學獎得主威瑟爾、對沖基金、慈善組織等。
事件：
麥道夫向投資給他的客戶承諾每年8—12%的年收益率，而且是不管金融市場形勢如何都旱澇保收，年年如此。與一般騙案的不合理高回報相比，這樣「合理」的回報率騙倒了所有人。麥道夫每月向客戶提交投資報告顯示投資的都是些穩健的藍籌股，客戶也能隨時在數日內贖回投資。由於回報穩定，麥道夫的名聲越來越大，會員都以擁有麥道夫投資賬戶為榮。
2008年12月初，一個客戶要求贖回70億美元的投資，讓麥道夫難以為繼。 他不得不向自己的兩個兒子坦白，這是一個巨型「旁氏騙局」。當晚，麥道夫被兒子們「告發」。後者都任職於麥道夫基金，但宣稱對父親的騙局一無所知，其中一個還在2010年自殺身亡、另一個則患癌症去世。
這是美國歷史上最大的詐騙案，金額超過650億美元。受害人只追回不到15億美元。
2009年6月29日，71歲的麥道夫被判處150年監禁，目前仍然健在。真是，好人不長命，禍害遺千年。
這些「億萬美元的錯誤」究竟錯在哪裡？篇幅所限，我們留在下一篇文章再說。您也可以留下自己的觀點。
㈤ Costco的背後邏輯
巴菲特曾開玩笑地稱：「有一次有兩個恐怖分子劫持了我和芒格坐的飛機，聲稱在處決我們之前可以滿足我們的最後一個願望，結果芒格說能不能讓我再講一次Costco的優點，而我說，先殺了我吧！」
一、前世今生
1983年9月15日，布羅特曼和塞內加爾在美國華盛頓州西雅圖市創立了好市多。
布羅特曼出生於一個有零售基因的家庭，他的父親是一家針織廠的小老闆，而他的叔叔們在華盛頓和俄勒岡州擁有18家名叫「伯尼」的零售連鎖店。有一次布羅特曼在法國看到了一種「大賣場」模式的商店，即把折扣超市和百貨公司合二為一，他認為這種模式在美國會受到歡迎。於是，他找到了在Price Club擔任過高管的吉姆•塞內加爾，聯合創立了好市多。
塞內加爾曾經工作過的公司Price Club，應該是嚴格意義上，美國第一家倉儲式會員商店，其創始人Sol Price於1976年在美國加州聖地牙哥建立Price Club。
（補充：該公司與中國淵源頗深，在1996-2001年，其在中國北京、昆明、成都先後開了七家普爾斯馬特（Price Smart）會員商店，但在2004年底就開始大面積關店。）
1985年，Costco上市。同年，Costco在加拿大開設了第一家美國以外的倉庫超市。
1993年10月，Costco與Price Club兩家公司正式合並為PriceCostco公司，之後在1998年7月更名為Costco
Wholesale Corporation（好市多公司）。
截止2017年5月，好市多在全球11個國家或地區擁有732家賣場，年銷售額超過1100億美元，是全球第二大零售商，同時：
Costco已成為全美最大的有機菜市場。
Costco已經是全美紅酒的最大零售渠道。
Costco已超越了Au2
Nation，一躍成為了美國最大的汽車零售商。
Costco自主品牌Kirkland，已經是全美銷量第一的健康品牌。
在過去十年，美國乃至全球傳統零售業，都收到了極大的沖擊，無論是行業霸主沃爾瑪，還是老巨頭西爾斯、塔吉特、百思買、梅西百貨在經營和股價上都經歷了「雙降」，而好市多在2006到2016年之間股價卻上漲了5倍。
是什麼原因造就了好市多的逆勢上漲，其背後又蘊含了怎麼的邏輯呢，下文將展開陳述。
二、服務內容
（一）企業文化
Costco的企業文化主要來自於聯合創始人塞內加爾，他堅信：「總是做正確的事」。這也是在Costco可以聽到說的最多的話。
這樣的企業文化意味著堅守正確的價值觀，恪守對顧客和員工的 承諾 ，保證質量，摒棄為了利益而找出的各種借口。基於Costco的企業文化，Costco致力於做出 最大化顧客和員工利益 的事情。
（二）最大化顧客利益
我們可以用一句話粗略的概況Costco的服務內容，即面向中產階級的所有生意，並在最短的時間內提供最便宜的高質生活必需品和最享受的體驗。為了實現這一句話的內涵，Costco：
1、廣而精的SKU（好）
年報中公司對所提供的產品類別進行了歸納，列式了幾大類所包含的具體商品和服務項目，我們可以用兩個字來歸納Costco SKU的特徵：
1）精。
Costco僅提供約4000個活躍的SKU，其中包括3000個生活必需品和約1000個沖動型消費品。而沃爾瑪的SKU通常在10萬左右。在Costco每個細分品類只有1-3種選擇，只有具有「爆款」潛質的商品才被允許上架。如此，經過多輪過濾的SKU，一方面降低了用戶選擇成本，另一方面嚴選出來的多為高質量產品。
同時，細分品類的集中采購，也加大的Costco對上游供應商的議價能力，而且可以相對降低商品的物流、庫存、銷售、陳列、價格管理等方面的管理成本，如此以來便可以提供價優質高的商品給顧客。
2）廣。
從上文和上圖中，我們都可以了解，Costco提供的產品和服務，已經遠遠超出了其行業的內涵，除了常規的消費品外，Costco還供應汽車、旅遊服務、美甲、照片沖洗、加油站、換輪胎、測視力、修眼鏡框等。「廣」是為了實現全品類一站式購物的需求，而滿足一站式又是對顧客時間成本的節省。（對購物時間成本的關注，是由於Costco定位的中產階級，其對高效和便捷有更高的訴求）
（但這裡面有個挑戰：如何讓顧客相信你的嚴選，是真的價優質好，而不是商家的唯利是圖？節省了選擇時間的同時，也限制了選擇范圍，縮減「貨比三家」的空間）
2、價毛利率（省）
大家應該都聽過關於Costco的「14」，意思是任何商品定價後的毛利潤率最高不得超過14%，公司最近五年綜合毛利率一直保持在11%左右，毛利率超過14%的商品據說要報董事會批准。而沃爾瑪經過幾十年「天天低價」的革命，才將毛利率控制在了22%到25%之間；塔吉特一直在30%左右徘徊。
3、用心的服務
1）試吃
新店開業或新商品上市，零售商往往會做「試吃」推廣，但銷售的策略往往是點到為止，讓消費者意猶未盡而產生購買沖動。但Costco卻規定，試吃的分量要夠大，不擔心顧客多吃；
另外公司還在美食區提供免費的酸黃瓜或者洋蔥，和經典熱狗蘇打水套餐，該套餐25年以來從未漲價，一直保持在1.5美金，每年這種套餐會賣出超過一億套。
2）自有品牌
當下的零售商，都紛紛將建立自有品牌作為增厚企業利潤的策略之一，無論是7-11還是沃爾瑪都是如此，自有品牌的商品往往是毛利率最高、最掙錢的產品之一，因為包含了零售商自身的品牌溢價。但Costco打造自有品牌的初心截然不同，它是為了進一步加大高品質產品的低價優勢。
Costco的自有品牌Kirkland是全美銷量第一的健康品牌。多年來Kirkland的產品以其可靠的產品質量和良好的信譽，在北美眾多的保健品品牌中備受關注，擁有極佳的口碑。自有品牌是Costco進一步為會員爭取利益，而不是為自己謀取利潤的有力措施。
3）無理由退貨
雷軍曾說過一句話：「進了Costco，不用挑、不用看價錢，只要閉上眼睛買，這是一種信仰！」之所以能如此「任性」，是因為Costco真的做到無理由退貨（3C產品是限時90天），比如剩下一半的餅干，使用過的電器，穿破的衣服等。而且作為Costco會員，甚至可以在任何時候申請無條件退會員卡並得到全額退款。如此以來客戶不再對具體商品有品牌忠誠度，而只需對Costco建立起 信任和忠誠度。
與此同時，退換貨對於產品和供應商是一個很好地檢驗方式，被退貨太多的供應商自然壓力很大，在以後會更加註重品質。
（三）最大化員工利益
1、薪酬
《彭博商業周刊》一篇報道稱，在Costco，一個員工的時薪是20.89美元，而沃爾瑪為12.67美元每小時， 塔吉特 為8.18美元，並且Costco 88%的員工享有公司提供的健康保險。
《紐約時報》將其同沃爾瑪員工低工資以節省成本的行為做對比，將其經營理念稱為「反沃爾瑪式經營」。而華爾街分析家比爾•德萊赫更是批評Costco將顧客和員工的利益放到了股東的利益之上。
2、良好的企業福利
在2008年金融危機中，Costco股價和凈利潤都大幅下挫，但塞內加爾沒有解僱一位員工，還拿出了自己的股份分給員工。
就職滿一年的員工，其退休儲蓄賬戶就可獲得股票期權獎勵。自由休假和探親假等傳統福利更是一應俱全。
3、平等主義
在Costco強調平等主義，所有員工擁有同等地位，好市多的最高管理層幾乎全部提拔自公司內部（可能跟塞內加爾的自身經歷有關），98%的店鋪經理都有一線工作經歷；連停車位也是按照工齡長短分配，而不是按照職位高低分配。
目前，在Costco工作一年以上的員工中，離職率只有5%，沃爾瑪整體員工流失率為44%。創始人塞內加爾認為，從長期來看，降低人員流動率並充分發揮員工的生產力，更有利於降低運營成本。
Costco的上述措施，帶來了兩個結果：
1）員工滿意度的提升
在2014年的全美員工滿意度調查中，前25家公司，Costco作為唯一一家零售企業排名第二僅此於谷歌。
2）有保證的服務質量
因為服務意識極好，好市多的員工曾受到了奧巴馬的贊揚。
三、商業模式
通過上述篇幅，我們了解到Costco為顧客和員工提供的服務和產品，但Costco作為一家營利性質的企業，自身如何維持收益，生存下去呢？
（一）定位
Costco模式的出現，是顛覆了一種關系的，即商家可以定位自己的顧客，而不是旨在為所有人服務，在3億美國人中，好市多的精準消費群體就是5000萬中產階級。 傳統的模式是向所有人，做同一個生意，而 Costco 是向一群趨同的人，做所有的生意。
（二）經營模式
有了清晰的定位之後，就需要思考如何在為目標顧客提供服務的同時，滿足自身的盈利。
類型 商業模式
零售行業利潤=商品價格-成本-費用
服務中介利潤=商品價格*服務費率-服務成本
Costco利潤=會員數*會員費單價
傳統零售行業，利潤與商品售賣直接相關，所以需要考慮進貨價、售賣價、銷售量等。如沃爾瑪通過大宗采購降低進貨成本，構建強大供應鏈及物流體系壓縮運營費用，增大利潤空間。
在我看來，Costco是以售賣商品的平台為載體，來與顧客建立高粘性的某種關系。利潤不來源於商品銷售而在於會員收入。個人認為，公司所追求的低毛利率，是參照自身的運營成本來定的，即商品毛利潤-運營費用（含稅）=0，所以內部運營效率越高，運營費用越低，毛利率就越低，給到顧客的價格就越低。
1、最小化運營費用
1）高存貨周轉率
Costco實施的低SKU嚴選策略，故單SKU的需求量會相對較大，在降低采購成本的同時，對整條供應鏈也擁有一定的控制權（議價和話語權）。
Costco採用按市場需求分批生產的策略，使得庫存始終保持在較低水平。當某產品銷售超出預期，再由多個供應鏈企業共同加工，快速完成。
依靠高周轉攤薄倉儲費用，30%貨物由廠商直送門店，70%貨物由廠商送至中心庫，商品盡量不再拆包。
2）地
在公司732家門店當中，其中有超過500家是直接購買的，擁有土地使用權，Costco希望通過以購買為主的方式，來減少長期的租金支出（通常在郊區或高速路附近的）。
3）其他方式
採用簡朴的賣場布局和簡潔的設計裝飾，倉儲式陳列；
精簡人員，取消賣場內導購員，用高於行業水平的薪酬來激勵員工高效率工作，降低流失率；
幾乎不做營銷廣告，沒有專門的媒體公關團隊，依賴人與人之間的口碑相傳。
結果是，Costco的運營費用是沃爾瑪的一半，客單價是沃爾瑪的2.5倍，銷售商品的利潤率卻只有沃爾瑪的1/3。
2、會員體系（利潤來源）
Costco會員體系將會員分為兩類：執行會員和非執行會員，非執行會員包括個人會員和企業會員，年費為60美元；執行會員年費為120美元。執行會員有資格獲得一年內消費總額2%的返現，上限是每年不超過1000美元。（會員費在變動，返現上限也在變動）
截止2017年5月，Costco的付費會員總數已經超過了8810萬，其中執行會員佔比在40%左右，會員的續費率在美國和加拿大達到了91%，全球平均水平也有87%，並且每年的會員費收入仍以2億左右的速度遞增。
另外，Costco還允許會員攜帶多位親友一同購物，並提供分單結賬服務，來實現口碑相傳，擴大會員基數。（Costco的會員們就是最好的免費推銷員）
finance
通過整理上述資料，我們可以發現：
反映出運營費用（含稅）大於銷售商品的毛利潤，故而在售賣商品環節中，其對利潤的貢獻為負，即Costco公司的利潤是完全來源於會員費，並彌補了部分銷售商品的虧損。（此處，並未分拆考慮，銷售商品和會員費分別對應的成本和費用，即在收取會員費這一行為上，是假設0支出的，有不合理之處，但重點是為反映會員費對凈利潤的貢獻程度）
（三）綜上來看，公司商業模式的成立應致力於打造兩個能力：
1）使運營費用（含稅）無限接近銷售商品的毛利潤；
2）採取一切行動為會員提供更好的產品和服務，維持和擴大會員數量；
四、認知
（一）契約
在前文我留下了一個問題，即如何讓顧客相信你的嚴選，是真的價優質好，而不是商家的唯利是圖？
Costco 的做法是用「行動維護契約」。 因為一旦顧客支付會員費，即代表顧客支付了「信任」，而Costco需要回饋這種信任，以維持這種契約關系的穩定性：
從上圖，我們可以了解到公司商業模式背後，其實是與顧客建立了一種契約關系，即顧客支付會員費，Costco以會員利益最大化作為回饋。
但由於這種關系是隱性的，是沒有法律約束的。所以在給予對方信任的同時，其實也給了對方傷害自己的權利，作為顧客如果違背真實意願和消費動機肆意退換貨，或在購物之後，要求退還會員費，如此Costco低毛利潤的損失將無法彌補；而作為Costco，如果不致力於提供價好質優的商品和服務，使得會員所獲取的 超額價值 不足以覆蓋會員費，會員將蒙受損失，但Costco為了破除這種隱憂，給了顧客一個安全墊，即任何時候都可以選擇退出會員。（超額價值=（在其他渠道購買產品的價格-在Costco購買產品支付價格）*全年購買的商品數量+質量溢價）
總體來看這是一份偏向於顧客、非絕對公平的契約，但契約訂立的基礎時，顧客邁出第一步——成為會員，所以Costco非常珍視這份信任，故有強烈的意願將這份信任維護下去。
而這一層隱性關系的建立與維護，其實是有賴於一個國家或地區的精神文明程度，對於企業而言是對誠信、格局以及對長遠經營的意願的評判；對消費者個人更多是考驗其綜合素養，以及對契約精神的遵循。這種平衡雙贏的關系，需要雙方的主動作為。
所以我猜想Costco選擇性的進入某些國家和地區，除了經濟環境層面的考量外，精神層面的評判也必然不會少。
（二）采購
寫到這，其實還有些疑惑沒有完全解答，例如Costco為什麼崇尚大包裝，僅僅是因為中產階級的家庭結構（父母+兩個孩子+一條狗），使得一周的需求量大嗎；每個細分商品為什麼只有1-3種選擇，除了是嚴選的體現外，還有沒有其他原因？
在學習研究的過程中，我關注到三個細節：
1、創業之初，Costco
70%的客戶都是 企業 ；
2、沃爾瑪（中國）的招商信息：「我們在全球有700多家山姆會員店，為超過5000萬名的會員服務，滿足他們的家庭和 商業 購買需求」；
3、在《富甲美國》的書中，沃爾瑪創始人沃爾頓說：「山姆會員店，針對的顧客是 小企業業主 和其他整批購物的顧客」。P240
相信你已經發現，包括Costco在內的會員商城，在初期的定位是「批量購物的客戶」，而主要的批量購物客戶早期其實是小企業主。
為什麼是大包裝？因為要滿足小企業，人數較多時的批量需求。
為什麼每個細分商品只有1-3種選擇？試想企業的采購活動，往往是從一張供應商名錄中篩選出1-3家性價比最高的，然後做橫向對比供領導決策；
為什麼鼓勵大量試吃？因為企業在批量采購前，都會經過「小試」、「中試」等環節；
為什麼是契約關系？因為企業間的行為是通過法律合約訂立並受其約束的，本質就是一種契約。
所以我猜測，會員商城在成立之初是致力於企業間的交易， 會員的購物過程本質是一種「采購」行為。 只是隨著時代的變遷，中產階級的涌現和成熟，他們的消費能力和消費需求發生了改變，使得消費行為與小企業主越來越趨同。
消費行業的服務對象多為2c，而會員商城是2b的，2b與2c，二者之間的一個不同是2c端的顧客都是獨立的個體，是差異化的需求，而2b相對同質化，更關注效用的最大化。但會員商城的特殊之處在於，它的2c的客戶是同一類人，所以會員商城就是用服務於2b顧客的文化，服務於同類型的c端用戶，進而也可以與c端客戶建立一種企業間的契約關系，打造並維護雙贏局面。
總結起來，Costco 的戰略是高度聚焦（邁克波特的「專一化戰略」？）。它通過定位一類人或企業，並針對這類顧客的特定的、同質化需求，打造針對性的服務和產品，然後要做的就是「靜待風來」，無論你是小企業主還是中產階段，只要訴求一致，Costco 就能滿足你。
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短語
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TGT Target 目標
TGT Target 目標
ABOUT TGT 走進大劇院
clear tgt 取消攻擊
tgt method 溫梯法 ; 溫度梯度法
tgt loop tgtloop環
TGT theory TGT理論
㈦ target意義
1.名稱：塔吉特公司
全稱：Target Corporation
NYSE: TGT
行業：零售業2.成立時間1902年（as Dayton Dry Goods)
1969年 (as Dayton-Hudson)
2000年 (as Target 正式成立）公司業績1999年營業收入33,702.0百萬美元公司發展歷程1961年，塔吉特成立。
1962年，第一個塔吉特商店在明尼蘇達州成立。該商店是美國第一家提出打折這一概念的商店。
70年代，塔吉特通過對店內的商品進行電子現金登記的方法來管理庫存貨物，提高了為客戶服務的工作效率，同時，公司開始為老人和殘疾人舉辦一年一度的購物節。
80年代 塔吉特的規模不斷壯大，又增開了很多家零售商店。
90年代，塔吉特成立了第一家Target Greatland store。1995年，這家商店改為新婚禮品店，同年，塔吉特開辦第一家塔吉特超級市場，同時，公司又推出信用卡服務項目。
㈧ 消費電子出海龍頭！位列亞馬遜美國第三大賣家，還疊加氮化鎵概念
文：海豚音
海豚讀次新（全市場最深度的新股解讀）
安克創新，創新板注冊制首批十八隻新股里的超級大盤股市值超500億，當然也是最優質的新股之一，與之前主板新股里的朝陽電子、佳禾智能、奧海 科技 等不同，安克創新擁有自己的自主品牌，只做研發設計，生產環節全部交給代工廠代工，趕上了歐美市場的電商紅利，成為亞馬遜平台的前幾大賣家。上市之後也是備受市場關注，與海能實業、奧海 科技 形成了很好的聯動效應。那麼這只注冊制新股究竟如何？
此前關於奧海 科技 的剖析鏈接如下：
充電器領域的隱形冠軍，年銷量超2億個，全球市佔率10.34%，正在向全球市場擴張…
公司成立於2011年，為自有品牌移動設備周邊產品、智能硬體產品廠家，採用「自主研發設計+外協生產」的產品供應模式，全部的生產製造環節由合作的外協廠商完成，而公司只負責研發、設計和銷售。
公司 產品分為充電類、無線音頻類（2014年推出）、智能創新類（2016年推出）三大系列 ，近年來公司在以充電類產品為發展主線的同時，進一步擴寬產品品類相繼推出了 Eufy、Roav、Zolo、Nebula、Soundcore 等智能硬體品牌，未來公司將繼續在智能充電、智能家居、智能語音等領域拓展深耕。
截至 2020 年 1 月末，公司所提供的產品種類超過1,000 種，旗下多款產品常年在亞馬遜平台上位列最暢銷產品和亞馬遜之選中。 移動電源類產品在亞馬遜平台銷量排名前 10 款最暢銷產品（Best Seller）中包攬 5 款，公司主要品牌「Anker」近年來更是被亞馬遜評為「最受好評品牌」。2019 年，公司品牌在谷歌（Google）搜索引擎上的主動搜索量相較 2014 增長近 300%
公司2017-2019年在中國出海品牌50強榜單中分別位列第 8、第 7、第10。 公司境外收入佔比超98%，目前主要集中在北美、歐洲、日本和中東等發達國家和地區，其中北美地區佔比超56%、歐洲佔比超17%、日本佔比在12%左右。 而境內收入佔比只有1.5%左右。未來公司計劃將逐步推進在中國、東南亞、非洲、南美等新興市場的布局。
公司線上收入佔比達七成左右，且大多數為B2C模式，其中亞馬遜為公司主要的線上銷售渠道，2017-2019年公司來自亞馬遜平台的收入佔比分別高達73.4%、70.3%、66.25% ；截至 2019 年 12 月底，公司在美國、日本、加拿大和德國亞馬遜賣家中分別排名第三、第六、第八、第五 。與此同時公司也在積極開拓 eBay、日本樂天、天貓等其他第三方平台。
線下渠道方面，近年來公司拓展順利，線下渠道佔比已從2017年的23.3%逐年提升至2019年的29%。 其中沃爾瑪為公司前兩大客戶，2017-2019年收入佔比分別為5.12%、6.25%、6.63%；塔吉特、百思買在2019年躍居公司第三、第四大客戶，收入佔比均在2%左右。分地區來看，截至目前公司線下渠道的開拓情況如下：
安克在Facebook、推特、領英等社交媒體上也有廣泛布局。安克在國外社交網站上，Instagram上有著13.8萬粉絲， Facebook上有超過36萬的粉絲，獲得了近30.9萬個贊，據不完全統計，目前安克全球粉絲數量超越3000萬，其中1000萬左右是其忠實粉絲。在YouTube等視頻媒體上，你經常能夠看到博主各種折磨Anker的數據線，用來拖車，用來跳繩，甚至用來「走鋼絲」，用事實證明其產品質量。
得益於全球消費電子產品的穩步增長和公司對銷售渠道的不斷拓展，近年來公司業績保持穩健增長， 2018、2019年收入分別同比增長34.06%、27.2%，收入規模從2017年的39億增至2019年的66.5億； 凈利潤更是從2017年的3.28億增至2019年的7.2億。2020年上半年公司業績繼續保持高速增長，收入同比增長24.52%至35億，扣非凈利潤同比增長17.4%至2.44億。
從產品結構來看充電類產品為公司主要收入來源，也是公司最早推出的產品品類，2017-2019年收入佔比分別為72.58%、63.48%、 57.33%。 充電類產品主要分為移動電源系列、USB 充電器（桌充/車充/無線充）、線材系列（Lightning 數據線/Micro 數據線/ USB-C 數據線），公司充電類產品收入規模超38億，是奧海的1.8倍，可以說規模和品牌優勢明顯。
其中公司 移動電源產品一度收入佔比超三成 ，2018年移動電源產品收入繼續同比大增20%，但是2019年增速乏力，僅同比微增2%，收入佔比也大幅下滑至22%左右。 從行業看2018年全球移動電源市場規模達84.9億美元，預計2018-2022年年均增速達26.1%，其中8001-20000 毫安時（mAh）移動電源市場增長空間最大，預計將從2018年的29.3億美元增至2022年的76.5億美元。
充電線材收入佔比也是一度達26%左右 ，2018年幾乎無增長，2019年同比增長16.7%，收入佔比也是逐年下滑。從行業發展趨勢看，因為USB-C 介面具有不區分插入方向、輸入輸出口共用以及 高速數據傳輸等特點，具備 USB-C 介面的充電線材將有望替代傳統 USB 等介面， 逐漸成為行業主流產品
公司充電器收入規模為7.6億左右，2018年增長較少，2019年同比增長34.8%，相比奧海抱上了華為的大腿增速顯得有些乏力，且在充電器領域收入規模遠小於奧海 科技 。隨著充電器功率的提升相應的增加了產品體積，為了滿足消費者便攜性的要求，各大充 電類產品廠商都在開始研發滿足充電器小型化的晶元，與此同時多口充電器也正在不斷受到市場追捧。2018 年底 公司推出當時行業內最小的 30W 功率 PD 充電器，也是行業內首次推出基於 GaN 的大功率小體積充電器。
與此同時公司也在加速布局無線充電業務，不過收入規模還較小，2018、2019年分別為2.2億、3億，收入佔比在4%左右。
公司還在積極研究GaN（氮化鎵）、石墨烯等新興材料在充 電器、移動電源等充電類產品的運用。2018 年 3 月公司投資 美國氮化 鎵 材料的功率 IC晶元公司Navitas ，持股比例2.79%。 2018年1月公司投資了上海南芯，持股比例8%其主營業務為電源管理 類晶元和OLED顯示驅動晶元。
公司無線音頻類產品包括 無線音箱和無線耳機兩大系列，旗下包括Anker、、Zolo三大品牌。公司無線音頻類產品收入規模從2017年的7億增至2019年的12.8億，2年翻了1.8倍，收入佔比從2017年的18%小幅提升至2019年的19.25%。
據日本樂天發布的 2019 年平台最暢銷產品排名，公司的 Zolo品牌無線音頻產品全平台排名第六，超越蘋果 AirPods無線耳機的銷量 ；Soundcore2 無線音箱也位列暢銷排行榜第九。不過因為無線音頻類產品市場競爭激烈，公司主動下調了價格，使得無線音頻類產品毛利率水平從2017年的49%逐年下降至2019年的39.6%。
5.智能創新類產品2年收入翻了4.6倍，為公司主要業績增長動力
公司智能創新類產品分為智能家居產品（Eufy品牌）、智能創新產品（Roav和Nebula品牌）兩大類的智能創新產品，其主要產品為掃地機器人、投影儀、行車記錄儀、安防產品等。
近年來公司 智能創新類產品增速迅猛，收入規模從2017年的3.3億增至2019年的15.1億，兩年翻了4.6倍，收入佔比從2017年的8.43%大幅提升至2019年的22.7%。 從細分品類看智能創新類產品中智能家居（主要為掃地機器人）佔比最高，2017-2019年分別為77.6%、68%、60.5%。
智能安防產品從零兩年做到1.68億，在智能創新類產品佔比超11%，智能影音收入從2017年的3700多萬激增至2019年的2.46億，佔比超16%。
值得注意的是公司為提升境外終端客戶的消費體驗，需要置備一定規模的存貨，隨著收入增長存貨也在上升，存貨賬面凈值在流動資產的比重從2017年的30.36%提升至2019年的42%左右，且公司33-44%左右的存貨存儲在亞馬遜境外各地倉庫，如果存貨管理不善將對公司造成直接損失。
創業板注冊制首批上市企業中為數不多的質優股，具有強大的品牌價值，也是名副其實的超級大盤股，目前市值規模已接近晶元IDM龍頭華潤微、新產業。與傑美特以代工業務為主不同，安克不從事生產環節，主要靠外協廠商，其中佳禾智能也是公司外協廠商之一，因此毛利率水平較高，具有一定的進入壁壘。未來主要增長點在於智能家居（以掃地機器人為主）、智能車載等公司的智能創新類產品上。此外公司還涉及氮化鎵、晶元等概念，但是感覺還是炒作成分多一些，後面靜待回歸。
可比公司：ZAGG、通拓 科技 （被華鼎股份收購）、傲基 科技 （科創板擬上市）
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