㈠ 華為的股份是怎麼分配的
員工持股分紅，屬於內部按勞分配！
㈡ 華為的股權激勵發展歷程
答：華為的股權激勵堪稱經典。
1、股票激勵1990 年，初創期的華為面臨著擴大再生產和提高研發能力的雙重需求。而無論是迅速佔有更多的市場份額還是通過提高研發投入增強自主產權能力都需要大筆資金。起步的華為也有融資難的問題擺在面前。
所以，同時期華為採取股票激勵計劃，以1元的股票發行價格，按照稅後利潤的15%作為紅利向內部發行股票。據文獻顯示，當時華為的員工工資水平在1萬元左右，平均持股在1.5萬股左右，每年股票分紅0.7 元/股，年終獎大概在 1 萬元左右。同時，對於年終獎不夠派發額的，華為還為員工提供擔保進行銀行貸款。
2、虛擬受限股
2000年，由於網路泡沫危機，華為在接受大量關於伺服器、路由器等系統巨額訂單的同時，還面臨著老員工懈怠、核心員工出走問題。
為了解決資金和激勵問題，華為再次進行調整，實施虛擬受限股，主要強調股票的增值與分紅，激勵對象不再享有表決權，同時強調員工離職的激勵福利喪失。該類期權的行權期限以4年為周期，每年四分之一，而且從初創期的全員激勵走向了核心技術員工以及管理層的重點激勵方向上。
3、進一步調整後的限制性虛擬股
2003年，SARS危機致使通信行業的出口收到嚴重影響，同時面對員工出走思科等現象，為了進一步強化股權激勵的效果，吸引和留住核心人才，此次調整後的股權激勵計劃明確了配股鎖定期，即員工3年內不得兌現，一旦離開期權即作廢。同時兌現比例下降到年1/10的比例。該計劃的實施基本扭轉了當時華為所處的困境。
4、飽和配股
2008年金融危機大爆發，華為也發生了員工大批贖回所持股票的現象。為了穩定人心，吸引人才，華為進一步革新，以員工崗位級別明確持股上限的方式實施了飽和配股激勵計劃。
當然，該計劃的實施，致使老員工基本已經達到持股上限，沒有參加配股。但是，由於此次股權激勵的年利率是6%，明顯高於同期銀行存款利率，致使老員工仍然持有公司股權。基本實現了企業的穩定。
5、TUP計劃
2014年，由於華為的虛擬股信貸計劃遭到主管機構的暫停，面對老員工工作積極性降低問題，更重要的是為了通過長期激勵計劃招募更多的西方高管進行海外擴張。
華為推出了TUP(Time unit Plan)計劃，即每年根據不同員工的崗位及級別、績效，配送一定比例的期權。這種期權不需要花錢購買，周期一般是 5 年。購買當年沒有分紅，前三年每年分紅1/3，第四年獲得全部分紅。同時最後一年獲得股票增值結算。然後股票數額清零。
㈢ 華為股票分紅每年可以到賬么
可以到賬
第一財經記者從華為內部論壇了解到，華為在1月底公布了分紅數據，2021年仍然持續實施股票分紅
持股分紅是華為員工收入的重要組成部分，目前華為員工薪酬主要包括三部分：工資、獎金和分紅。華為內部員工表示，在A國極限打壓下，有目前的稅前分紅比例已經不錯。
但也有員工表示低於預期，但可以理解在當前環境下公司狀況。
㈣ 2014年華為股票分紅情況
能分多少啊這個的
㈤ 華為每股分紅多少
華為股票每股分紅為1.86元。
【拓展資料】
華為技術有限公司，成立於1987年，總部位於廣東省深圳市龍崗區。華為是全球領先的信息與通信技術（ICT）解決方案供應商，專注於ICT領域，堅持穩健經營、持續創新、開放合作，在電信運營商、企業、終端和雲計算等領域構築了端到端的解決方案優勢，為運營商客戶、企業客戶和消費者提供有競爭力的ICT解決方案、產品和服務，並致力於實現未來信息社會、構建更美好的全聯接世界。2013年，華為首超全球第一大電信設備商愛立信，排名《財富》世界500強第315位。華為的產品和解決方案已經應用於全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。
一般經營項目是：程式控制交換機、傳輸設備、數據通信設備、寬頻多媒體設備、電源、無線通信設備、微電子產品、軟體、系統集成工程、計算機及配套設備、終端設備及相關通信信息產品、數據中心機房基礎設施及配套產品（含供配電、空調製冷設備、智能管理監控等）的開發、生產、銷售、技術服務、工程安裝、維修、咨詢、代理、租賃；信息系統設計、集成、運行維護；集成電路設計、研發；統一通信及協作類產品，伺服器及配套軟硬體產品，存儲設備及相關軟體的研發、生產、銷售。
2022年2月，華為與迪拜水電局簽約承建的中東和非洲最大太陽能供電數據中心，由來自6個國家的華為員工組成的項目交付團隊，用5天半的時間，已在中東沙漠建設2000+平方米機房。數據中心第一期計劃在今年5月份投入使用，3月將試運行。整體園區規劃面積超過10萬平方米，將採用100%綠電驅動，是中東和非洲最大低碳數據中心。
㈥ 華為2014發年終獎發了多少錢
2014華為年終獎多少：
為2014員工工資是多少?華為2014年員工年終獎是多少?相關內容，僅供參考。
華為員工的獎金計劃與員工業績密切相關。員工獎金支付根據員工個人季度工作所負的責任、工作績效及主要完成項目的情況而定，同時也會考慮總薪酬包的情況。根據薪酬政策，我們每年對薪酬計劃進行審查和修改，以保證該項計劃能在市場競爭和成本方面保持平衡。
華為建立了一套面向所有員工的社會保障和福利機制，這一機制高於當地政策的要求，同時還包括了強制性的社會保險和額外福利等。
加班情況
95.64%的員工在工作中需要加班,4.36%的員工不需要加班
員工組成
華為有62.06%的人員為工程師和技術人員,5.09%的員工為銷售和服務人員
每周工作時間
72.94%的華為員工工作時間在：每周工作40-49個小時
21.86%的華為員工工作時間在：每周工作50-59個小時
4.32%的華為員工工作時間高於：每周工作60個小時
0.88%的華為員工工作時間低於：每周工作40個小時
華為員工對應的標准崗位工資
13-C：5500，B：6500，A：7500
14-C：7500，B：9000，A：10500
15-C：10500，B：12500，A：14500
16-C：14500，B：17000，A：19500
17-C：19500，B：22500，A：25500
18-C：25500，B：29000，A：32500
19-C：32500，B：36500，A：40500
20-C：40500，B：44500，A：49500
21-C：49500，B：54500，A：59500
22-C：59500，B：?A：?
完全勝任的系數是1，基本勝任的系數是0.9，暫不勝任的系數是0.8
地區差異系數：一級城市1，二級城市0.9,**城市0.8其它的0.7
15級3-4w多期權。今年每股分紅1塊多。
還有若干獎金、股票分紅
在華為，助理工程師的技術等級為13C-15B,普通工程師B的等級為15A--16A。普通工程師A的等級為17C-17A。高級工程師B的等級 18B-19B。高工A或技術專家19B--20A(華為技術專家的技術等級和待遇等同於**部門主管，若高級專家最高可達到一級部門正職的技術等級 21A-22B)，**部門主管19B。A,二級部門主管20A，一級部門主管21B,A--22B最高等級22A。
這里所說的年收入也因人而異。如一個社招的18級的員工，他進入華為以後的前四年每年的收入最多35萬。而一個土著18級，他的年收入最少百萬。這個差距是股票和獎金造成的。
拿18A來說，每個月要交5700左右的個人所得稅，扣除個人所交保險什麼的，算2000吧，32500-7700=24800.一年的工資稅後收入大概是30萬。獎金和分紅另計。
如果工作八年以上，可以去應聘16A(大多給16B,但是工資會低於上述所貼，上述的工資是每個級別的最高工資等級。工資開價 13500---15000之間)，工作六年的可以去應聘15A,B(工資開價12000--13000之間，如開價16級肯定不會給)。若自認為能力突出，項目經驗豐富，有經理級職務，或技術專家，可以去應聘18級，當然應聘的時候會和你討價還價，討價還價之後給你的級別一般會低於你的開價一大級。
如果工作十年或以前擔任過部門經理的社招員工，由於級別給的較高(17a以上者)大多數會趕到海外。
04 年進入華為的本科生目前大多15A,B。華為社招工作六年的能力和技術水平一般,基本能勝任工作普通社招員工，大多15A,B。如果在原公司是骨幹可以高兩個小級。即16B，16A。如果社招工作8年的普通員工，大多給予16A或17B。如果原公司(在業界有所聞名的公司)擔任過公司正式任命的部門經理，並有超過兩年擔任部門經理(部門主管)職務的經歷，有管理團隊工作的業績,或是工作十年以上的技術骨幹，則不走普通招聘流程。作為特招進入。級別一般給予 18A--17A。給予簽字費，股票。很多人會註明年終獎不低於某個數值。若是思科，愛立信，阿朗，諾西，等公司正式任命的部門經理(部門主管)則會給予等同於華為**部門主管的級別19B或19A。(這里所說的部門經理即公司正式發文任命的部門經理，負責管理一個部門，負責管理部門整個部門的工作，制訂部門計劃，監督管理員工，負責員工考核，召開例會分配任務等。。負責領導本部門全體員工完成公司或上級下達的各項任務的部門領導者。)。
應屆本科生最低級別就是13C.13c以下是3千多名生產線上的操作工的級別。
簽字費就是你願意來華為給你的補償金，一般是作為補償你跳槽損失的獎金。一般3-N萬。此簽字費特招員工或普通工程師B以上的員工才有。(華為挖骨幹員工的手段)。
特招一般三面，沒有普通社招的技術考試和群K。特招為每個產品線的人力資源也就是幹部部的主管，(幹部部是普通的負責招聘的部門，不是什麼招收幹部的部門，華為的幹部部就是公司人力資源下設在在每個產品線的二級部門，負責應屆招聘，社招，考核員工等。)，用人部門主管和技術骨乾麵，大領導。特招以面談為主。主要考察你領導團隊能力，項目能力，。。
最高級22A。和任一樣。華為好像只有此兩人為22A(具體不詳)，華為一級部門主管或副總裁在 22B,C--21C之間，二級部門總監 20A-20C，**部門主管19A--19C。(剛開始定級時**部門主管大多18A,B，現在過去若干年華為的級別也有水分了。大家的級別也有升高)
新入職的應屆本科13C，一般每一年2小級。此任職資格和你的技術等級掛鉤(但是內部有時又不掛鉤)，技術等級共為7級，7級只有一個，其餘的為 6A>6B>6c>5a>5b>5c>4a>4b>4c>.....1c)，形象的說，技術等級是職稱，任職資格是享受的待遇等級。也許有的人15年也到不了18A。也許有的人很快就到18A。不一而同。因人而異。
華為任職資格和技術等級是掛鉤的，規定為技術等級+13=任職資格，如技術等級3A，任職資格為3A+13=16A。規定是這樣，也有不匹配。
七千人離職事件發生在07年。2000年前入職的應該在1.3萬人左右。他們都是沉澱下來的員工。因為他們一直在華為工作。股票較多，年終獎也高，2000 年以前進入華為的工作都超過十年了，所以他們的年收入不止50萬。他們的收入是社招18A的三倍左右。大多在百萬左右。海外的更多。
如果社招進華為，年收入會低於華為同級別的員工，因為他們有股票，年終獎也高，社招員工要三年左右才能配到和級別相應的股票，年終獎三年才能和同級別的相同。剛進去年終獎很低，股票也配給的少。股票要達到飽和有三四年的過程。
因為每個級別都有完全勝任和不完全勝任或是不勝任，所以每個級別的員工的工資也有一些差異，股票也會有差異。這里所貼的是基本工資，如果不完全勝任，乘0.8系數。
勝任的工資要乘以0.8的系數。至於PL在華為不算什麼，是研發最極低的小組長。也許只是三五個人中臨時負責者，也許是二十來號人的小組長。很多研發人員外出為了提高身價，自己說自己是PL。(基本上無法求證)，**部門主管才有公司發文。如果有四級部門，有的PM可能也會有發文。
華為研發體系層級如下：普通研發---PL---PM----四級部門有的是PM為部門負責人(很多研發部門有四級部門，也有的沒有)--開發代表(**部門主管)----總監(二級部門主管)。
如果他工作六年多，任職資格15A。入職時以應屆生為例，入職工資5500+1000=6500，他工作六年了。要知道華為已經連續三年普調工資，即便是一次只加五百元，三次也有1500，初此之外的另外三年他還應該沒有一次加薪。這樣，工資為6500+1500=8000,此外，他是15a,即便是 15A的工資不匹配，也應該匹配14A或15B的工資標准。所以他15A不到10000的工資是特例。很少見。
以他工作六年多，15A為例，他的股票應該在8萬股左右。年分紅12萬左右。此外工作六年的年終獎應該在8萬以上。
若他的收入證明上和這個收入差距比較大。就會有疑問了。
至於華為的工資及分紅獎金開支，可以參照華為的收入，華為主要開支就是工資分紅獎金開支了。物料成本可以忽略。老任還是很大方的。
㈦ 華為公司的股權激勵計劃是從什麼時候開始的呢
具體哪一年
大概是1990年，華為公司成立三年的時候，開始股權激勵。1999年全員持股。
㈧ 華為近些年每股分紅情況如何
時代周報記者梳理獲知，2010年至2019年的10年間，華為每股分紅分別2.98元、1.46元、1.41元、1.47元、1.90元、1.95元、1.53元、1.02元、1.05、2.11元。
在此期間，虛擬受限股的股價震盪走高，2010年至2013年為5.42元/股，2014年微升到5.66元/股，2015年的5.9元/股仍未突破6元大關，直到2016年漲至6.81元/股，隨後3年保持在7.85元/股。
目前，華為暫未公布2020年年報。2019年年報中，華為員工數量增長至19.4萬人，員工持股計劃參與人數增長至10.5萬人。
(8)華為2014年股票分紅時間擴展閱讀：
華為2021年每股分紅比去年少0.25元
2月7日晚，有媒體報道，華為輪值董事長胡厚昆在公司內宣布華為2020年股票分紅，預計每股1.86元。2月8日，時代周報記者向華為相關人士求證，目前未獲回應。
華為是一家100%由員工持有的民營企業，公司股東有兩個：一個是工會，另一個是創始人任正非。截至2019年底，參與員工持股計劃的104572名華為員工擁有99.06%的華為股票，任正非本人所持有的股票只佔0.94%。
據媒體報道，華為員工在入職一到三年後，可視業績情況發放虛擬股票，通常在5萬股至10萬股。按此計算，部分華為員工此次分紅有望拿到18.6萬元。
㈨ 華為的股權激勵是怎樣的
首先，華為並沒有全員持股，我研究了華為近些年披露的財報，都顯示華為有很多員工得到了股權激勵，但並不是全員持股。
截至2018年12月31日，華為員工持股計劃參與人數達96768人，華為有18萬員工，參與股權激勵的員工人數超過50%，華為創始人任正非持股降至1.14%。
華為成立了持股員工代表會，持股員工代表會由115名持股員工代表組成，代表全體96768名持股員工行使有關權利。
【激勵】貿然效仿華為全員持股，可能適得其反
華為為何沒有全員持股，其實從任正非先生的講話中就能得出結論，那就是得到股權激勵的華為員工，必須是滿足一定條件的員工，比如滿足最低的工作年限要求，滿足考核的工作業績要求，等等。
其次，股權激勵不是大鍋飯。
有些企業家或者創業者認為，既然股權激勵的作用這么大，那我就給所有的員工做股權激勵好了，大不了我把整個股權池子做大，這樣每個員工都有份，拿到股權的員工就會打了雞血一樣為公司工作了。
如果這樣做，不但不能起到股權激勵效果，甚至會起到反效果。
上上周就有一個客戶，找到我們，他們自己做了一套股權激勵的方案，希望我們做風險把控。
有律創始人，著名股權專家，王英軍律師說：如果涉及到股權激勵，有律不會只做法律風險控制的服務，因為這個服務不能充分體現有律股權激勵服務的真正價值。同時，股權激勵的風險不只是違約之類的合同法律風險，還有股權激勵方案實施的可操作性，股權激勵效果的可期待性。
而我們看過方案之後，發現這個客戶就存在全員激勵的問題。公司已經完成A輪融資，估值超過5億元，員工將近100人。公司想對這100人都進行股權激勵。在溝通的時候，公司創始人甚至引用了阿里前台被股權激勵，最後成為阿里合夥人的案例，她也希望通過這個案例來激勵全體員工，達到公司更快發展的目的。
在分析了全員股權激勵的利弊後，客戶接受我們的建議，對股權激勵方案進行調整，並且對方案中的定價機制、行權機制、考核機制、轉讓機制、套現機制、退出機制以及違約機制等都重新進行了調整。客戶也相當滿意。
最後總結一下，公司的股權激勵不能夠不考慮公司發展狀況，直接搞個全員的股權激勵，應該是一個由原點逐漸向外、呈扇形擴張的過程。