① 華為的股權激勵是怎樣的
創業期股票激勵：
創業期的華為一方面由於市場拓展和規模擴大需要大量資金，另一方面為了打壓競爭者需要大量科研投入，加上當時民營企業的性質，出現了融資困難。
因此，華為優先選擇內部融資。內部融資不需要支付利息，存在較低的財務困境風險，不需要向外部股東支付較高的回報率，同時可以激發員工努力工作。
1990年，華為第一次提出內部融資、員工持股的概念。當時參股的價格為每股10元，以稅後利潤的15%作為股權分紅。那時，華為員工的薪酬由
工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數量幾乎相當。其中股票是在員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發，一般用員
工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權。
華為採取這種方式融資，一方面減少了公司現金流風險，另一方面增強了員工的歸屬感，穩住了創業團隊。也就是在這個階段，華為完成了「農村包圍城
市」的戰略任務，1995年銷售收益達到15億人民幣，1998年將市場拓展到中國主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發中心，海外市場銷售
額達到1億美元。網路經濟泡沫時期的股權激勵：
2000年網路經濟泡沫時期，IT業受到毀滅性影響，融資出現空前困難。2001年底，由於受到網路經濟泡沫的影響，華為迎來發展歷史上的第一個冬天，此時華為開始實行名為「虛擬受限股」的期權改革。
虛擬股票是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值權，但是沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業時自動失效。虛擬股票的發行維護了華為公司管理層對企業的控制能力，不至於導致一系列的管理問題。
② 華為的股權激勵是怎樣的
首先，華為並沒有全員持股，我研究了華為近些年披露的財報，都顯示華為有很多員工得到了股權激勵，但並不是全員持股。
截至2018年12月31日，華為員工持股計劃參與人數達96768人，華為有18萬員工，參與股權激勵的員工人數超過50%，華為創始人任正非持股降至1.14%。
華為成立了持股員工代表會，持股員工代表會由115名持股員工代表組成，代表全體96768名持股員工行使有關權利。
【激勵】貿然效仿華為全員持股，可能適得其反
華為為何沒有全員持股，其實從任正非先生的講話中就能得出結論，那就是得到股權激勵的華為員工，必須是滿足一定條件的員工，比如滿足最低的工作年限要求，滿足考核的工作業績要求，等等。
其次，股權激勵不是大鍋飯。
有些企業家或者創業者認為，既然股權激勵的作用這么大，那我就給所有的員工做股權激勵好了，大不了我把整個股權池子做大，這樣每個員工都有份，拿到股權的員工就會打了雞血一樣為公司工作了。
如果這樣做，不但不能起到股權激勵效果，甚至會起到反效果。
上上周就有一個客戶，找到我們，他們自己做了一套股權激勵的方案，希望我們做風險把控。
有律創始人，著名股權專家，王英軍律師說：如果涉及到股權激勵，有律不會只做法律風險控制的服務，因為這個服務不能充分體現有律股權激勵服務的真正價值。同時，股權激勵的風險不只是違約之類的合同法律風險，還有股權激勵方案實施的可操作性，股權激勵效果的可期待性。
而我們看過方案之後，發現這個客戶就存在全員激勵的問題。公司已經完成A輪融資，估值超過5億元，員工將近100人。公司想對這100人都進行股權激勵。在溝通的時候，公司創始人甚至引用了阿里前台被股權激勵，最後成為阿里合夥人的案例，她也希望通過這個案例來激勵全體員工，達到公司更快發展的目的。
在分析了全員股權激勵的利弊後，客戶接受我們的建議，對股權激勵方案進行調整，並且對方案中的定價機制、行權機制、考核機制、轉讓機制、套現機制、退出機制以及違約機制等都重新進行了調整。客戶也相當滿意。
最後總結一下，公司的股權激勵不能夠不考慮公司發展狀況，直接搞個全員的股權激勵，應該是一個由原點逐漸向外、呈扇形擴張的過程。
③ 華為員工股權激勵制度
制度內容如下：
1.創業期股票激勵：
1990年，華為第一次提出內部融資、員工持股的概念。當時參股的價格為每股10元，以稅後利潤的15%作為股權分紅。當時，華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數量幾乎相當。其中股票是在員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發，一般用員工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權。
2.員工持股改為激勵制度：
1997年，華為參照深圳頒發的員工持股條例進行改制，員工所持股份由工會託管，隨著公司效益的提升，員工持股制也就演變成了激勵制度。為了提高對人才的吸引力，以1元的股票發行價格向內部發行股票，並拿出每年凈資產的增量對員工進行股權分配，加大了員工的配股力度。
3.虛擬受限期股計劃：
2000年，為解決資金和激勵問題，華為再次進行調整，實施虛擬受限期股。主要強調股票的增值與分紅，激勵對象不再享有表決權，同時強調員工離職的激勵福利喪失。該類期權的行權期限以4年為周期，每年四分之一，而且從初創期的全員激勵走向了核心技術員工以及管理層的重點激勵方向上。
4.配股融資計劃，進行人才鎖定：
2003年，SARS危機致使通信行業的出口收到嚴重影響，同時面對員工出走思科等現象，為了進一步強化股權激勵的效果，吸引和留住核心人才，此次調整後的股權激勵計劃明確了配股鎖定期，即員工3年內不得兌現，一旦離開期權即作廢。同時兌現比例下降到年1/10的比例。該計劃的實施基本扭轉了當時華為所處的困境。
5.崗位激勵計劃：
2008年金融危機大爆發，為了穩定人心，吸引人才，華為進一步革新，以員工崗位級別明確持股上限的方式實施了飽和配股激勵計劃。當然，該計劃的實施，致使老員工基本已經達到持股上限，沒有參加配股。但是，由於此次股權激勵的年利率是6%，明顯高於同期銀行存款利率，致使老員工仍然持有公司股權。基本實現了企業的穩定。
6.TUP計劃：
2014年華為推出了TUP(Time unit Plan)計劃，即每年根據不同員工的崗位及級別、績效，配送一定比例的期權。這種期權不需要花錢購買，周期一般是 5 年。購買當年沒有分紅，前三年每年分紅1/3，第四年獲得全部分紅。同時最後一年獲得股票增值結算，然後股票數額清零。該計劃不僅緩解了員工購買股票的現金壓力，同時通過期權方式強化員工工作積極性。
④ 華為每股分紅多少
華為股票每股分紅為1.86元。
【拓展資料】
華為技術有限公司，成立於1987年，總部位於廣東省深圳市龍崗區。華為是全球領先的信息與通信技術（ICT）解決方案供應商，專注於ICT領域，堅持穩健經營、持續創新、開放合作，在電信運營商、企業、終端和雲計算等領域構築了端到端的解決方案優勢，為運營商客戶、企業客戶和消費者提供有競爭力的ICT解決方案、產品和服務，並致力於實現未來信息社會、構建更美好的全聯接世界。2013年，華為首超全球第一大電信設備商愛立信，排名《財富》世界500強第315位。華為的產品和解決方案已經應用於全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。
一般經營項目是：程式控制交換機、傳輸設備、數據通信設備、寬頻多媒體設備、電源、無線通信設備、微電子產品、軟體、系統集成工程、計算機及配套設備、終端設備及相關通信信息產品、數據中心機房基礎設施及配套產品（含供配電、空調製冷設備、智能管理監控等）的開發、生產、銷售、技術服務、工程安裝、維修、咨詢、代理、租賃；信息系統設計、集成、運行維護；集成電路設計、研發；統一通信及協作類產品，伺服器及配套軟硬體產品，存儲設備及相關軟體的研發、生產、銷售。
2022年2月，華為與迪拜水電局簽約承建的中東和非洲最大太陽能供電數據中心，由來自6個國家的華為員工組成的項目交付團隊，用5天半的時間，已在中東沙漠建設2000+平方米機房。數據中心第一期計劃在今年5月份投入使用，3月將試運行。整體園區規劃面積超過10萬平方米，將採用100%綠電驅動，是中東和非洲最大低碳數據中心。
⑤ 華為的股份是怎麼分配的
員工持股分紅，屬於內部按勞分配！
⑥ 華為的工資真的有傳說中那麼高嗎
華為的工資確實是很高，但是他對員工的要求也是高的首先技術上你必須達到一定的標准，其實在對企業的忠誠度和奉獻多少一定是無可挑剔的所謂的就是高工資就需要有高付出。
華為2017年年報數據顯示，2017年雇員費用共1402.85億元人民幣。年報並未給出一個確切的員工總數，只是較為籠統的說「員工約18萬名」。按照18萬員工來算，1402.85億雇員費用摺合人均77.94萬元人民幣，接近80萬元人民幣。
關於華為人均收入網上流傳較多的說法是人均收入60萬。我計算得到的數字要高出不少。這個差異可能是由於計算口徑不同導致的。按照華為年報的數據，「雇員費用」包括四個部分：工資、薪金及其他福利1068.51億元，時間單位計劃171.55億元。
設定受益計劃36.65億元，以及定額供款計劃126.14億元。時間單位計劃是華為實行的基於員工績效的利潤分享和獎金計劃。設定受益計劃和定額供款計劃是退休計劃。估計網上的數字只考慮了工資、薪金及其他福利部分，而沒有考慮獎金和退休計劃。
一、華為員工的收入放在美國也是很高的
美國法律要求上市公司在其2017年1月1日之後的財務年度報告中披露員工總收入的中位數。華爾街日報網站上有一個表格，裡面有1111家公司的數據。這些數據來自美國標准普爾500指數，標准普爾400指數和標准普爾600指數的成分股中截止到2018年4月底已經公布員工收入的企業。
按照2017年年底6.51的美元兌人民幣匯率，華為人均77.94萬元人民幣的收入相當於11.97萬美元。在我們統計的1111家美國公司中，11.97萬美元要高過其中的952家，而低於159家。華為的員工人均收入是高於高盛和摩根斯坦利的員工收入中位數的。
我們在提到華為的時候說的是平均數，而在提到美國公司的時候說的是中位數。中位數指的是排在最中間的員工的收入。平均數容易被收入非常高的少數人影響，而中位數不會。一般來說，中位數要低於平均數。我們上面在華為和美國公司之間的比較對美國公司有點不公平。
華為並沒有公布員工收入的中位數，美國公司也沒有公布平均數。我們無法對中位數和平均數所導致的影響進行分析。不過按照我個人的經驗，華為的員工中位數很可能要顯著的低於平均數，到底是20%或者是50%就不好說了。不過不管怎麼樣，華為員工的人均收入還是非常高的。
二、我們在迅速進步，但是和美帝的距離依然巨大
相比於一家普通中國企業而言，華為員工的人均收入顯然要高出很多。我們2017年全國居民人均收入尚不足3萬元人民幣。需要指出的一點是，華為業務遍及全球170多個國家和地區，18萬員工擁有超過160種國籍，海外員工本地化比例超過70%。
我們不知道華為海外的外籍員工主要分布在哪裡。如果主要在比較發達的經濟體的話，待遇是否會比在大陸工作的員工要高。
三、高端人才競爭是全球化的
科技進步說到底靠的是人才以及培養人才、吸引人才和利用人才的機制。收入不是唯一的因素，但卻是最重要的因素。國內近些年在人才引進方面力度和成果都很大：不論是高校、其他科研機構還是企業。國內學生出國讀博的人數巨大。
現在基本上很難找不到沒有中國人的院系或者研究團隊。這是大量的人才儲備。我們的大城市很多，這適合人才集聚；不過生活成本上升有點太快。
⑦ 華為公司是如何實行股權激勵的
華為的虛擬股激勵計劃，始於2000年。員工可以以每股凈資產的價格購買公司股票，此後可以每年獲得分紅。股票是虛擬股，能獲得收益分紅，但是沒有投票權，表決權。這種制度的優勢是讓員工一起享受公司成長果實的同時，避免了控制權的分散。
據媒體報道，在2000年投資的華為股票，十年之後，所持股票價值增長超過15倍。所以，購買公司的虛擬股對華為員工來說，是非常穩定且高收益的投資方式。這一激勵模式幫助華為逐步成長為全球領先的通信設備廠商。
但是，運行多年的股權激勵也逐漸顯現出一些弊端。
首先就是有很多老員工手裡持有大量的虛擬股，他們可以坐享分紅而無需持續奮斗，這與華為股權激勵的理念並不相符。
其次，員工需要自己出資購買虛擬股。雖然日後收益可觀，但是起始投入的錢對很多員工來說，也是一筆不小的支出，甚至很多員工需要借錢來買。所以對大家來說，購買公司虛擬股成了一個「甜蜜的負擔」。
華為也看到了這些問題，於是在2013年，華為推出新的「時間單位計劃」(Time Unit Plan)，改良了過去的股權激勵方案。
新的激勵計劃既讓年輕員工免於出資購買的負擔，又杜絕了老員工坐享其成。完美解決了上一任制度留下的問題。
從實股到虛擬股再到TUP。這一系列不斷優化改進的過程，證明了華為真正想要用股權去激勵員工成為「奮斗者」並獲得應有的獎賞。任老闆曾說：錢分好了，管理的一大半問題就解決了。
⑧ 華為的股權激勵制度有何特點
股權激勵制度也是有很多的特點，因為他的激勵制度可以產生很多的動力，所以很有特點。