㈠ 華為員工分紅能分多少
「華為又給員工分紅了，一分就是500億，每股分紅1.58元，人均分紅超過40萬元」！相信這兩天，這則消息已經刺激到了很多網友。
事實上，每年的2月份和4月份，華為都會因為分紅、年終獎刷屏，因為2月是華為分紅方案公布月，而4月是年終獎發布月，由於華為分紅、資金都發的多，自然會引來無數網友的艷羨。
【拓展資料】
華為員工級別分為13-22級，新入職的應屆本科一般是13C，一般每一年2小級。應屆博士14級，到17、18級一般是基層和中層管理人員，18級是重要分水嶺，越過去後就是領導/專家。21-22級則到部門總裁、副總裁級別。內部公開查閱只顯示至23級，超過23級總裁級別不公開顯示級別，每一級分A/B/C三小級。
華為員工的待遇相差很大。據網上資料顯示，華為正式員工13級年薪大概是20-25萬，14級年薪為30-33萬，15級年薪為33-35萬。
而同一個職級，待遇是不一樣的，主要是看其是社招還是校招的，差距主要是股票和獎金造成的，校招的待的時間長，就有可能有股票，就會有年終分紅。
通常華為工作十年的普通員工大概在16-17級左右，薪酬約為60萬-70萬，股票多的錢更多。
高等級的華為主管薪酬更高，比如網上流傳的一個華為22級員工2015年的工資一年稅前99萬，分紅307萬(稅後)，獎金46.5萬(稅後)，補助46.6萬(稅後)，上述4項目加起來，收入500萬。這其中，分紅是最大的收入。
在華為，有沒有股票，能不能分紅很重要。華為的老員工也有這樣一句話：在華為，工資只是零花錢，我們的收入靠的是年終獎和分紅。
華為高級副總裁陳黎芳在某次華為秋季校招公開表示的：「我們從14萬到17萬起薪，最高到年薪35萬人民幣每年，工資就是零花錢。」
㈡ 華為每股分紅多少
華為股票每股分紅為1.86元。
【拓展資料】
華為技術有限公司，成立於1987年，總部位於廣東省深圳市龍崗區。華為是全球領先的信息與通信技術（ICT）解決方案供應商，專注於ICT領域，堅持穩健經營、持續創新、開放合作，在電信運營商、企業、終端和雲計算等領域構築了端到端的解決方案優勢，為運營商客戶、企業客戶和消費者提供有競爭力的ICT解決方案、產品和服務，並致力於實現未來信息社會、構建更美好的全聯接世界。2013年，華為首超全球第一大電信設備商愛立信，排名《財富》世界500強第315位。華為的產品和解決方案已經應用於全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。
一般經營項目是：程式控制交換機、傳輸設備、數據通信設備、寬頻多媒體設備、電源、無線通信設備、微電子產品、軟體、系統集成工程、計算機及配套設備、終端設備及相關通信信息產品、數據中心機房基礎設施及配套產品（含供配電、空調製冷設備、智能管理監控等）的開發、生產、銷售、技術服務、工程安裝、維修、咨詢、代理、租賃；信息系統設計、集成、運行維護；集成電路設計、研發；統一通信及協作類產品，伺服器及配套軟硬體產品，存儲設備及相關軟體的研發、生產、銷售。
2022年2月，華為與迪拜水電局簽約承建的中東和非洲最大太陽能供電數據中心，由來自6個國家的華為員工組成的項目交付團隊，用5天半的時間，已在中東沙漠建設2000+平方米機房。數據中心第一期計劃在今年5月份投入使用，3月將試運行。整體園區規劃面積超過10萬平方米，將採用100%綠電驅動，是中東和非洲最大低碳數據中心。
㈢ 西安華為待遇
2.5萬，在華為基本算17C-18C之間的工資。14年工作經歷，若給18C，即主任工程師職位，還算不錯，當然也不算很好。
在華為，HR除了承諾給你的工資是可靠和真實的外，其它的，都沒有保證。年終獎更是扯淡。當然，若真的18C,年終獎只會多不會少（既然是以專家身份招入的，進的部門應該不是邊緣支撐部門）。17級，拿40W+的年終獎，華為不是沒有過。
正常情況下，18級，若是在華為的骨幹部門，稅前100W左右是有希望的。粗算：工資大概30W左右，年終獎30-40W，股票分紅40W左右（以20W配股計算）
另外，華為真的很適合農村出來的貧困人家的孩子，吃苦耐勞，抱怨少，並且也能極大地改善這些農村家庭的經濟條件，工作兩三年，幾十萬的年薪，這對窮人家的孩子來說已經是相當可以了。
至於空降兵，不管是高管還是專家，大部分都會有點水土不服，發展得不太好！
㈣ 華為的股份是怎麼分配的
員工持股分紅，屬於內部按勞分配！
㈤ 華為員工福利好嗎
華為一直作為「別人家的公司」而存在。雖然大家都知道華為的薪酬很高,但是到底有多高,一直沒有官方的說法。
網路上流傳著各種華為員工年薪50萬、100萬甚至幾百萬的傳說，但是無從辨別真假。正是因為它的收入是一個「謎」，所以華為薪酬水平常常成為新聞炒作的熱門話題。
近日，華為公布了2016年年報，妙資金融理財師從它家的年報發現了蛛絲馬跡。華為在去年的全球總收入5216億元，同比添加32%，凈利潤371億元人民幣，同比添加0.4%。華為可能是中國研發最多的民營企業，費用達764億元人民幣，占總營收14.6%，這就是為什麼華為的手藝越來越牛的關頭地點。年報顯示，2016年全年華為的工資薪金總額為941.79億元，加上130多億的時間單位計劃（俗稱「加班工資」），平均到17萬華為員工身上，人均薪資高達63.1萬元。這樣的平均薪酬水平，連一向土豪的金融行業都甘拜下風。
那麼這些究竟都是真實的么？聽起來是不是不錯？年薪61.3萬以上了，不過是三級部門經理而已。這難道不能說是華為的收入高嗎？這也就是社會傳言的來由吧。
真實資料顯示：（月薪）
軟體工程師平均 9633元一般最高45000
軟體開發工程師平均 9824元一般最高26600
軟體測試工程師平均 9445元一般最高31000
硬體工程師平均 10184元一般最高32000
副經理平均 7658元一般最高25000
普通員工基本7000
華為的薪酬，對於一個高材生來說，剛進來第一個年頭，每個月最低就是1w起，上不封頂，據了解，二線城市的最低標準是1w，一線城市的最低標準是1.2w。而加上各類獎金福利，二線城市的畢業生第一年的待遇最低都可以達到16W，當然可能比不了BAT之類的互聯網企業，但是這樣的待遇對於畢業生來說還是非常可觀了，並且，這里的1w是最低標准，如果你稍微有點優秀，1.6w都是有可能達到的。
由此可見，華為公司的高收入果然名不虛傳，雖然平均年薪不代表所有人，但是總體高薪是肯定的。當然，華為作為具有17萬員工的跨國企業，不同的產品線、不同的崗位、不同的級別、不同的個人能力，因為效益的差距，大家的收入也會有很大的差別。
㈥ 華為18級一般工資有多少
些其實矛盾妨細細析華員工收入 近兩員工應屆畢業碩士5000本科3500另外+1000工卡補貼社招沒致規律興港灣及其手跳槽更用談試用期轉加薪數維持收入水平社招進華通高些數少慧通數薪資普遍高別原外包轉比較能力比較強7000、8000直接招聘進入慧通普通本科工作兩3000點少 工卡補貼算1000能算800何況食堂飯菜挺貴飯補甚至於夠三餐算算碩士兩稅前薪60K-70K能撈漲點工資稍本質變化兩內終獎10K左右社招慧通假3000-4000相少我知道少月薪3000慧通兄弟住馬蹄山新公司吃晚餐路邊排檔吃快餐4塊錢 再早兩進工資漲些終獎點薪能夠100K左右混點許更海外說拿命、健康或者質量換補貼及安家費提罷 華股票或者更准確說華員工股票極提高（）員工收入舉例算99入職趕批1塊錢1股股票員工現混差應該100K股票三級部門經理看體系部門同差異看提拔間早晚基本應該200K-600K范圍數量指股數非前市值 18級或者要自我批判批包括已經總監或者級別沒總監坑放蘿卜股票更壇新抱怨 例：三級部門經理公司6-8假設（能巧合實際相同哦）月薪15K股票300K每工資總計180K股票紅330K算工卡補貼及其稅前收入510K終獎應該50K市場終獎金些股票少些研發反總平衡市場稍差離譜存銀行且手腳陽台能放幾捆 聽起錯薪500K三級部門經理已難道能說華收入高社傳言由吧 凡事怕認真二字再進步析發現兩問題 1、月薪15K深圳應該算高部門經理職言畢竟華三級部門經理並容易做且比較經驗歷背景錯部收入其實自於股票紅於乎員工都靠著棵樹等著收實收完放陽台曬 且慢股票紅工作收入應該計算作投資收入兩者均妨詳細算算300K股票按照前3.94稅前市值達1182K118.2萬扣稅及增值部所稅應至少85萬說資金源於貸款要算更加煩雜權且簡化吧 每33萬紅稅26.4萬實際至少85萬資金佔用本收益率=26.4/85粗略算31%收益率高低見仁見智我想說幾房市股市相比顯行非特例情況比較比股神巴菲特24%高少 算半說明點股票紅其實並非全華給員工其應該部員工自錢收益給自比例少每顯看同 2、第二問題更嚴重些家都熟知員工用股票收入養進取提高求功求甚至於壓制新員工升通道能力強收入高架更要說公司政策更受員工影響畢竟員工領導顯激勵嚴重說造公司整肌體新陳代謝現問題染慢性病 辦高層知道久指望月薪3K、5K新員工養高額紅能員工除華文化外更要命都管理崗位種情況早晚要改改於DGDX台非提高工資收入獎金收入降低股票紅使配機制激勵作用歸實際效何同見仁見智歪嘴尚念歪經 2、華要獲高收入短能李男神今華重演 3、每運能拉否則混哪例：99前股票配MBODGDX假每都沒錯希望陽台曬點錢假剛換部門或者所部門運氣或者自運發候級別夠刀切面則凶吉少 綜合看本文題目問題並非句答啰啰唆願說清
㈦ 華為員工能拿多少錢
大部分人對華為的了解是通過華為手機認知，實際華為終端(華為手機的運營部門)只是華為這個大體系下的一個部門而已，華為在全球的通信領域排名第一，是全球屈指可數的幾大主要電信設備供應商之一。
從2015年的整體業績來看，華為可以說是少數能在全球市場中逆市飄紅的企業。而在全球手機市場整體開始疲軟的去年，華為終端更是迎來大發展，一年發了兩次獎金，就是在華為體系內，華為BG的這個待遇也是讓其它部門眼紅不已。華為奉行的高薪政策向來流傳已久，但你知道華為員工真正能拿多少錢的工資嗎?
華為盡管是任正非創辦的私營企業，但任正非僅持有1.4%的股份，其他98.6%的股份均由員工持有。華為的薪酬主要包括三部分：工資、獎金和分紅;當然如若外派國外，還有外派補助+艱苦補助。華為的這種高薪政策及配「股票」的政策讓員工極具「主人翁」意識：在公司大發展時，一起享受公司發展帶來的紅利;在公司困難時，能迎難而上與公司同舟共濟。
華為不僅「捨得花錢」，更重要是「懂得分錢」，設計了一套「定崗定薪，易崗易薪」，意思就是工資薪酬是根據崗位來設定。
應屆本科碩士入職13級，博士14級，內部公開查閱只顯示至22級，超過22級總裁級別不公開顯示級別。據多位華為員工透露，在2014-2015年大幅度提升工資基線後，每級工資差距大概在4000元。13級在9000-13000元，14級13000-17000元，15級17000-21000元，16級21000-25000元，17級25000-29000元，越往上工資薪酬差距越大。從一份華為律師函件中顯示：某地區部某銷售副總裁崗位22級，工資稅前82500元。
㈧ 華為員工股權激勵制度
制度內容如下：
1.創業期股票激勵：
1990年，華為第一次提出內部融資、員工持股的概念。當時參股的價格為每股10元，以稅後利潤的15%作為股權分紅。當時，華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數量幾乎相當。其中股票是在員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發，一般用員工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權。
2.員工持股改為激勵制度：
1997年，華為參照深圳頒發的員工持股條例進行改制，員工所持股份由工會託管，隨著公司效益的提升，員工持股制也就演變成了激勵制度。為了提高對人才的吸引力，以1元的股票發行價格向內部發行股票，並拿出每年凈資產的增量對員工進行股權分配，加大了員工的配股力度。
3.虛擬受限期股計劃：
2000年，為解決資金和激勵問題，華為再次進行調整，實施虛擬受限期股。主要強調股票的增值與分紅，激勵對象不再享有表決權，同時強調員工離職的激勵福利喪失。該類期權的行權期限以4年為周期，每年四分之一，而且從初創期的全員激勵走向了核心技術員工以及管理層的重點激勵方向上。
4.配股融資計劃，進行人才鎖定：
2003年，SARS危機致使通信行業的出口收到嚴重影響，同時面對員工出走思科等現象，為了進一步強化股權激勵的效果，吸引和留住核心人才，此次調整後的股權激勵計劃明確了配股鎖定期，即員工3年內不得兌現，一旦離開期權即作廢。同時兌現比例下降到年1/10的比例。該計劃的實施基本扭轉了當時華為所處的困境。
5.崗位激勵計劃：
2008年金融危機大爆發，為了穩定人心，吸引人才，華為進一步革新，以員工崗位級別明確持股上限的方式實施了飽和配股激勵計劃。當然，該計劃的實施，致使老員工基本已經達到持股上限，沒有參加配股。但是，由於此次股權激勵的年利率是6%，明顯高於同期銀行存款利率，致使老員工仍然持有公司股權。基本實現了企業的穩定。
6.TUP計劃：
2014年華為推出了TUP(Time unit Plan)計劃，即每年根據不同員工的崗位及級別、績效，配送一定比例的期權。這種期權不需要花錢購買，周期一般是 5 年。購買當年沒有分紅，前三年每年分紅1/3，第四年獲得全部分紅。同時最後一年獲得股票增值結算，然後股票數額清零。該計劃不僅緩解了員工購買股票的現金壓力，同時通過期權方式強化員工工作積極性。
㈨ 求助，華為分紅方案
華為公司內部股權計劃始於1990年即華為成立三年之時，至今已實施了4次大型的股權激勵計劃。本文梳理了華為公司二十多年來跌宕起伏、令人艷羨的股權激勵歷程，並分析了其取得成功的原因和帶來的啟示，現分享給大家。
一、創業期股票激勵
創業期的華為一方面由於市場拓展和規模擴大需要大量資金，另一方面為了打壓競爭者需要大量科研投入，加上當時民營企業的性質，出現了融資困難。
因此，華為優先選擇內部融資。內部融資不需要支付利息，存在較低的財務困境風險，不需要向外部股東支付較高的回報率，同時可以激發員工努力工作。
1990年，華為第一次提出內部融資、員工持股的概念。當時參股的價格為每股10元，以稅後利潤的15%作為股權分紅。那時，華為員工的薪酬由
工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數量幾乎相當。其中股票是在員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發，一般用員
工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權。
華為採取這種方式融資，一方面減少了公司現金流風險，另一方面增強了員工的歸屬感，穩住了創業團隊。也就是在這個階段，華為完成了「農村包圍城
市」的戰略任務，1995年銷售收益達到15億人民幣，1998年將市場拓展到中國主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發中心，海外市場銷售
額達到1億美元。
二、網路經濟泡沫時期的股權激勵
2000年網路經濟泡沫時期，IT業受到毀滅性影響，融資出現空前困難。2001年底，由於受到網路經濟泡沫的影響，華為迎來發展歷史上的第一個冬天，此時華為開始實行名為「虛擬受限股」的期權改革。
虛擬股票是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值權，但是沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業時自動失效。虛擬股票的發行維護了華為公司管理層對企業的控制能力，不至於導致一系列的管理問題。
華為公司還實施了一系列新的股權激勵政策：
(1)新員工不再派發長期不變一元一股的股票;
(2)老員工的股票也逐漸轉化為期股;
(3)以後員工從期權中獲得收益的大頭不再是固定的分紅，而是期股所對應的公司凈資產的增值部分。
期權比股票的方式更為合理，華為規定根據公司的評價體系，員工獲得一定額度的期權，期權的行使期限為4年，每年兌現額度為1/4，即假設某人在
2001年獲得100萬股，當年股價為1元/每股，其在2002後逐年可選擇四種方式行使期權：兌現差價(假設2002年股價上升為2元，則可獲利25
萬)、以1元/每股的價格購買股票、留滯以後兌現、放棄(即什麼都不做)。從固定股票分紅向「虛擬受限股」的改革是華為激勵機制從「普惠」原則向「重點激
勵」的轉變。下調應屆畢業生底薪，拉開員工之間的收入差距即是此種轉變的反映。
三、非典時期的自願降薪運動
2003年，尚未挺過泡沫經濟的華為又遭受SRAS的重創，出口市場受到影響，同時和思科之間存在的產權官司直接影響華為的全球市場。華為內部以運動的形式號召公司中層以上員工自願提交「降薪申請」，同時進一步實施管理層收購，穩住員工隊伍，共同渡過難關。
2003年的這次配股與華為以前每年例行的配股方式有三個明顯差別：一是配股額度很大，平均接近員工已有股票的總和;二是兌現方式不同，往年積
累的配股即使不離開公司也可以選擇每年按一定比例兌現，一般員工每年兌現的比例最大不超過個人總股本的1/4，對於持股股份較多的核心員工每年可以兌現的
比例則不超過1/10;三是股權向核心層傾斜，即骨幹員工獲得配股額度大大超過普通員工。
此次配股規定了一個3年的鎖定期，3年內不允許兌現，如果員工在3年之內離開公司的話則所配的股票無效。華為同時也為員工購買虛擬股權採取了一
些配套的措施：員工本人只需要拿出所需資金的15%，其餘部分由公司出面，以銀行貸款的方式解決。自此改革之後，華為實現了銷售業績和凈利潤的突飛猛漲。
四、新一輪經濟危機時期的激勵措施
2008年，由於美國次貸危機引發的全球經濟危機給世界經濟發展造成重大損失。
面對本次經濟危機的沖擊和經濟形勢的惡化，華為又推出新一輪的股權激勵措施。2008年12月，華為推出「配股」公告，此次配股的股票價格為每股4.04元，年利率逾6%，涉及范圍幾乎包括了所有在華為工作時間一年以上的員工。
由於這次配股屬於「飽和配股」，即不同工作級別匹配不同的持股量，比如級別為13級的員工，持股上限為2萬股，14級為5萬股。大部分在華為總
部的老員工，由於持股已達到其級別持股量的上限，並沒有參與這次配股。之前有業內人士估計，華為的內部股在2006年時約有20億股。
按照上述規模預計，此次的配股規模在16億～17億股，因此是對華為內部員工持股結構的一次大規模改造。這次的配股方式與以往類似，如果員工沒有足夠的資金實力直接用現金向公司購買股票，華為以公司名義向銀行提供擔保，幫助員工購買公司股份。
華為公司的股權激勵歷程說明，股權激勵可以將員工的人力資本與企業的未來發展緊密聯系起來，形成一個良性的循環體系。員工獲得股權，參與公司分紅，實現公司發展和員工個人財富的增值，同時與股權激勵同步的內部融資，可以增加公司的資本比例，緩沖公司現金流緊張的局面。
華為股權激勵取得成功的原因?
一、雙向晉升通道保證員工的發展空間
技術和管理屬於兩個領域，一個人往往不能同時成為管理和技術專業人才，但是兩個職位工資待遇的差別，會直接影響科研技術人員的努力程度。為了解決了這一困境，華為設計了任職資格雙向晉升通道。
新員工首先從基層業務人員做起，然後上升為骨幹，員工可以根據自己的喜好，選擇管理人員或者技術專家作為自己未來的職業發展道路。在達到高級職
稱之前，基層管理者和核心骨幹之間，中層管理者與專家之間的工資相同，同時兩個職位之間還可以相互轉換。而到了高級管理者和資深專家的職位時，管理者的職
位和專家的職位不能改變，管理者的發展方向是職業經理人，而資深專家的職業是專業技術人員。
華為的任職雙向通道考慮到員工個人的發展偏好，給予了員工更多的選擇機會，同時將技術職能和管理職能平等考慮，幫助員工成長。除了任職資格雙向
晉升通道外，華為公司對新進員工都配備一位導師，在工作上和生活上給予關心和指導。當員工成為管理骨幹時，還將配備一位有經驗的導師給予指導。
華為完善的職業發展通道和為員工量身打造的導師制度能夠有效地幫助員工成長，減少了優秀員工的離職率。
二、重視人力資本價值 稀釋大股東比例
股權激勵並非萬能，當股權激勵的力度不夠大時，股權激勵的效果也相當有限。華為公司剛開始所進行的股權激勵是偏向於核心的中高層技術和管理人員，而隨著公司規模的擴大，華為有意識地稀釋大股東的股權，擴大員工的持股范圍和持股比例，增加員工對公司的責任感。
華為對人力資本的尊重還體現在華為基本法中。該法指出：「我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值」;「我們是用轉化為資本這
種形式，使勞動、知識以及企業家的管理和風險的累積貢獻得到體現和報償;利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續成
長。」，這說明股權激勵是員工利用人力資本參與分紅的政策之一。
華為重視人力資本還體現在對研發的投資上。華為每年都將銷售收入的10%投入到科研中，這高出國內高科技企業科研投資平均數的一倍多。在資源的分配上，華為認為管理的任務就是使最優秀的人擁有充分的職權和必要的資源去實現分派給他們的任務。
三、有差別的薪酬體系
通過薪酬體系來達到激勵的目的首先要設立有差別的薪酬體系。華為通過股權激勵，不僅使華為成為大部分員工的公司，同時也拉開了員工工資收入水平的差距。隨著近幾年華為的發展，分紅的比例有了大幅上升，分紅對員工收入的影響因子達30%以上，這對員工而言很具有激勵性。
股權激勵除了薪酬結構需要有激勵性，還需要績效考察具有公平性。華為公司在對員工進行績效考核上採取定期考察、實時更新員工工資的措施，員工不
需要擔心自己的努力沒有被管理層發現，只要努力工作就行。華為的這種措施保證了科研人員比較單純的競爭環境，有利於員工的發展。華為股權分配的依據是：可
持續性貢獻，突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配向核心層和中堅層傾斜，同時要求股權機構保持動態合理性。
在保持績效考核合理性的同時，為了減少或防止辦公室政治，華為公司對領導的考察上也從三維角度進行，即領導個人業績、上級領導的看法以及領導與
同級和下級員工的關系。領導正式上任前要通過六個月的員工考核，業績好只代表工資高，並不意味著會被提升。這樣的領導晉升機制從道德角度和利益角度約束了
領導的個人權利，更加體現了對下級員工意見的尊重。
四、未來可觀的前景
股權激勵不是空談股權，能在未來實現發展和進行分紅是股權激勵能否成功實施的關鍵。在行業內華為公司領先的行業地位和穩定的銷售收入成為其內部
股權激勵實施的經濟保證。根據Informa的咨詢報告，華為在移動設備市場領域排名全球第三。華為的產品和解決方案已經應用於全球100多個國家，服務
全球運營商前50強中的36家。2008年很多通訊行業業績下滑，而華為實現合同銷售額233億美元，同比增長46%，其中75%的銷售額來自國際市場。
華為過去現金分紅和資產增值是促使員工毫不猶豫購買華為股權的因素之一。據了解，隨著華為的快速擴張，華為內部股近幾年來實現了大幅升值。
2002年，華為公布的當年虛擬受限股執行價為每股凈資產2.62元，2003年為2.74元，到2006年每股凈資產達到3.94元，2008年該數字
已經進一步提高為4.04元。員工的年收益率達到了25%～50%。如此高的股票分紅也是員工願意購買華為股權的重要原因。
帶來的啟示?
華為作為通訊行業的領頭企業之一，其特有的狼性文化和任正非的個人魅力是其他企業難以復制的。但是，我們仍可以從華為股權激勵中獲得一些啟示：
一、重視人力資本，積極實施股權激勵
對於一些掌握核心技術的員工，如果沒有股權激勵等措施，員工可能會根據自身掌握的技術自主創業，或者跳槽到競爭對手那裡獲得更高的收益。那麼企業不僅面臨著人才流失的影響，也面臨著市場份額丟失的風險。
但是，股權激勵也不是任何時候都對員工有吸引力，如果員工對企業的管理水平並不滿意或者對企業前景感到悲觀，股權激勵對員工來說更多的是一種風
險。所以企業應該持續改進自己的管理水平，在盈利和發展都可觀的時候，及時進行股權激勵，讓員工共擔風險也共享利潤，提升企業的戰鬥力，實現跳躍式發展。
對於一些盈利模式較好，發展迅速的企業而言，實施股權激勵，有利於穩住員工，增加競爭優勢。
但是對於一些未來前景很好，只是目前經營狀況並不明朗的公司而言，大股東讓出一部分股權給核心員工，可以增加核心員工的凝聚力和激發員工的潛能。
二、要保證員工的職業發展空間
對於一些剛創業的企業而言，應根據企業的特點和對技術人員的依賴性合理地設計技術人員和管理人員的工資。對一些技術依賴性比較高的公司而言，華
為的任職資格雙向晉升通道保證員工的發展空間是很好的選擇。中國南車通過學習華為的任職資格雙向晉升通道後，合理地解決了技術人員想轉做管理人員的問題，
同時也使得企業的人才結構更加穩定。
三、危機時期開股 留住核心 開拓市場
在經濟危機時期，很多企業的人才流失並非是裁員，而是當員工預期企業未來的業績不好時，主動選擇離職，以便有更多的機會尋找更好的工作。那麼，
對員工進行股權激勵，一方面增加了員工的主人翁意識，另外一方面也有利於減少員工的流失率。同時股權激勵是建立在未來盈利水平上的一種激勵模式，公司不僅
要實施股權激勵，也要積極開拓市場，增加市場份額，以保證公司未來廣闊的發展空間和穩定的現金流。
四、弱化管理職能部門的權利
對於高科技企業而言，管理部門如果太多干涉科研部門，勢必造成科研人才的不滿，影響員工工作心情。合理定位管理部門的職責，一定程度地弱化管理
者的權利，開發通暢的溝通渠道，有利於企業內部的競爭環境。弱化管理部門職能的另外一個功能就是有利於績效考核的公平性。辦公室政治是人力資源管理中最頭
疼的問題，缺乏監督的績效考核不利於發展來良性的辦公室文化。華為公司對幹部提升的三維考核和六個月的考察對於現有的高科技企業來說，是值得學習的。