Ⅰ 耐克股價大跌！半年多沒了8000億，反映了哪些問題
6月29日早間，位於美股的服飾巨頭耐克，股價大跌6.99%，報收102.78美元，並於盤中一度創下近2年來新低，市值一夜蒸發120億美元，約合805億人民幣，相當於A股“服飾一哥”華利集團的當前市值。耐克股價大跌！半年多沒了8000億，反映了哪些問題？
Ⅱ 耐克股價跌近7%，市值一日之間蒸發120億美元，對公司的經營有何影響
耐克公司股價跌落將近7%，經過計算一日之間蒸發了120億美元。120億美元是一個什麼樣的概念，就不用小編多說了，而這也是給耐克公司帶來了非常大的經濟影響。當股價下跌之後，很多的股東也是處於一種慌張的現象，為了能夠避免自己損失更多，肯定是會有一些股東撤股。如果說大多數的股東都撤股了的話，那麼這家公司也很難經營下去。
小編對耐克這個品牌一直都沒有特別好的印象，從最先開始的營銷到後來抵制新疆棉花以及一些侮辱國人的言語。而且耐克的售價在多個國家也是不一樣的，在本國的售價會更加的便宜一些，而在我們中國的售價要更加的貴一些。雖然說有一些運動人員非常的喜歡這個品牌旗下的東西，但我們不得不承認很多的國產品牌質量要比這個品牌的質量好得多。
Ⅲ 股票能長期持有嗎
如果上市公司出現上交所及深交所股票上市規則規定的情形，交易所是有權決定暫停上市公司股票上市交易的。根據《中華人民共和國證券法》第五十五條規定，上市公司有以下情形的，由證券交易所決定暫停其股票上市交易：（一）公司股本總額、股權分布等發生變化不再具備上市條件；（二）公司不按照規定公開其財務狀況，或者對財務會計報告作虛假記載，可能誤導投資者；（三）公司有重大違法行為；（四）公司最近三年連續虧損；（五）證券交易所上市規則規定的其他情形。第五十六條上市公司有下列情形之一的，由證券交易所決定終止其股票上市交易：（一）公司股本總額、股權分布等發生變化不再具備上市條件，在證券交易所規定的期限內仍不能達到上市條件；（二）公司不按照規定公開其財務狀況，或者對財務會計報告作虛假記載，且拒絕糾正；（三）公司最近三年連續虧損，在其後一個年度內未能恢復盈利；（四）公司解散或者被宣告破產；（五）證券交易所上市規則規定的其他情形。
退市後，投資者無法在二級市場交易該只股票。可能會被重組後重新恢復上市，可能會退到老三板，可能會破產。
如果股票沒有被退市或者暫停上市，是可以在二級市場交易的。您可以根據這只股票的價值進行判斷持有時間。
Ⅳ 850億一夜灰飛煙滅，耐克跌落神壇，是什麼原因導致的
耐克公司的850億元人民幣的市值一夜灰飛煙滅，耐克跌落神壇，這主要是由內因和外因導致的，由於耐克公司本身就不思進取，再加上國產鞋品牌廠商目前正在暗暗發力，這也就意味著耐克的份額在我國只會進一步萎縮。
除了內部原因以外，我國國產鞋品牌廠商崛起也是一個重要原因，隨著安踏等國產廠商研發出更好看和更舒服的鞋子，而且衣服也要比耐克的便宜很多，在外觀和功能性差不多的前提下，大家自然也就會支持國產。目前安踏的銷售額早就已經超過了阿迪達斯，這跟耐克的80億美元的銷售額也快差不多了，這也就意味著耐克的生存空間進一步壓縮。
Ⅳ 喬丹一年從耐克公司分多少錢
喬丹一年從耐克公司至少分一千多萬的錢。
他的jordan有股份，年底都有分紅的，很豐富呢。
Jordan要簽約的球星都要喬丹確定，反正很厲害呀，肯定有錢！
Ⅵ 耐克的企業理念是什麼
1、Nike:Just do it：體現了耐克企業文化中注重個性化的特點，不管是工作，生活，運動，想到就做。體育、表演、灑脫自由的運動員精神」是耐克追求的個性化的公司文化。
2、（一）把公司文化個性化
「體育、表演、灑脫自由的運動員精神」是耐克追求的個性化的公司文化。這個具有鮮明特徵的公司文化一反傳統觀念的企業形象，是由公司創始人菲利普·耐特創立的。
（二）營銷戰略創新的動力來自文化理念的創新
塑造企業和產品完美和充滿活力的形象是公司的戰略目標。奈特認為，青少年的模仿能力極強，對品牌也極為敏感，校園里的明星人物的穿著經常會成為模仿的對象，因此只要設法讓最有魅力的運動員穿上耐克，就必定能吸引全國為數眾多的人的模仿。
（三）進一步改革創新、實施營銷新策略
為了能在已飽和的美國市場站住腳，耐克已更新「外觀」技術，推出了一系列新款跑鞋運動鞋等多種訓練用鞋。
(6)耐克公司股票分紅情況擴展閱讀
NIKE鞋主要材質如下
（1）Full Grain Leather全紋皮質、Nubuck牛皮皮面、Suede麂皮、Synthetic
（2）Ledather合成皮質、Synthetic Material合成材質、Mesh網布面、Lycra萊卡彈性布料、
（3）Gore-tex防水布料、Foamposite專利鞋身材質、Drag-on耐磨材質、BRS1000碳素纖維橡膠、
（4）Non-marking無痕橡膠、Solid Rubber硬橡膠、Duraon橡膠、DRC耐磨硬橡膠、Gum Rubber生橡膠、
（5）Sticky Rubber軟橡膠、中底材質、PU材質、PHYLON材質、EVA材質、LUNAR材質。
參考資料來源：網路-耐克
Ⅶ 喬丹作為AJ公司的小老闆，每年能拿到多少的分紅
喬丹是NBA歷史長河中的超級巨星，也被許多球迷、媒體公稱為是NBA歷史第1人，被稱為“籃球之神”。“飛人”邁克爾喬丹，NBA歷史最偉大的球員，沒有之一。在喬丹的生涯，他不僅僅兩度拯救了市場低迷的NBA，同樣他的出現也幫助了一家瀕臨倒閉的小公司，那就是當年的耐克公司。
當年自從喬丹簽約耐克之後，耐克便一躍而起，如今耐克也成為了世界上數一數二的運動品牌，喬丹不僅是AJ品牌的代言人，還是這個品牌的小股東。根據相關媒體報導，耐克品牌每年的銷售利潤高達數十億美元，這也讓擁有5%股份的喬丹老爺子，每年都能賺取一大筆財富。也就是說喬丹每年凈輸入差不多可以達到2億美金左右。
Ⅷ 耐克最新年報出爐，這份報表釋放了什麼趨勢
毛利潤和凈利潤正在提高，耐克還會低於產品性能，逐步提高在各大市場的產品佔有率。
耐克已經成為非常成熟的產品製造企業，主要生產的是運動服裝和運動鞋。與此同時，耐克還會與眾多奢侈品進行合作，從而推出聯名產品，這一類產品的售價高於普通商品。
按照慣例，耐克需要在規定的時間內發布財務信息，公開且透明的方式令投資者和股東放心投資。以剛公布的財務數據為例，該公司的毛利潤達到了46%，去除其他成本之後，耐克公司的凈利潤達到了60億美元。相比於眾多運動品牌，耐克在凈利潤和毛利潤方面的優勢非常明顯。
綜上所述，無論任何品牌的毛利潤如何上漲，品牌方都應該以消費者為主，而且品牌方應該火速提高產品質量。當品牌生產的鞋子與價格不成正比時，消費者也會選擇更具性價比的品牌。耐克在發展市場的同時，保持原則，才能使品牌獲得用戶信賴。
Ⅸ NIKE公司為什麼要選擇單一品牌戰略（或品牌戰略）
1972年當耐克公司正式成立時，它只是體育用品界的無名後輩。而如今，全世界熱愛運動追求時尚的人們都為這個小小的對勾而瘋狂。耐克於上個世紀80年代推行的「輕資產」更是成為業界的主流運營模式，成為全世界體育用品製造商競相效仿的對象。本文將通過對耐克的品牌運營模式的探究，結合我國體育用品製造商的特點，探究出適合我國體育用品品牌運營的模式。
關鍵詞：品牌運營 輕資產模式 產品研發創新 市場營銷策略
1 背景介紹
成立於1964年的藍綬帶製鞋公司是耐克公司NIKE前身。1972年藍綬帶公司正式更名為耐克。創始人兼當時公司的首席執行官菲爾·奈特（Phil Knight）認准了高檔優質跑鞋市場的潛力，發起一場製鞋業的革命。70年代，耐克在美國國內迅速崛起，並逐漸將生產線擴展至人力成本較低的東亞。到了80年代中，耐克公司的年營業額達到近40億美元，在美國國內佔領超過50%的運動鞋業市場份額。自1986年以來，耐克公司的股票收益率平均每年增長47%，並在19861996年連續‑‑‑‑10年排在《財富》雜志評出的全美1000家公司的前10位。到了千禧年，耐克公司的年銷售額達到95億美元，超過同行業的品牌阿迪達斯、銳步、匡威、彪馬，成為近20年來最成功的消費品公司。（1）
2 什麼是耐克（NIKE）模式
2.1 輕資產運營模式的概念
「輕資產運營模式」 ‑‑‑‑10耐克公司創始人傳奇人物菲爾·奈特最大的貢獻在於其在80年代推行的「輕資產運營模式」，如今已成為全球體育用品行業的主流模式，成為了後來許多體育用品企業競相追求和效仿的對象。
「輕資產運營模式」，也是所謂的「虛擬經營模式」，就指將產品的製造和零售分銷業務外包，而集中資本力量與產品及其概念設計和市場營銷等業務，採用明星代言和創意廣告的方式，降低公司的資本注入，特別是生產線上大量固定資產的投入，從而獲得高資本回報率的模式。（2）
2.2 輕資產模式的理論基礎
「輕資產模式」的理論基礎是邁克·波特提出的企業「價值鏈」的理論，該理論認為企業在眾多商業活動中所創造的價值實際上來自企業價值鏈上某些特定的價值活動。這些價值活動，就是企業價值鏈的戰略環節。因此，要保持企業的壟斷優勢，關鍵在於保持企業價值鏈上關鍵環節的壟斷優勢。（3）耐克十分清晰地判斷出自己的戰略價值在於產品及概念的設計和營銷，所以它有效地運用和管理內部和外部資源渠道，根據與其疏密關系不同，把生產夥伴分類，根據其生產夥伴各自的特點進行管理，利用他們各自的優勢為公司創造價值。同時，耐克建立了自己的銷售網點和銷售團隊，使之成為自己的核心營銷渠道。通過指定經銷商、專營店面，指定代理商、次級經銷商，特約銷售人員和銷售點的方式，將分銷業務層層外包。這樣的營銷渠道具有較高的穩定性和較強的靈活性，既能適應市場需求的快速變動，又能保證企業文化和品牌理念的准確傳遞。(4)
2.3 耐克輕資產模式的推廣
耐克推行「輕資產模式」的80年代，正值全球製造業向發展中國家特別是向東南亞國家轉移的高峰，而各類體育產品也以低姿態從專業運動員走向大眾。耐克通過「輕資產模式」 的運營，抓住了市場的節奏，改變了美國運動鞋市場乃至體育用品市場的傳統商業模式。從產業鏈的角度來看，耐克革命性地整合了產業鏈的兩端，其核心包括產品的研發和創新與市場營銷策略兩部分。
下文將分別從產品的研發和創新與市場營銷策略這兩個方面進行分析，探究我國體育用品企業能夠借鑒的耐克模式。
3 產品的研發與創新
3.1 培養一支優質高效的研發團隊
耐克公司自成立的頭個10年後，便擁有100多名研究人員，從事專門的技術研發和產品開發。對於我國的體育用品企業而言，首先應培養一支具有深厚學術背景的研究團隊，研究范圍包括生物力學、工程技術、工業設計、物理、化學、運動生理學等學科。
同時，在擁有一支優質高效研發團隊的基礎上，應相應地設立顧客委員會和研究委員會，聘請現役和退役運動員、教練員、設備經營人員甚至包括外科醫生，共同參與審核各種設計方案，以求從各個領域獲得關於產品的修改建議。
3.2 開發核心產品技術
耐克運動鞋的開發充分體現了耐克在產品研發與創新端的高度投入。自1979年第一雙耐克氣墊跑鞋問世以來，擁有緩震、輕質等特點的氣墊運動鞋收到了人們的大力追捧，創造了運動鞋的革命，耐克已借機擴大自己的品牌，並屢屢將最新科技運用於運動鞋之上，成為運動鞋市場的霸主。
對於我國的體育用品製造企業而言，以運動鞋製造領域為例，可以首先通過購買目前最先進的技術專利，如自由科技中底、橋穩定裝置、跟穩定器、進貼合技術、激光蝕刻技術等多種最新技術，打造屬於自己的具有高科技含量的鞋品。在運用已成熟科技開辟一定市場的基礎上，開發自己產品的核心技術。（5）
3.3 重視產品技術的研發與創新，專注產業鏈的戰略環節
耐克動輒上千萬的產品研究與創新經費，是嚴格執行其「輕資產模式」的結果。我國體育用品企業的品牌運營，應集中資本力量於核心技術研發體系，這樣做是從本質上把握了耐克先進的運營模式，拋棄產業鏈中附加值較低的製造和銷售環節，做自己擅長的事，而把自己不擅長或利潤低的部分交給別人去做，從而才不能不斷擴大企業自身的優勢。
4 市場營銷策略
作為第一批入選美國營銷協會（American Marketing Association）名牌殿堂（Hall of Fame）的成員，耐克具備了名牌殿堂所謂的必須「持續成功、創造力高和開拓性強，對大眾的生活形態造成重大的影響，同時可以成為全美企業學習的對象」的觀點，開創了一種不可輕易被復制的耐克營銷模式。
4.1 具有鮮明個性，能夠傳播企業理念的定位策略
90年代初，耐克內部決策層層面臨耐克產品在全國化過程中的定位問題，是為全球體育用品市場提供統一形象的產品和服務，還是根據各國不同情況，制訂不同的戰略設計不同的產品‑‑‑‑這個問題一直困擾著耐克的決策層。根據西奧多·萊維特（Theodore Levitt）的「同質化」消費理論，在一個具有高度消費者認知的市場，商品標准化將是這個市場的發展形態。
對於我國的體育用品產業而言，目前的體育用品行業競爭日益激烈，並且逐漸成熟達到飽和，產品種類基本定型，是一個高度「同質化」的市場。因此，要想取得成功，特別是要在全球市場取得成功，就一定要明確地執行一套價值觀，並將它傳播到世界各地。同時，為了推動全球化進程，我國體育用品企業可逐漸放棄總部管理的經營方式，而採取本土化、市場為導向的決策模式，採取以「全球消費者」的需求為向導的定位模式。
4.2 在「輕資產模式」的指導下全球借力
耐克的市場營銷策略成功之處還在於其「輕資產運營模式「指導下的全球經營模式。「輕資產運營模式」決定耐克會專注於價值鏈的關節環節，也是自己最擅長的環節-----產品與概念的設計和營銷，而不打算依靠生產獲得更多利潤。
通過集中人力財力推出全新的運動概念和先進的產品技術，將生產基地由東南沿海轉移到勞動力更為廉價的中部和西部內陸地區，建立獨立的代工工廠，我國體育用品企業能夠在一定程度上規避製造風險，並且能更為專注地進行產品研發，從而大大縮短產品周期。同時可以採取授權零售的方式地整合海外資源，為公司創造了利潤，充分發揮全球經營模式對資源的合理調配能力。（6）
4.3 建立並恪守企業的核心價值觀
耐克市場營銷策略中最重要的環節在於其企業文化和品牌理念的塑造及傳遞。耐克公司的前身藍帶體育用品公司的雛形，是其創始人菲爾·奈特（Phil Knight）在斯坦福商學院上學時寫的一篇論文，他當時頭腦中的目標是：打敗以阿迪達斯為首的「鐵三角」，讓越來越多的運動員穿上高質量低價格的運動鞋。（7）因此他便有了建立一個偉大而長盛不衰的企業的理念，渴望這個企業是一個比他個人生命更偉大、更持久的公司‑‑‑‑雖然他當時只是一名研究生。這個組織最初根植於一套核心的價值觀‑‑‑‑為運動員提供高質低價的產品，為利益之外的追求而生存，並能以內生的力量不斷地自我更新，因而長盛不衰。
我國任何一個高瞻遠矚並且希望經久不衰的體育用品企業，首先必須對體育及體育用品有著不竭的激情，並且每一位從業人員需要具備奮斗不止的精神，把為體育事業服務的商業倫理貫穿於實際工作於企業運營的始終，恪守企業核心價值觀和目標。同時不斷更新自己的文化和運營方式，具體的目標和策略。在具體的經營過程中，我國的體育用品企業則需要通過迎合世界各地的文化標准和市場狀況的操作和策略，不斷重復向消費者強調自己的核心價值及企業文化。（8）
以耐克為例，我們可以看到企業核心價值觀的重要性。首先，「耐克」的英文名NIKE，是希臘女神名，代表勝利，有著鮮明的美國文化烙印，代表美國人自信、張揚的個性，同時也代表了追求勝利奮斗不止的體育競技精神。耐克的logo對勾（Swoosh，意為「嗖的一聲」），標記在全部耐克產品上面，具有極高的產品辨識度，具有運動的節奏感，充滿活力，代表耐克所宣揚的個性化、創造力的價值觀，成為消費者十分容易肯定並且樂於接受的文化體驗。
增加品牌的內涵，實際是提高了其產品的附加值，使其高價格成為消費者心理特有的品牌文化價值的認同。我國體育用品企業的目標，應該是在為消費者提供高質量產品的同時，提供高質量的文化體驗，甚至可以通過高定價來降低人們的決策成本。我國的體育用品企業，應該當仁不讓地成為我國流行文化的象徵，成為消費者特別是年輕消費者關於文化身份認同的歸宿。（9）
4.4 杜絕生硬說教的廣告手段，通過體育明星傳遞企業文化
通過向消費者傳遞自己的企業文化，耐克使自己的核心價值觀成為一種被物化了的體育精神和人類征服自然和超越自我的象徵。當然這個過程並不是生硬的說教過程，不過令人震驚的是耐克採取的手段竟是市場營銷的常規廣告手段‑‑‑‑體育明星的名人效應，但是耐克的明星廣告卻是充滿優質創意的，賦予了明星及明星代言的產品一種能夠滿足實際和潛在客戶視覺美感和情感附加值，結合廣告學最基礎的原理規矩，二者兼容並包，共同鑄就了耐克卓越恆久的品牌。
籃球用品市場中的青少年市場，是我國體育用品企業應重點關注的市場，因為青少年崇敬英雄人物，追星意識極強，渴望受人關注，想像力豐富並且充滿夢想，並且籃球運動在我國越來越受歡迎，普及程度越來越高。以耐克為例，1984年，耐克與後來的籃壇神話當時的毛頭小子邁克爾·喬丹簽訂了一份5年高達百萬美金的合同，同時將喬丹作為市場戰略和運動產品生產的核心。後來事實證明，耐克這個抉擇是歷史性的，喬丹不僅代表了非裔美國運動員卓越的運動能力，為耐克贏得了非裔美國人市場，同時喬丹身上凝聚的追求變革的個性以及令人振奮的體育精神，完美地詮釋了耐克的企業文化，使耐克從跑鞋市場成功進軍籃球裝備市場，成為高端籃球裝備市場的龍頭老大。（10）
擁有眾多一線運動明星作代言，並不是我國體育用品企業應採取的營銷策略，而應該是採取金字塔狀的明星推廣戰略，從頂級明星到國家隊再到各級聯賽中的隊伍，直至青少年運動隊，充分發揮運動明星的輻射作用。正確運用明星效應的秘訣不在於僅僅製造出優質的運動裝備，而是通過不斷推陳出新的概念創新，讓這些明星走在時尚的前沿，為人們提供追隨效仿的對象。
5 合理效仿「耐克模式」，超越「耐克化」生存
目前，全球范圍內的體育用品越來越趨同於耐克模式。耐克模式帶給我國體育用品企業的啟示是：通過輕資產模式運用，集中力量進行產品的研發和市場營銷手段的創新，體育用品企業能夠實現資源最優配置從而實現利潤最大化。然而，在合理效仿耐克模式的同時，我國體育用品企業要增強自主獨立性，特別是在外部經濟環境部穩定，而內部市場是全世界最具消費潛能時，要立足內部市場，消化外部風險，超越耐克模式，創造自己的品牌運營模式，才能在未來與來自全世界的跨國公司的競爭中奪得頭籌。以上是學生對體育用品品牌運營的一點淺見，不足之處，衷心地希望各位專家、學者指正。
參考文獻
Ⅹ 耐克如何打敗匡威喬丹為何把4.5耐克股份換成了AJ分紅權
在1984年之前匡威一直穩坐NBA球鞋品牌頭把交椅，即使是到了1991年，匡威的年度銷售量依舊還能再壓住耐克一頭，但是屬於匡威的好日子也就到此為止了！隨後耐克開始全方面爆發，並在兩三年內就成為了北美的龍頭老大，而起到「杠桿」作用的就是邁克爾喬丹！ 不過當年耐克簽約喬丹時可謂是小心再三了，甚至在合同裡面還單獨為喬丹設置了三個高難度條件！ 下面就讓我們回顧那段 歷史 ，看看當時發生了哪些有趣的事情？
耐克成立於1972年，但是因為匡威一家獨大，再加上阿迪達斯在籃球領域的沖擊，所以耐克分到的份額一直少得可憐！ 尤其是在關鍵的球星爭奪上，包括J博士、魔術師和拉里伯德等明星球員都被匡威攬入囊中，因此接連運營不善的耐克公司在84年的處境已經是岌岌可危了！
為了挽救公司的現狀，耐克急需一位全明星首發級別的球員來代言他們的產品，而這個時候喬丹大學時期的主教練史密斯有一位好友名叫瓦卡羅，而瓦卡羅正是耐克的高管之一，在聽到好友的抱怨後， 史密斯跟他說：你們看看他行不行？史密斯指的就是喬丹！
在看過喬丹的比賽後，瓦卡羅意識到這是一個絕佳的機會，因此他代表耐克公司向喬丹發出了邀請，並提供了一份25萬美元一年的合同，這個價格已近可以媲美當時聯盟的一線球星了，但是 喬丹並沒有接受！因為喬丹還在等阿迪達斯的報價，受哥哥的影響，喬丹一直對阿迪情有獨鍾！
最終耐克這邊決定拼一次，他們將合同提高到了50萬美元一年，這已經是魔術師和拉里伯德這個級別的價格了！最終在父親的建議下，喬丹同意了與耐克的面談， 在面試中耐克公司還專門為喬丹製作了一個籃球視頻，最終他們打動了喬丹，雙方簽約順利完成！
當時喬丹畢竟只是一名新人，雖然合同總額達到了魔術師的水平，但是為了保險起見，耐克在合同中特意設置了三個高難度條件！ 第一個是拿到第一年的最佳新秀或者三年內入選全明星；第二個是三年內場均得分超過20；第三個是三年內球鞋銷量達到400萬美元！
從這三個條件上能看出耐克當時對未來的前景也是不看好，簽約喬丹這筆操作只是死馬當活馬醫而已！結果沒想到喬丹第一年就給了他們巨大的驚喜！
在喬丹新秀第一個賽季中喬丹就以28.2分6.5籃板5.9助攻2.4搶斷的超級數據擊敗了同屆對手奧拉朱旺、鮑維、巴克利等對手，拿到了這一年的最佳新秀獎！同時在全明星票選上喬丹也以60萬張選票擊敗了以賽亞托馬斯、丹尼斯、蒙克利夫、普萊斯等對手直接將全明星首發的位置拿到了手中！
如果喬丹在賽場上的表現只是讓耐克驚訝，那在球鞋銷售上的成績就足以讓耐克全體成員驚喜了！ 在1983年整個耐克公司的銷售量也只有三百萬美元出頭，而他們與喬丹合作的第一年，球鞋銷售額就達到了恐怖的1.26億美元！耐克一名高管回憶道，那一年公司不停的擴建廠房，員工不停的加班生產，但耐克所有人都累並快樂著！
隨著喬丹的崛起，匡威終於感到了一絲壓力，不過當時匡威仍然手握魔術師和拉里伯德這兩張王牌，所以在整個八十年代匡威依然占據了絕對的領先優勢！但是他們依然小覷了喬丹的影響力， 在喬丹生涯九次全明星票王的人氣帶動下，耐克每年都是成倍的增長！ 終於到了九十年代，隨著喬丹擊敗魔術師成為聯盟新王後，耐克終於有了正面挑戰匡威的實力和底氣了！
在魔術師和伯德老去後， 匡威在代言人選上先後選擇了大蟲羅德曼和狂人斯普雷瑞爾，結果失敗後又把最後的希望壓在了拉里約翰遜身上，最終拉里約翰遜場內外風波不斷，反而為匡威帶來了負面的影響 ，最終2001年匡威宣布破產，隨後2003年耐克以3.5億美元的價格收購了這位六七八十年代聯盟最大的巨頭產業！
當然匡威的失敗肯定不止是球場上的因素，匡威賴以成名的就是它的「帆布鞋」系列！結果在1982年耐克開始研發氣墊籃球鞋時，匡威依然沉浸在「簡單布鞋」的概念上！於是氣墊籃球鞋的出世再加上喬丹的人氣效應，終於讓耐克有了逆襲的可能！
喬丹與耐克公司第一份合同只有5年，所以為了留住喬丹，耐克不得不開出更優厚的價碼！因此 在第二份終身合同里，耐克先是送出了4.5%的公司股份，隨後又答應以後喬丹的球鞋上將不再出現耐克的標志，轉而為喬丹專門設計了飛人的標簽！
當然再好的合作夥伴也會出現矛盾，由於喬丹經常干涉AJ系列的運營，同時對於一家上市公司而言，4.5%的股份實在是太多了，甚至會影響集團的決策和經營，因此 在2003年，耐克與喬丹經過商討後決定，將耐克旗下的AJ系列單獨分出來成為獨立的品牌！同時喬丹在耐克4.5%的股份也轉化成AJ公司每年利潤中66.7%的分紅權！
我們不知道當時喬丹是處於主動還是被動的位置，按照如今耐克1600億美元的市值，喬丹當初4.5%的股份可以賣到接近80億美元之多！而按照去年喬丹1.6億美元的分紅來算，喬丹要50年才能賺到80億！
不過以喬丹的經商天賦，即使將股份套現成80億現金，喬丹一年也不一定能賺到1.6億！同時對於個人來說，30億還是50億已經沒有太大的區別了！ 所以耐克不受干涉專心經營，而喬丹有耐克專業的團隊打理，個人安心收錢，雙方都不虧，各安其所，也算是雙贏了！