⑴ 深圳龍崗有哪些比較大的工廠
咨詢記錄 · 回答於2021-08-05
⑵ 哪位大神去過崑山的當納利呀勞煩指教下這個廠子怎麼樣啊
崑山當納利電子廠工資待遇基本都在3500元~4000元之間，在行業內口碑較好；崑山當納利電子廠工具有較好的發展前景。轉正後工作的越久工資就會越來越高，只是說剛開始進去可能工資會低一點。其實剛開始進去工資相對於其他企業算是很高的。
崑山當納利電子廠工普通職位年薪大概3萬-4萬；而某些高待遇的崗位及沿海的集團，到手月薪3000 以上，年薪待遇高於5萬；而崑山當納利電子廠工的業務崗，平均待遇在4萬。
隨著各項規范制度的出台，加上國家對國企等相關單位的限薪要求，崑山當納利電子廠工各項待遇相較以前有所下降，但總體上仍高於一般企業包括機關事業單位，按檔次劃分，應該處於當地工資待遇的高層水平。
另外，崑山當納利電子廠工技術部的工作崗位較多，是比較適合求職者提高自身能力的。上海道格拉斯工廠聘的項目建設管理崗、經濟運行崗、財務崗、信息系統管理崗、綜合管理崗等諸多崗位來看，只要同學們是所學的是經濟專業，都可以在崑山當納利電子廠工的廣闊平台上找到屬於自己適合的位置。
(2)當納利集團股票擴展閱讀：
崑山當納利電子廠工上班的相關說明：
1、熟悉了解崑山當納利電子廠工的經營性質、生產產品流程、生產環境；
2、熟悉崑山當納利電子廠工的崗位工種及各種崗位的工作職責和工作要求；
3、學習掌握崑山當納利電子廠工的各項規章制度、勞動紀律，尤其是重點了解掌握自己從事的崗位必須勝任的工作任務要求及評定標准等。
⑶ 當納利集團是做什麼的啊
看你喜歡怎樣的公司了！當納利近幾年在轉型，許多新的崗位，注重為客戶提供品牌傳播服務方案。不再是以前印企的風格。大公司的平台不一樣，年輕人進來可以學到許多。
⑷ 當納利的當納利歷史
1864年，RR Donnelley 先生在美國芝加哥合夥開創了印刷事業。
1870年，在芝加哥開辦湖邊印刷廠 （Lakeside Publishing and Printing Company）
1882年，公司被重新命名為RR Donnelley & Sons Company。 公司的品牌仍是RR Donnelley
1886年，公司開始印刷電話號簿
1929年，當納利印刷20萬冊《Times》，進入大規模發行物印刷市場
1933年，當納利成為芝加哥世博會官方印刷廠商
1978年，當納利並購英國Ben Johnson & Co.，完成第一次國外的並購業務
1993年，當納利在深圳成立了首家合資公司
1994年，中國深圳工廠正式投產
2007年，當納利完成全球品牌統一整合
2009年，公司股票交易證券所改為納斯達克全球精選市場（代碼：RRD）
2010年，當納利成為上海世博會官方印刷廠商
⑸ 當納利是世界500強嗎
當納利不是世界500強，但是位列美國財富500強第247位。 美國當納利集團（RRDonnelley）擁有超過149年歷史，總部位於芝加哥。作為全球領先的整合傳播方案服務商，為全球6萬余名客戶打造低成本、高回報且高質量的傳播方案。憑借豐富的經驗和成熟的技術，我們為各個領域的客戶提供印前媒體、印刷、物流和外包服務。當納利在北美、亞洲、拉丁美洲以及歐洲共設有600多家分支機構，員工總數超過58000人。2011年，當納利全球銷售額超過106億美金，位列美國財富500強第247位。 更多關於當納利是世界500強嗎，進入：https://m.abcgonglue.com/ask/d979931615734516.html?zd查看更多內容
⑹ 當納利的介紹
當納利（RR Donnelley）先生於1864年在美國芝加哥合夥開創了印刷事業。1870年，在芝加哥開辦湖邊印刷廠 （Lakeside Publishing and Printing Company）1882年，公司被重新命名為RR Donnelley & Sons Company。 公司的品牌仍是RR Donnelley。1978年，當納利並購英國Ben Johnson & Co.，完成第一次國外的並購業務。1993年，當納利在深圳成立了首家合資公司。1994年，中國深圳工廠正式投產。2007年，當納利完成全球品牌統一整合。2009年，公司股票交易證券所改為納斯達克全球精選市場（代碼：RRD）。2010年，當納利成為上海世博會官方印刷廠商。2012年，當納利全球銷售額超過102億美金，目前已發展成為全球第二大的商業印刷公司，它與加拿大「魁北克」、日本「大日本」和「凸版」等印刷公司並稱全球業界四大巨頭。
⑺ 員工激勵的錯誤方式
員工激勵的錯誤方式
通常情況下，盡管公司實行激勵計劃的最初目標都是旨在對具體行為進行獎勵，但實際執行中能夠起到的作用卻經常會變成南轅北轍的效果。下面是大家帶來的員工激勵的錯誤方式，歡迎閱讀。
1、用來對結果進行衡量的標准來源於錯誤基礎。
公司之所以願意提供獎勵措施，是為了促進特定具體業務的加速發展。然而，一旦進入到實際執行階段，這種做法經常會導致意想不到的後果產生。舉例來說，公司如果希望銷售額能夠上升的話，通常會採取的措施就是針對業績更好的銷售人員提供獎勵。
當然，該做法本身並不存在什麼問題——但是，其中最關鍵的部分在於究竟什麼樣的業績才應該獲得獎勵呢？如果銷售人員擁有按照現場情況給出自主報價的權利，往往就會出現最終價格被降到低得不能再低，為促使交易能夠完成無所不用其極，僅僅在意自身業績高低，只考慮個人提成多少等層出不窮的錯誤行為。至於如何才能夠帶來利潤，早就被銷售人員拋到九霄雲外，變成為其它人才需要考慮的額外問題了。
如果公司正處在危機之中，前景看起來風雨飄搖的話，為了能夠生存下去只好不顧一切採取這種做法，或許還真有可能將銷售情況提高到極限水準之上。否則的話，最合適的標准還應該是可以帶來豐厚利潤的銷售業績。這就意味著，銷售人員應當因為帶來的利潤而獲得獎勵，絕不能將關注點僅僅局限於業績總額之上。顯然，只有這樣他們才有動力在賣出更多產品的同時，確保實際價格能夠保持在為公司帶來利潤的水平之上。
2、獎勵措施存有上限導致表現突出者無法獲得獎勵。
通常情況下，具體到獎勵措施上限的設定，都應該是只有表現突出的員工才能夠達到——或者至少不會影響到大家的整體表現情況。
舉例來說，公司可以將銷售人員獲得百分之一提成的上限設置在每月業績不超過五十萬的水平。如果超過了五十萬的話，就不能夠繼續獲得提成。但到了下個月的時間，全部業績就會自動清零，同樣的獎勵措施又可以重新使用了。
在這里，公司為什麼要設置提成上限呢？或許，是因為沒有足夠能力來處理銷售帶來的更多業務（盡管只要認真想一下，就會發現這種借口不僅非常蒼白，而且毫無說服力）。
因此，接下來就會發生什麼事情呢？對於一名出色的銷售人員來說，確保自己月度業績保持在略微超過五十萬美元的水平就成為了必然選擇。盡管她能夠達到更高的等級——但這么做又有什麼實際意義呢？如果在二十五號的時間，她已經完成了自己的業績上限，可能就會選擇將手頭現有的緊要工作推遲一下，放到下個月的一號再完成。或者，她可能只是會放鬆一下，准備好下個月的從頭再來。
激勵措施能夠反應出來的問題，就是公司內心的實際想法——由於最出色的銷售人員都相信，既然公司不願意為超過五十萬的業績支付月度提成，顯然就說明超過該數字屬於不希望出現的情況。最終結果必然就是顯而易見的，沒有人會做到這種程度。
此外，如果有人不知何故意外（因為這將屬於非常意外的情況）將業績做到遠遠超過五十萬月度限額的.水平，也可能會因為沒有獲得額外獎勵而感到非常不滿。
實際上，絕大多數提成上限的存在原因都來源於公司某種形式的「不想付給他人更多獎金」觀念。不過，如果對於公司來說，這種結果依然屬於希望的情況，就應該選擇支付提成。畢竟，高達二十萬美元的額外銷售收入確實值得支付兩千美金的提成。
不過，如果現實情況並非如此的話，公司就不應該支付提成
即時提醒：或許，當銷售額度超過五十萬美元的時間，公司就存在因為必須加班或者其它成本上升導致日常運營工作中產生過多負擔的可能。如果現實情況果真如此的話，公司就應該考慮對這種「負擔」進行分散，將提成降為百分之零點五就是一種相當可行的選擇。此外，公司也可以容許銷售人員將額外業績按照一定比例轉移到下個月的定量中。
接下來，公司應該做的就是竭盡全力對運營流程進行優化改進，確保額外任務也能夠按時完成——畢竟，當牽扯到銷售方面時，再多也是遠遠不夠的。
3、沒有確保獎勵與風險之間建立起有機平衡。
如果問題很少而利益又極高的話，風險回報模式就會發生嚴重扭曲。
舉例來說，如果絕大部分現有收入都來自於兩到三名核心客戶的話，公司自然就會希望客戶群的范圍能夠擴大。因此，在激勵措施的調整部分中，會增加這樣的條目：當業績來自於新客戶時，現有的百分之一提成就會提高為百分之十。
如果單從激勵度的方面來看，這確實屬於一項不錯的措施。但是，如果絕大部分銷售人員都希望獲得更高工資的話，就會導致沒有動力維護現有客戶都全力四處打探新客戶的尷尬局面出現。畢竟，相比起可能的損失（部分提成只有百分之一的既有業務），得到的好處（帶來百分之十提成的新客戶）明顯大得多。這就意味著，他們會忙於聯絡可有可無的新意向，或許不再關心建立起良好的合作關系而只是在意不惜一切代價完成交易，可能會因為試圖連哄帶騙對各類交易進行變換導致與支持團隊之間出現矛盾，甚至可能會開始減少對於現有客戶的關注——進而影響到銷售團隊的既有文化，並擴展到全公司，導致重大問題發生。
總而言之，優秀的激勵計劃必須做到獎勵額度與風險大小的有機平衡——不論是對員工，還是對公司來說，情況都應該是如此。
4、協調不力導致內部沖突頻發。
當然，沖突屬於非常難於避免的問題。畢竟，如果涉及到利益方面的問題，不同團隊之間是無法做到完全統一的。
舉例來說，會計部門關注的核心就是在兩天之內完成所有工作。換句話說，他們關心的項目是完成的工作；原因在於這樣就可以開出發票來，進而獲得應有的獎勵。運營人員在意的情況是讓工作看上去正在完成：相比工作昨天的完成情況，他們關注更多的是盡一切可能讓今天的項目保持在高效運行狀況，原因就在於這是其激勵計劃的基礎所在。因此，如果出現了書面工作不完整的情況，他們總會敷衍道：「我們將很快處理好這件事情」。或者，當他們忘記了對某些項目進行標識歸類的話，就會給出：「嘿，對此我們深感抱歉，明天我們就會修復它——現在，我們正忙於產品製造工作」之類的推脫之詞。
盡管沖突是不可能完全消除掉的，但公司依然可以對現有運營過程進行調整優化，將發生的概率降到最低程度。因此，這里的關鍵就在於給出希望發生的結果——然後努力去實現，讓所有員工都明白，無論是出於自身還是總體利益的角度考慮，都應該選擇這么做。
5、眼界過於狹隘無法看到大局。
為確保獎勵措施能夠發揮作用，就應該將重點放在員工可以控制的具體行為——而不是人們無法控制的結果部分——之上。
在上世紀八十年代（或者九十年代，我太老了，已經記不清楚具體年份）的時間，美國當納利集團曾經選擇給每位員工都發放股票期權：如果公司股票價格在某個日期之前達到了預定目標的話，結果就會是人人都賺了。當時，公司的原始想法是，這不僅可以讓所有員工都關注大局，做到齊心協力，而且能夠展示領導層將對成功進行分享的真切願望。
然而，這里存在的問題是：股票價格通常都是上下波動不停，尤其是短期情況下，它們與員工能夠控制的因素之間也不存在什麼必然聯系。在我們這個案例中，商品與供應價格可能上漲，市場整體需求可能下降，電子圖書成為某些精明開發商眼裡的未來所在，市場會認為印刷屬於即將消亡的夕陽產業。結果就造成了，一名在製造工廠里工作的員工更象是一塊漂浮在海里不知所向的軟木，而不是一位股票價格之船的有力操控者。
因此，這會導致什麼情況發生呢？不管員工再怎麼努力，公司股票價格依然不斷下跌；最終，人們終於意識到，僅僅憑借自己的微薄努力是無法改變大局的。
實際上，在絕大部分情況下，更好的做法都應該是針對具體行為而不是通常結果進行獎勵。舉例來說，如果公司認為生產效率獲得提高屬於一項重要目標的話，就應該針對生產過程中轉換速度更快或者工作時間更多的員工進行獎勵——獎勵的目標就是生產提高程度。或者，執行特定工作所帶來成本方面的節約。
總而言之，對於公司來說，正確的做法應該是：選擇出一種可以帶來期望結果的特定具體行為，並對其進行獎勵。只有這樣，獎勵措施才能夠達到促進具體行動的既定目標。
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凸版印刷(深圳)有限公司
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深圳當納利印刷有限公司
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郵政編碼：518129
傳 真：(0755)84190014
電子郵箱：[email protected]
深圳當納利印刷有限公司
當納利公司是世界領先的跨國印刷集團。1864年創立，總部設在美國芝加哥。1956年在美國紐約股票交易所上市，年營業額達58億美元，位列財富500強之列。
另外,雅昌,大公,星光集團都很厲害啊. 不知道你能不能做進去了.
其實剛開始做業務,還是找一些小客戶切入,八卦嶺片區和南山區片村印刷廠最多.你可以去跑跑
⑼ 當納利這家公司怎麼樣主要做什麼的
看你喜歡怎樣的公司了！當納利近幾年在轉型，許多新的崗位，注重為客戶提供品牌傳播服務方案。不再是以前印企的風格。大公司的平台不一樣，年輕人進來可以學到許多。